Praise for adam grant’s give and Take

The Perspective Gap
If overcoming the responsibility bias gives us a clearer understanding of others’ contributions, what is
it that allows us to offer support to colleagues in collaborations, where emotions can run high and
people often take criticism personally? Sharing credit is only one piece of successful group work.
Meyer’s related abilities to console fellow writers when their work was being cut, and to create a
psychologically safe environment, are a hallmark of another important step that givers take in
collaboration: seeing beyond the 
perspective gap
.
In an experiment led by Northwestern University psychologist Loran Nordgren, people predicted
how painful it would be to sit in a freezing room for five hours. They made their predictions under
two different conditions: warm and cold. When the warm group estimated how much pain they would
experience in the freezing room, they had an arm in a bucket of warm water. The cold group also
made their judgments with an arm in a bucket, but it was filled with ice water. Which group would
expect to feel the most pain in the freezing room?
As you probably guessed, it was the cold group. People anticipated that the freezing room would
be 14 percent more painful when they had their arm in a bucket of ice water than a bucket of warm
water. After literally feeling the cold for a minute, they knew several hours would be awful. But there
was a third group of people who experienced cold under different circumstances. They stuck an arm
in a bucket of ice water, but then took the arm out and filled out a separate questionnaire. After ten
minutes had passed, they estimated how painful the freezing room would be.
Their predictions should have resembled the cold group’s, having felt the freezing temperature
just ten minutes earlier, but they didn’t. They were identical to the warm group. Even though they had
felt the cold ten minutes earlier, once they weren’t cold anymore, they could no longer imagine it.
This is a perspective gap: when we’re not experiencing a psychologically or physically intense state,
we dramatically underestimate how much it will affect us. For instance, evidence shows that
physicians consistently think their patients are feeling less pain than they actually are. Without being
in a state of pain themselves, physicians can’t fully realize what it’s like to be in that state.
In a 
San Francisco hospital
, a respected oncologist was concerned about a patient. “He’s not as
mentally clear as he was yesterday.” The patient was old, and he had advanced metastatic cancer. The
oncologist decided to order a spinal tap to see what was wrong, in the hopes of prolonging the
patient’s life. “Maybe he has an infection—meningitis, a brain abscess—something treatable.”
The neurologist on call, Robert Burton, had his doubts. The patient’s prognosis was grim, and the
spinal tap would be extremely painful. But the oncologist was not ready to throw in the towel. When
Burton entered the room with the spinal tap tray, the patient’s family protested. “Please, no more,”
they said together. The patient—too frail to speak from a terminal illness—nodded, declining the
spinal tap. Burton paged the oncologist and explained the family’s wishes to avoid the spinal tap, but
the oncologist was not ready to give up. Finally, the patient’s wife grabbed Burton’s arm, begging him
for support in refusing the oncologist’s plan to do the spinal tap. “It’s not what we want,” the wife
pleaded. The oncologist was still determined to save the patient. He explained why the spinal tap was
essential, and eventually, the family and patient gave in.
Burton performed the spinal tap, which was challenging to carry out and quite painful for the
patient. The patient developed a pounding headache, fell into a coma and died three days later due to

---

the cancer. Although the oncologist was a prominent expert in his field, Burton remembers him
“mainly for what he taught me about uncritical acceptance of believing that you ‘are doing good.’ The
only way you can really know is if you ask the patient and you have a dialogue.”
In collaborations, takers rarely cross this perspective gap. They’re so focused on their own
viewpoints that they never end up seeing how others are reacting to their ideas and feedback. On the
other hand, researcher Jim Berry and I discovered that in creative work, givers are motivated to
benefit others, so they find ways to 
put themselves in other people’s shoes
. When George Meyer was
editing the work of Simpsons animators and writers, he was facing a perspective gap. He was cutting
their favorite scenes and jokes, not his own. Recognizing that he couldn’t literally feel what they were
feeling, he found a close substitute: he reflected on what it felt like to receive feedback and have his
work revised when he was in their positions.
When he joined The Simpsons in 1989, Meyer had written a Thanksgiving episode that included a
dream sequence. He thought the sequence was hilarious, but Sam Simon, the show runner at the time,
didn’t agree. When Simon cut the dream from the script, Meyer was furious. “I flipped out. I was so
enraged that Sam had to send me to do another task, just to get me out of the room.” When criticizing
and changing the work of animators and writers, Meyer would look back on this experience. “I could
relate to that sense of being eviscerated when other people were rewriting their stuff,” he told me.
This made him more empathetic and considerate, helping other people to simmer down from intense
states and accept his revisions.
Like Meyer, successful givers shift their frames of reference to the recipient’s perspective. For
most people, this isn’t the natural starting point. Consider the common dilemma of giving a gift for a
wedding or a new baby’s arrival. When the recipient has created a registry, do you pick something
from the registry or send a unique gift?
One evening, my wife was searching for a wedding gift for some friends. She decided it was
more thoughtful and considerate to find something that wasn’t on their registry, and chose to send
candlesticks, assuming that our friends would appreciate the unique gift. Personally, I was perplexed.
Several years earlier, when we received wedding gifts, my wife was often disappointed when people
sent unique gifts, rather than choosing items from our registry. She knew she wanted particular items,
and it was quite rare for anyone to send a gift that she preferred over the ones she had actually
selected. Knowing that she preferred the registry gift when she was the recipient, why did she opt for
a unique gift when she was in the giving role?
To get to the bottom of this puzzle, researchers Francesca Gino of Harvard and Frank Flynn of
Stanford examined how senders and receivers react to 
registry gifts and unique gifts
. They found that
senders consistently underestimated how much recipients appreciated registry gifts. In one
experiment, they recruited ninety people to either give or receive a gift from Amazon.com. The
receivers had twenty-four hours to create a wish list of ten products in the price range of twenty to
thirty dollars. The senders accessed the wish lists and were randomly assigned to either choose a
registry gift (from the list) or a unique gift (an idea of their own).
The senders expected that the recipients would appreciate the unique gift as somewhat more
thoughtful and personal. In fact, the opposite was true. The recipients reported significantly greater
appreciation of the registry gifts than the unique gifts. The same patterns emerged with friends giving
and receiving wedding gifts and birthday gifts. The senders preferred to give unique gifts, but the
recipients actually preferred the gifts they solicited on their registries and wish lists.

---

Why? Research shows that when we take others’ perspectives, we 
tend to stay within our own
frames of reference
, asking “How would I feel in this situation?” When we’re giving a gift, we
imagine the joy that we would experience in receiving the gifts that we’re selecting. But this isn’t the
same joy that the recipient will experience, because the recipient has a different set of preferences. In
the giver’s role, my wife loved the candlesticks she picked out. But if our friends were enamored
with those candlesticks, they would have put them on their gift registry.
*
To effectively help colleagues, people need to step outside their own frames of reference. As
George Meyer did, they need to ask, “How will the recipient feel in this situation?” This capacity to
see the world from another person’s perspective develops very early in life. In one experiment,
Berkeley psychologists Betty Repacholi and Alison Gopnik studied fourteen-month-old and eighteen-
month-old toddlers. The toddlers had two bowls of food in front of them: one with goldfish crackers
and one with broccoli. The toddlers tasted food from both bowls, showing a strong preference for
goldfish crackers over broccoli
. Then, they watched a researcher express disgust while tasting the
crackers and delight while tasting the broccoli. When the researcher held out her hand and asked for
some food, the toddlers had a chance to offer either the crackers or the broccoli to the researcher.
Would they travel outside their own perspectives and give her the broccoli, even though they
themselves hated it?
The fourteen-month-olds didn’t, but the eighteen-month-olds did. At fourteen months, 87 percent
shared the goldfish crackers instead of the broccoli. By eighteen months, only 31 percent made this
mistake while 69 percent had learned to share what others liked, even if it differed from what they
liked. This ability to imagine other people’s perspectives, rather than getting stuck in our own
perspectives, is a signature skill of successful givers in collaborations.
*
 Interestingly, when George
Meyer first started his career as a comedy writer, he didn’t use his perspective-taking skills in the
service of helping his colleagues. He saw his fellow writers as rivals:
When you start out, you see other people as obstacles to your success. But that
means your world will be full of obstacles, which is bad. In the early years,
when some of my colleagues and friends—even close friends—would have a
rip-roaring success of some kind, it was hard for me. I would feel jealousy, that
their success somehow was a reproach to me. When you start your career,
naturally you’re mainly interested in advancing yourself and promoting yourself.
But as Meyer worked on television shows, he began to run into the same people over and over. It
was a small world, and a connected one. “I realized it’s a very small pond. There are only a few
hundred people at any one time writing television comedy for a living,” Meyer says. “It’s a good idea
not to alienate these guys, and most of the jobs you get are more or less through word of mouth, or a
recommendation. It’s really important to have a good reputation. I quickly learned to see other
comedy writers as allies.” Meyer began to root for other people to succeed. “It’s not a zero-sum
game. So if you hear that somebody got a pilot picked up, or one of their shows went to series, in a
way that’s really good, because comedy is doing better.”
This wasn’t the path that Frank Lloyd Wright followed. He was undoubtedly a genius, but he
wasn’t a genius maker. When Wright succeeded, it didn’t multiply the success of other architects; it
usually came at their expense. As Wright’s son John reflected, “You do a good job building your

---

buildings in keeping with your ideal. But you have been weak in your support of others in their desire
for this same attainment.” When it came to apprentices, his son charged, Wright never “stood behind
one and helped him up.” In one case, Wright promised his apprentices a drafting room so they could
work, but it wasn’t until seven years after starting the Taliesin fellowship that he made good on his
promise. At one point, a client admitted that he preferred to hire Wright’s apprentices over Wright
himself, as the apprentices matched his talent but exceeded his conscientiousness when it came to
completing work on schedule and within budget. Wright was enraged, and he forbade his architects
from accepting independent commissions, requiring them to put his name at the top of all their work.
A number of his most talented and experienced apprentices quit, protesting that Wright exploited them
for personal gain and stole credit for their work. “
It is amazing
,” de St. Aubin observes, “that few of
the hundreds” of Wright’s “apprentices went on to achieve significant, independent careers as
practicing architects.”
George Meyer’s success had the opposite effect on his collaborators: it rippled, cascaded, and
spread to the people around him. Meyer’s colleagues call him a genius, but it’s striking that he has
also been a genius maker. By helping his fellow writers on The Simpsons, George Meyer made them
more effective at their jobs, multiplying their collective effectiveness. “He made me a better writer,
inspiring me to think outside the box,” Don Payne comments. Meyer’s willingness to volunteer for
unpopular tasks, help other people improve their jokes, and work long hours to achieve high
collective standards rubbed off on his colleagues. “He makes everyone try harder,” Jon Vitti told a