Personalni strategik boshqarish

Mak Kinsey matritsasi Ushbu matritsa xam, BKG matritsasi kabi, ikki ulchamlidir, biroq ushbu uzgaruvchilar kuplab omillarga bog’liq buladi.
Urta korxonalarning jalb qiluvchanligi quyidagi turt boskichda baxolanadi:
- menejerlar urta korxonalarning jalb qiluvchanlik mezonlarini aniqlashi orqali;
- aloxida omillarning nisbiy axamiyatlarini aniqlab;
- menejerlar ayrim tarmoqlarning jalb qiluvchanligini korporatsiya portfeliga qayd qilishi orqali;
- xar bir urta korxonalar uchun umumiy baxolarni belgilash orqali. Firmaning raqobatchilik mavqei ham shunga uxshash tarzda baxolanadi:
- strategik menejer kompaniya raqobatlashayotgan xar bir soxadagi muvaffaqiyat omillarini aniqlaydi;
- muvaffaqiyatning xar bir hal qiluvchi omiliga uning uziga tegishli bulgan va raqobatli pozitsiyadagi nisbiy axamiyatiga bog’liq bulgan mavqe belgilanadi;
- sungra muvaffaqiyat omilining tarmoq uchun nisbiy axamiyatiga mos xolda xar bir urta korxonalardagi raqobat kuchining darajasi aniqlanadi;
Urta korxonalarlar BKG matritsasiga uxshagan MakKinsey matritsasi yordamida taqqoslanadi.
MakKinsey matritsasi tuqqizta katakka bulingan. Ularning uchtasida urta korxonalar «g’olib» hisoblanadi yoki biznesning eng qulay sohasi sanaladi. Uchta katak esa yutqazuvchi hisoblanib, ular biznes uchun eng noqulay bo’ladi.

Tarmoqning jalb qiluvchanligi	Raqobatli pozitsiya
	Yaxshi	O’rta	Zaif
Yuqori	G’olib	G’olib	Suroq belgisi
O’rta	G’olib	O’rta biznes	Yutqazuvchi
Quyi	Daromad ishlab chiqaruvchi	Yutqazuvchi	Yutqazuvchi

Bitta katak «so’roq belgisi» deb belgilangan (BKG matritsasidagi «yovvoyi mushuk» kabi). Bu biznesdagi mavxum, biroq istiqbolli xolatdir. Ushbu urta korxonalar qo’llab-quvvatlansa, «g’oliblar»ga aylanadi, biroq ularning
«yutqazuvchilarga» aylanib qolish xavfi xam bor. Katakchalardan biri «daromad ishlab chiqaruvchi» deb ataladi (BKG matritsasidagi «sog’in sigir» kabi).
MakKinsey matritsasi asosidagi taxlildan quyidagi strategik xulosalar kelib chiqadi:
- «yutqazuvchilar» tugatilishi yoki ularda xosil yig’ib olinishi lozim;
- «g’oliblar»ning va rivojlanayotgan «g’oliblar»ning pozitsiyalari mustahkamlanishi (shu jumladan, kerak bulsa moliyaviy investitsiyalar bilan xam) kerak;
- «daromad ishlab chiqaruvchilar»ning kuchli raqobatli pozitsiyalarini xisobga olgan xolda, ulardan daromadlarni «g’oliblarga» yoki tanlab olingan «suroq belgilariga» qayta investitsiyalashda foydalanish lozim;
- «o’rta biznes»ni «g’oliblar»ga aylantirishga yoki agar kelgusida istiqbolli bulmasa, «xosilni yig’ib olish»ga urinib kurish kerak.
Urta korxonalarning muvozanatlashgan portfelida asosan «g’oliblar» va rivojlanayotgan «g’oliblar», bir nechta «daromad ishlab chiqaruvchilar» va
«g’oliblar»ga aylana oladigan, birozgina kichik «suroq belgilari» bulishi kerak.
Biroq, kupincha kompaniyalarning portfellari muvozanatlashmagan buladi.
Bunday muvozanatlashmaganlikning turli kurinishlari 9.2-jadvalda kursatilgan.
Kompaniyalar portfelini muvozanatlashmaganlik turlari
8.1-jadval

Asosiy muammolar	Umumiy belgilar	umumiy tuzatishlar
«Yutqazuvchilar» xaddan tashqari kup	Moliyaviy oqimlarning mos emasligi. Daromadning mos emasligi O’sishning mos emasligi	«Yechintirish» (tugatish) «Yutqazuvchi» urta korxonalarda «xosilni yig’ib olish» «Daromad ishlab chiqaruvchilar»ni sotib olish. G’oliblarni sotib olish
«Suroq belgilari» xaddan tashqari ko’p	Moliyaviy oqimlarning mos emasligi. Daromadning mos emasligi.	«Yechintirish» (tugatish) Tanlab olingan «suroq belgilarida» «xosilni yig’ib olish»

«Daromad ishlab chiqaruvchilar» xaddan tashqari kup	O’sishning mos emasligi Ortiqcha moliyaviy oqimlar	«G’oliblar» ni sotib olish Tanlab olingan «suroq belgilari»ni hustirish va rivojlantirish
«G’oliblar» xaddan tashqari kup	Mablag’larning ortiqcha talab qilinishi Boshqarishda ortiqcha urinishlar o’sish va daromadning barqaror emasligi	Tanlab olingan «Rivojlanayotgan g’oliblar»ni «echintirish» «Daromad ishlab chiqaruvchilar»ni sotib olish

Mak Kinsey matritsasining katta afzalliklaridan biri uning moslashuvchanligidir. Ushbu yondashuv turli tarmoqlarning raqobatli muvaf-faqiyatning turli omillari bilan xarakterlanishini xisobga oladi. Ayni paytda unda BKG yondashuvlaridagiga qaraganda kuproq strategik muxim uzgaruvchilar xisobga olinadi. Ammo ushbu yondashuv xar tomonlama mukammal emas. Asosiy qiyinchiliklardan biri shuki, u bir qator muxim strategik echimlarni beradi, biroq ularning qaysi biri afzal ekanligini kursatib bermaydi. Demak, strategik menejer ushbu taxlilga sub’ektiv fikrlarni qo’shimcha qilishi kerak. Firmaning bozordagi xolatini aks ettirishning barqarorligi ham yana bir muammodir.
8.3. O’rta korxonalar evolyutsiyasining matritsasi
Bunday matritsaning ustunligi firma urta korxonalarining xayot tsiklining turli bosqichlari buylab taqsimlanishidir. Masalan, yuqori saloxiyatli «suroq belgisi» shaklidagi urta korxonalar va «rivojlanayotgan g’oliblar»ni kelgusida «ustivor g’oliblar» va «daromad ishlab chiqaruvchi»larga aylanishi uchun qo’llab-quvvatlash lozim. Potentsial «yutqazayotgan» urta korxonalarni imkon qadar tezroq
«echintirish» kerak. Etuklik va pasayish bosqichlaridagi urta korxonalardagi biznesni shunday boshqarish kerakki, ularning raqobat kuchidan foydalanish imkoniyati yaratilishi lozim. Ushbu urta korxonalarning xar qanday ortiqcha pul mablag’lari
«rivojlanayotgan g’oliblar»ni va usishning sekinlashish bosqichini boshidan kechirayotgan urta korxonalarni qo’llab-quvvatlash uchun ishlatilishi lozim.
Ushbu matritsa xam, Mak Kinsey matritsasi kabi, menejerlarga urta korxonalar portfelining muvozanatlashganlik darajasini baxolashga imkon beradi. Muvozanatlashgan portfelda «ustivor g’oliblar» va «daromad ishlab chiqaruvchilar», bir nechta «rivojlanayotgan g’oliblar» va yuqori potentsialli «suroq belgilari» bulishi lozim. Ayni paytda ushbu matritsa urta korxonalar portfelining dinamikasini baxolashga imkon beradi. Ikkinchi tomondan, ushbu matritsa Mak Kinsey matritsasiga qo’shimchadir, chunki u kupgina muxim omillarni aks ettirmaydi.
Bunday texnologiyaning ustunliklari quyidagilardan iborat:
- menejerlar uchun diversifikatsiya oqibatlarini taxlil qilish imkoniyati;
- aloxida urta korxonalar urtasidagi kerakli pul oqimlarining aks ettirilishi, firmaning oliy raxbariyati uchun resurslarni tug’ri taqsimlash imkoniyati;

- urta korxonalar portfelining muvozanat kontseptsiyasi urta korxonalarning xozirgi strukturasini aniqlashga va uzoq muddatli daromadlarni optimallashtirishga imkon beradi (muvozanatlashgan portfel - kompaniyaning kuchli jixati bulib, muvozanatlashmagan portfel esa uning zaifligi xisoblanadi).

Ammo urta korxonalar taxhlilining matritsa texnologiyasi ma’lum bir
«qopqon»larga olib kelishi mumkin:
- urta korxonalar sonining kupligi firma raxbariyati uchun axborotning g’oyatda kupligi tufayli turli muammolarni vujudga keltirishi mumkin (amalda bu urta korxonalar soni 40-50 taga yaqin bulganda yuz beradi);
- urta korxonalar va butun kompaniyaning moliyaviy ustunliklari urtasida ziddiyatlar vujudga kelishi mumkin;
- matritsa texnologiyasidan soddalashtirilgan xolda foydalanish vertikal integratsiyadan yoki bog’liq diversifikatsiyadan foydalanadigan kompaniyalar uchun muammolar vujudga kelishi mumkin (urta korxonalar urtasidagi muxim strategik munosabatlarni ham xisobga olish lozim).
8.4. Diversiyalangan firmaning strategiyasini aniqlash.
Diversiyalangan kompaniya strategiyasini baxolashdagi asosiy masala, u kirib borayotgan tarmokning jozibalilik masalasi xisoblanadi. Tarmok kanchalik jozibali bulsa, firma oldida foyda olishning shunchalik yaxshi uzok muddatli istikbollari ochiladi. Tarmokning jozibadorligini uchta yunalish buyicha baxolash mumkin:
1. Portfeldagi xar bir tarmokning jozibadorligi. Bunda kuyidagi savol urinli buladi: «Bu tarmok kompaniya va unda ishlashi uchun etarli darajada yaxshimi?» Kompaniyaga uz mablagini kuygan xar bir tarmok jozibalilik darajasi buyicha test sinovidan utishi mumkin.
2. Xar bir tarmokning boshkalarga nisbatan jozibadorligi.
Bu xolda javob berilishi kerak bulgan savol, « Portfelning kaysi tarmogi jozibalirok, kaysi biri jozibasizrok?» Tarmoklarni shu kursatkich buyicha turlarga bulish korporatsiya resurslarini joylashtirish tugrisida karor kabul kilish uchun dastlabki sharoit xisoblanadi.
3. Barcha tarmoklarning yagona gurux sifatidagi jozibadorligi. Bunda kuyidagi savol kuyiladi: «Tarmoklar yigindisi kanchalar jozibali ?» Daromadlarning va foydasi asosan jozibasiz tarmoklardagi faoliyat turlari xisobiga shakllanayotgan kompaniyalar, balki uzining ishbop faollik portfelini kayta tarkiblash masalasini kurib chikishi zarur buladi.
Diversifikatsiyalangan kompaniyalarning kupchiligini amalda quyidagicha tasniflash mumkin:
- bog’liq va bog’liq bulmagan biznesning kamroq tabaqalangan qismi bilan asosiy biznes bilan savdo xajmi buyicha tadbirkorlik qilish (korporatsiyaning tuliq savdo xajmining taxminan uchdan bir yoki undan kamroq);

- bog’liq urta korxonalarning kamroq miqdori (2-5ta) bilan tor diversiyalangan tadbirkorlik;

- kuplab bog’liq urta korxonalar bilan qat’iy tabaqalangan xolda ish olib borish;
- bog’liq bulmagan tarmoqlarda bir necha urta korxonalar bilan tor diversiyalangan xolda ish olib borish;
- kupgina bog’liq bulmagan soxalarda kuplab urta korxonalar bilan qat’iy differentsiyalangan xolda ish olib borish;
- bog’liq bulmagan tarmoqlardagi kuplab urta korxonalar bilan ishlash (biroq xar bir soxadagi urta korxonalar guruxlarga birlashtirilgan);
Korporatsiya tomonidan qabul qilingan strategiyani baxolash quyidagi bosqichlarni uz ichiga olishi lozim:
- mavjud strategiyani identifikatsiyalash;
- urta korxonalar portfelini taxlil qilish uchun uning bir yoki bir necha matritsasini yasash;
- xar bir urta korxonaning uzoq muddatli jalb qiluvchanligini baxolash va taqqoslash;
- ularning qaysi biri tarmoqdagi sharoitlarga eng yaxshi mos kelishini aniqlash maqsadida kompaniyaning xar bir urta korxonasidagi raqobat kuchini baxolash va taqqoslash;
- urta korxonalarni ularning faoliyat tarixi (evolyutsiya bosqichlari) va istiqbollari buyicha saralash;
- xar bir urta korxonani korporativ strategiyaga mos kelishi jixatidan baxolash va ularning korporatsiya uchun nisbiy strategik axamiyatini aniqlash;
- urta korxonalarni yangi investitsiya uchun imtiyozlari buyicha saralash, xar bir urta korxona uchun asosiy taraqqiyot va strategik yunalishlarni belgilash (agresiv rivojlanish, erishilgan yutuqlarni ximoyalash, «echintirish», «xosilni yig’ib olish», tugatish);
- korporatsiyadagi umumiy diversifikatsiya xolatini aniqlash (urta korxonalardagi savdo xajmlarining nisbati, korporatsiya buyicha, ulardagi joriy daromad buyicha);
- diversifikatsiya bazasini kengaytirish yoki qisqartirishning korporatsiya uchun axamiyatini baxolash;
- bog’liq va bog’liq bulmagan urta korxonalarning firma portfelidagi nisbatini baxolash;
- korporatsiyaning milliy miqyosdagi va biznesni baynalmilallashtirishdagi rivojlanish tendentsiyalari;
- asosiy urta korxonalar va biznesdagi mavjud pozitsiyalarni kuchaytirish buyicha sunggi hatti-harakatlarning natijalari;
- portfelni yangi urta korxonalar bilan tuldirish buyicha hatti-harakatlar;

- zaif va bush urta korxonalarni qisqartirish;

- urta korxonalardagi investitsiyalarning nisbatini baxolash;
- strategik maqsadlarni amalga oshirish va raqobatli ustunliklarni ustirish buyicha korporatsiyani boshqarish samaradorligini baxolash;
Taxlil natijasida ushbu yunalishlar buyicha quyidagi savollarga javob topish lozim:
- firmaning portfelida kerakli urta korxonalar bormi?
- portfelda daromadli urta korxonalar soni etarlimi?
- rivojlanayotgan va sunib borayotgan urta korxonalar urtasida muvozanat bormi?
- «rivojlanayotgan g’oliblar»ni va «suroq belgilari»ni moliyaviy ta’minlash uchun «daromad ishlab chiqaruvchi»lar etarlimi?
- kompaniyaning asosiy biznesi etarlicha daromadli va istiqbollimi yoki u
«sog’in sigir»mi?
- firmaga shuncha urta korxona xaqiqatdan ham kerakmi yoki ularni qisqartirish kerakmi?
- firmada korporatsiya miqyosida katta ulushga ega bulgan tarmoq peshqadami bormi yoki firma urtacha-zaif pozitsiyalardagi kuplab urta korxonalardan iboratmi?
- korporatsiyaning umumiy pozitsiyasini yaxshilash uchun qaysi urta korxona faoliyatini tugatish kerak?
8.5. Korporativ strategiyani ishlab chiqish.
Strategik muvofiklikning taxlili .
Bu taxliliy kadamning mazmuni, xar bir urta korxonalar kompaniyaning umumiy biznes manzarisiga kanchalik yaxshi mos tushadi. Mos kelishiga nuktai nazardan kurilishi kerak:
1. xujalik kismi kompaniya diversiya kilayotgan boshka faoliyat turlari bilan kimmatli strategik moslashuvga egami?
2. biznes birlik kompaniya strategiyasiga kushilib keta oladimi yoki xujalik portfeliga foydali kushimcha buladimi. Agar biznes kushma faoliyat, rakobat ustunligini kuchaytiruvchi maxorat va tovar markasini uikazish imkoniyatlariga ega bulsa, xamda kompaniya rivojlanishi umumiy yunalishiga mos kelsa, strategik jixatdan yanada jonlirok buladi. Agar biznes korporatsiyaning ma’lum maksadlariga erishishiga sezilarli xissa kushsa, xamda kompaniyaning umumiy daromadini sezilarli oshirsa, u moliyaviy jixatdan kimmatli buladi. Foyda olish nuktai nazaridan istikbolsiz bulgan biznes birliklar kabi umumiy biznes manzaraga mos kelmaydigan xujalik kismlari xam korporatsiya faoliyat doirasidan chikarilishiga nomzod xisoblanadi.

Strategik muvofiqlik taxlil diversiyalangan kompaniya faoliyatini yaxshilash buyicha strategik kadamlarni ishlab chikish uchun zamin yaratadi. Nima kilmok kerakligi tugrisida asosiy xulosa portfeldagi faoliyat turlari yigindisiga tegishli xulosalarga boglik.

Xujalik portfelida juda xam jozibali tarmoklarda faoliyat kursatayotgan biznes birliklar etarlimi?
Ishbop faollik portfelida xayotiy tsikl oxirgi boskichida bulgan xujalik kismlari yoki «Surov belgili» kompaniyalar juda xam kup emasmi?
Etuklik va tushkunlik boskichida bulgan xujalik kismlari urtasida nomutanosiblik (disproportsiya) lar yukmi? Agar mavjud bulsa, kompaniyani usishini sekinlashtiradigan darajada katta emasmi?
«Yulduzlar»ni va yangi paydo bulayotgan goliblarni moliyalash uchun firmada
«Sogin sigirlar» etarlimi?
Xujalik portfeli mavsumiy yoki buronli tebranishlarga moyil emasmi?
Bu kabi savollarga javoblar korporativ strategiya mualliflari faoliyatining ba’zi turlaridan kechish, yangi xaridorlar yoki xujalik portfelini kayta tarkiblash xakida uylab kurishlari kerakmi yoki yukmi ekanligini kursatadi.
Mavjud faoliyat turlari bilan firmaning maksadlariga erishish imkoniyatlari diversiyalangan kompaniya xujalik portfelini strategik va moliyaviy jixatdan jozibali ekanligini yaxshi mezoni bulib xisoblanadi. Bunday xolda korporativ strategiya sezilarli uzgarishlar talab etmaydi. Lekin ba’zi bir maksadlarga erishib bulmaslik extimoli bulsa, korporativ strategiya mualliflari bunday nomuvofiklikni tugatish uchun ba’zi bir chora-tadbirlarni amalga oshirishi mumkin:
1. Ishbop faollik portfelidagi ba’zi biznes birliklarning strategik rejalarini uzgartirish.
2. Ishbop faollik portfeliga yangi xujalik kismlarini kushish. 3.Zaif va zaraga ishlayotgan biznes birliklaridan voz kechish.
4. Faoliyatning past natijalarining sababi bulib xisoblangan sharoitlarni uzgartirishga urinish sifatida alyans tashkil etish.
5. Korporatsiya maksadlarini kayta kurib chikish (faoliyatning ancha kamtarona natijalariga yul tutish)
Diversiyalangan kompaniyalarning ishbop faolligi portfeliga kiruvchi xujalik kismlari faoliyatida yukori natijalarga erishish uchun, korporatsiya menejerlari mavjud resurslarni samarali taksimlashlari lozim. Ular resurslarni past imkoniyatli soxalardan yukori imkoniyatli soxalarga yunaltirishlari kerak buladi.
Korporatsiya portfelining eng yaxshi varianti uning urta korxonalar tomonidan yuhqori darajada jalb qiluvchanligidir. Portfeldagi mutanosiblikning turli variantlari va ularni bartaraf qilish usullari yuqorida kurib utildi. Xatti-xarakatlar rejasini ishlab chiqishdagi (uzgarish kiritishdagi) yakuniy bosqich raqobatli potentsialning asosini

tashkil qiluvchi urta korxonalar o’rtasidagi uzaro munosabatlarning muvofiqlashtirilishini ta’minlashdir.

Bunday muvofiqlashtirishning quyidagi yullarini kursatib utish mumkin:
- firmaning qiymat zanjiridagi bog’liq faollikni ajratib kursatish (markazlashmagan xaridlar, xamkorlikdagi ITTKI, ishlab chiqarishni tuliq yoki qisman integratsiyalash, dilerlik tarmog’ini integratsiyalash va savdoni tashkil qilish);
- firmaning iste’molchilarga, ta’minotga, taqsimot kanallariga va raqobatchilarga qarshi mudofaa yoki xujum frontini tashkil qilishga yondashuvidagi kuchli tomonlarini mustahkamlash maqsadida urta korxonalar bilan bog’liq strategiyalarni muvofiqlashtirish;
- korporatsiyalar bosqichida raqobat kurashidagi xatti-xarakatlarning yagona strategik rejasini ifodalash;
- urta korxonalar urtasida uzaro munosabatni tashkil qilish, «nou-xau»larni, ilgor texnologiyani berish va tajriba almashish uchun komitetlar va loyixa guruxlarini barpo etish;
- strategik uzaro munosabatlarni mustaxkamlash, mavjud biznesning qiymat zanjirida yutuqqa erishish uchun yangi biznes tomon diversiyalanish;
- strategik uzaro munosabatlarning asosiy kontseptsiyasiga mos kelmaydigan va muvofiqlashtirish qiyin bulgan urta korxonalarni qisqartirish;
- boshqaruvchi urta korxonalarni korporatsiyaning strategik potentsialini ruyobga chiqarish manfaatlarida xamkorlikda ishlashga undash.
8.6. Bozorga kirish va chiqish strategiyasi
Biznesning yangi soxasiga kirishning quyidagi asosiy strategiyalarini kurib chiqish mumkin:
- xarid qilish;
- yangi ichki korxona;
- xamkorlikdagi tadbirkorlik.
Xarid qilishda rivojlangan, yaxshi jixozlangan va kerakli xodimlarga eag bulgan kompaniyani xarid qilish mumkin. Yangi ichki korxona biror narsaning (binolar, asbob-uskunalar, xodimlar, taqsimot kanallarining) yuqligidan yoki boshqacha qilib aytganda «bir varaq toza qog’ozdan» boshlanadi. Biror strategiyani tanlash bir qator omillarga bog’liqdir:
- kirish tusiqlari (ular maxsulotlarning differentsiatsiya darajasiga, qiymat ustunliklariga va ishlab chiqarish kulamidan tejash imkoniyatlariga bog’liq buladi; ular qanchalik katta bulsa, xarid shunchalik foydali buladi);
- yangi biznesning kompaniyadagi mavjud bizneslar bilan bog’liqlik darajasiga (ular qanchalik katta bulsa, kirish tusiqlari shunchalik past buladi);

- kapital qo’yilmalarning uzini oqlash tezligiga (shunda xarid yanada foydaliroq bulishi mumkin).

- kirishning muayyan modeliga xos xatarga;
- tarmoqning xayot tsikli bilan bog’liq omillarga.
Umuman olganda, yangi ichki korxona quyidagi sharoitlarda eng maqbul bulishi mumkin:
- tarmoq tug’ilish yoki usish bosqichlarida bulsa;
- kirish tusiqlari past bulganda;
- yangi urta korxonalarning mavjud biznesi bilan yaqindan bog’liq bulganda;
- kompaniya investitsiyalarni qaytarish va xatarlar bilan bog’liq tashvishlarga rozi bulsa.
Xarid quyidagi xollarda maqbul buladi:
- etuklik bosqichidagi tarmoqda;
- kirish tusiqlari yuqori bulganda;
- yangi biznes mavjud urta korxonalarga bog’liq bulmaganda (kompaniya bog’liq bulmagan diversifikatsiya strategiyasiga rioya qilganda);
- kompaniyada investitsiyalarni qaytarish va yangi tadbirkorlik xatari xaqida ortiqcha tashvishlanishni istamaganda.
Portfel taxliliga oid atamalarda portfeliga «suroq belgilari» kuproq kerak bulgan kompaniyalar uchun yangi ichki korxona juda mos keladi. Kompaniyaga
«rivojlangan g’oliblar» yoki «daromad ishlab chiqaruvchilar» kerak bulganda ham xaridlar maqsadga muvofiqdir (9.3-jadval).
O’rta korxonalar portfelidagi nomutanosiblik belgilari va maqbul kirish