Praise for adam grant’s give and Take

The Impact Vacuum: Givers Without a Cause
A decade ago, Howard Heevner, a dynamic director of a university 
call center
, invited me to help him
figure out how to maintain the motivation of his callers. The callers were charged with contacting
university alumni and asking them to donate money. They were required to ask for donations three
times before hanging up, and still faced a rejection rate exceeding 90 percent. Even the most seasoned
and successful callers were burning out. As one experienced caller put it: “I found the calls I was
making to be extremely difficult. Many of the prospects cut me off in my first couple of sentences and
told me they were not interested in giving.”
I assumed that the takers were dropping like flies: they wouldn’t be as committed as the givers.
So during training, I measured whether each caller was a giver, matcher, or taker. In their first month
on the job, the takers were bringing in an average of more than thirty donations a week. Contrary to
my expectation, the givers were much less productive: they were struggling to maintain their
motivation, making fewer calls and bringing in under ten donations a week. I was mystified: why
were the callers who wanted to make a difference actually making the least difference?
I got my answer one day when I paid a visit to the call center, and noticed a sign one of the callers
had posted above his desk:
DOING A GOOD JOB HERE
Is Like Wetting Your Pants in a Dark Suit
YOU GET A WARM FEELING BUT NO ONE ELSE NOTICES
According to my data, the caller who proudly displayed this sign was a strong giver. Why would
a giver feel unappreciated? In reflecting on this sign, I began to think that my initial assumption was
correct after all: based on the motivational structure of the job, the givers should be outpacing the
takers. The problem was that the givers were being deprived of the rewards they find most
energizing.
The takers were motivated by the fact that they were working at the highest-paying job on campus.
But the givers lacked the rewards that mattered most to them. Whereas takers tend to care most about
benefiting personally from their jobs, givers care deeply about doing jobs that benefit other people.
When the callers brought in donations, most of the money went directly to student scholarships, but
the callers were left in the dark: they had no idea who was receiving the money, and how it affected
their lives.
At the next training session, I invited new callers to read letters from students whose scholarships
had been funded by the callers’ work. One scholarship student named Will wrote:
When it came down to making the decision, I discovered that the out-of-state
tuition was quite expensive. But this university is in my blood. My grandparents
met here. My dad and his four brothers all went here. I even owe my younger

---

brother to this school—he was conceived the night we won the NCAA basketball
tournament. All my life I have dreamed of coming here. I was ecstatic to receive
the scholarship, and I came to school ready to take full advantage of the
opportunities it afforded me. The scholarship has improved my life in many
ways . . .
After reading the letters, it took the givers just a week to catch up to the takers. The takers did
show some improvement, but the givers responded most powerfully, nearly tripling in weekly calls
and donations. Now, they had a stronger emotional grasp of their impact: if they brought in more
money, they could help more scholarship students like Will. By spending just five minutes reading
about how the job helped other people, the givers were motivated to achieve the same level of
productivity as the takers.
But the givers still weren’t seeing the full impact of their jobs. Instead of reading letters, what if
they actually met a scholarship recipient face-to-face? When callers interacted with one scholarship
recipient in person, they were even more energized. The average caller doubled in calls per hour and
minutes on the phone per week. By working harder, the callers reached more alumni, resulting in 144
percent more alumni donating each week. Even more strikingly, revenue quintupled: callers averaged
$412 before meeting the scholarship recipient and more than $2,000 afterward. One caller soared
from averages of five calls and $100 per shift to nineteen calls and $2,615 per shift. Several control
groups of callers, who didn’t meet a scholarship recipient, showed no changes in calls, phone time,
donations, or revenue. Overall, just five minutes interacting with one scholarship recipient motivated
twenty-three callers to raise an extra $38,451 for the university in a single week.
*
 Although the
givers, takers, and matchers were all motivated by meeting the scholarship recipient, the gains in
effort and revenue were especially pronounced among the givers.
The turnaround highlights a remarkable principle of giver burnout: it has less to do with the
amount of giving and more with the amount of feedback about the impact of that giving. Researchers
have drawn the same conclusion in health care, where burnout is often described as 
compassion
fatigue
, “the stress, strain, and weariness of caring for others.” Originally, experts believed that
compassion fatigue was caused by expressing too much compassion. But new research has challenged
this conclusion. As researchers Olga Klimecki and Tania Singer summarize, “More than all other
factors, including . . . the time spent caregiving, it is the perceived suffering that leads to depressive
symptoms in the caregiver.” Givers don’t burn out when they devote too much time and energy to
giving. They burn out when they’re working with people in need but are unable to help effectively.
Teachers are vulnerable to giver burnout because of the unique temporal experience that defines
education. Even though teachers interact with their students on a daily basis, it can take many years
for their impact to sink in. By then, students have moved on, and teachers are left wondering: did my
work actually matter? With no clear affirmation of the benefits of their giving, the effort becomes
more exhausting and harder to sustain. These challenges are pervasive in a setting like Overbrook,
where teachers must fight many distractions and disadvantages to stimulate the attention—let alone
attendance—of students. When Conrey Callahan was emotionally exhausted, it wasn’t because she
was giving too much. It was because she didn’t feel her giving was making a difference. “In teaching,
do I have an impact? It’s kind of dicey,” Conrey told me. “I often feel like I’m not doing anything
effective, that I’m wasting my time and I’m not making a difference.”

---

When Conrey launched Minds Matter Philadelphia, she may have been bulking up her schedule,
but the net effect was to fill the impact vacuum that she experienced in her teaching job at Overbrook.
“With my mentoring program, there’s no doubt; I know that I have a more direct impact,” she says. By
mentoring low-income students who were high achievers, she felt able to make more of a difference
than in her Overbrook classroom, where each student presented specific challenges. When she
mentored high-achieving students, the positive feedback came more rapidly and validated her effort.
She watched one mentee, David, blossom from a shy, reserved loner into an outspoken young man
with a close group of friends. As with the fund-raising callers meeting a scholarship student who
benefited from their work, seeing the impact of her program had an energizing effect.
But that effect wasn’t limited to the mentoring program. Thanks to the energy boost, Conrey
developed renewed hope that she could have an impact in her job at Overbrook. Observing the
progress of her high-achieving mentees instilled confidence that she could help the students struggling
in her own classroom. “I know what I’ve started is really making a difference with these kids. What
I’ve seen in three months is a big change for them, and they make me realize how great kids can be.”
As she spent more time mentoring students at Minds Matter, she walked into her Overbrook
classroom with greater enthusiasm, fueled by a revitalized sense of purpose.
In research with two colleagues, I’ve discovered that the perception of impact serves as a 
buffer
against stress
, enabling employees to avoid burnout and maintain their motivation and performance. In
one study, a student and I found that high school teachers who perceived their jobs as stressful and
demanding reported significantly greater burnout. But upon closer inspection, job stress was only
linked to higher burnout for teachers who felt they didn’t make a difference. A sense of lasting impact
protected against stress, preventing exhaustion.
In the classroom, it sometimes takes years for a teacher’s lesson to hit home with students. By that
time, many teachers have lost contact with their students. But at least for a while, teachers have the
opportunity to see their short-term impact as they interact face-to-face with their students. Many other
jobs provide no contact at all with the people who benefit from our work. In health care, for example,
many medical professionals provide critical diagnoses without ever meeting the patients on the other
end of their test results. In Israel, a group of 
radiologists
 evaluated nearly a hundred computed
tomography (CT) exams from patients. After three months passed, the radiologists had forgotten the
original CT exams, and they evaluated them again. Some of the radiologists got better, showing 53
percent improvement in detecting abnormalities unrelated to the primary reason for the exams. But
other radiologists got worse: their accuracy dropped by 28 percent—on the exact same CT exams, in
just three months. Why did some radiologists get better while others got worse?
Their patients had been photographed before their exams. Half of the radiologists completed their
first CT exams without a patient’s photo. When they did their second CT exams three months later,
they saw the photo. These were the radiologists who improved by 53 percent. The other half of the
radiologists saw the patient photo in their first CT exams, and then completed their second CT exams
three months later with no photo. These were the radiologists who deteriorated by 28 percent.
Attaching a single patient’s photo to a CT exam increased diagnostic accuracy by 46 percent. And
roughly 80 percent of the key diagnostic findings came only when the radiologists saw the patient’s