Руководство pmbok ® Шестое издание
Yüklə 12,83 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Часть 1 - Руководство
6.1.1 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РАСПИСАНИЕМ: ВХОДЫ 6.1.1.1 УСТАВ ПРОЕКТА Описан в разделе 4.1.3.1. Устав проекта определяет укрупненное расписание контрольных событий, которое окажет влияние на управление расписанием проекта.
Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего: u u
определения и разработки содержания, который обеспечивает информацию для разработки расписания. u u Подход к разработке. Описан в разделе 4.2.3.1. Подход к разработке продукта помогает определить подход к составлению расписания, методы оценки, инструменты составления расписания и методы контроля расписания. 6.1.1.3 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления расписанием, включают в себя, среди прочего: u u организационную культуру и структуру; u u имеющиеся у команды ресурсы, а также имеющиеся у нее навыки и физические ресурсы; u u программное обеспечение для составления расписания; u u руководящие указания и критерии для адаптации набора стандартных процессов и процедур организации с целью удовлетворения конкретных потребностей проекта; u u
6.1.1.4 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления расписанием, включают в себя, среди прочего: u u репозитории исторической информации и извлеченных уроков; u u существующие формальные и неформальные политики, процедуры и руководящие указания, связанные с разработкой расписания, его управлением и контролем; u u
u u инструменты мониторинга и отчетности. 181 6.1.2 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РАСПИСАНИЕМ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ 6.1.2.1 ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА Следует учитывать описанные в разделе 4.1.2.1 экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой, приобретенными благодаря участию в предыдущих, аналогичных проектах: u u разработка, управление и контроль расписания; u u методологии составления расписания (например, предиктивный или адаптивный жизненный цикл); u u программное обеспечение для составления расписания; u u конкретная отрасль, для которой разрабатывается проект. 6.1.2.2 АНАЛИЗ ДАННЫХ В качестве метода анализа данных, который может использоваться в данном процессе, можно назвать анализ альтернатив. Анализ альтернатив может включать в себя определение, какую методологию составления расписания лучше использовать или как лучше сочетать различные методы для данного проекта. Он также включает в себя определение, насколько подробным должно быть расписание, длительность волн в случае планирования методом набегающей волны, и как часто расписание следует пересматривать и обновлять. Для каждого проекта необходимо найти соответствующий баланс между уровнем детализации, необходимой для управления расписанием, и количеством времени, которое требуется, чтобы обеспечить его актуальность. 6.1.2.3 СОВЕЩАНИЯ Команды проекта могут проводить совещания по планированию для разработки плана управления расписанием. Среди участников таких совещаний могут быть руководитель проекта, спонсор проекта, определенные члены команды проекта, определенные заинтересованные стороны, любые лица, отвечающие за планирование или исполнение расписания, и, при необходимости, другие лица.
План управления расписанием является компонентом плана управления проектом, устанавливающим критерии и действия по разработке, мониторингу расписания и контролю за ним. План управления расписанием может быть формальным или неформальным, иметь большую степень детализации или задавать лишь общие рамки в зависимости от потребностей проекта и включать в себя соответствующие контрольные пороги.
182 Часть 1 - Руководство План управления расписанием может устанавливать следующее: u u
которые будут использоваться для разработки модели расписания проекта. u u Длительность между релизами и длительность итерации. При использовании адаптивного жизненного цикла устанавливают ограниченные по времени периоды для релизов, волн и итераций. Ограниченные по времени периоды — это длительности, в течение которых команда планомерно ведет работу для достижения определенной цели. Определение ограниченных по времени периодов помогает минимизировать расползание содержания, поскольку оно заставляет команду заниматься наиболее важными свойствами в первую очередь и лишь затем — другими свойствами при условии наличия времени. u u
реалистичной оценки длительности операции, и может включать в себя определенное количество на случай возможных потерь. u u
измерений (например, человеко-часы, человеко-дни, недели для оценки времени или метры, литры, тонны, километры, кубические метры для количественной оценки). u u
плана управления расписанием, которые обеспечивают соответствие оценкам и разработанным расписаниям. u u Актуализация модели расписания проекта. Определяется процесс, используемый для обновления статуса проекта и записи прогресса проекта в модели расписания во время исполнения проекта. u u
позволяет установить заранее согласованную величину вариации, при отклонении от которой становится необходимо предпринимать некоторые действия. Пороги обычно выражаются в виде процентных отклонений от параметров, установленных в базовом плане. u u Правила измерения исполнения. Устанавливаются правила измерения исполнения для управления освоенным объемом (EVM) или для других физических измерений. Например, план управления расписанием может оговаривать: u n правила расчета процента выполнения; u n методы EVM (например, базовые планы, фиксированную формулу, процент выполнения и т. д.), выбранные к применению (дополнительную информацию см. в Практическом стандарте управления освоенным объемом (Practice Standard for Earned Value Management)) [17]; u n измерение исполнения расписания, например отклонение по срокам (SV) и индекс выполнения сроков (SPI), используемые для оценки величины отклонения от первоначального базового расписания. u u
183 6.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЙ Определение операций — процесс определения и документирования конкретных действий, которые необходимо выполнить для создания поставляемых результатов проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в разделении пакетов работ на выполняемые по расписанию операции, представляющие собой основу для оценки, составления расписания, исполнения, мониторинга и контроля работ проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 6-5. На рис. 6-6 показана диаграмма потоков данных процесса.
.1 Экспертная оценка .2 Декомпозиция .3 Планирование методом набегающей волны .4 Совещания .1 План управления проектом • План управления расписанием • Базовый план по содержанию .2 Факторы среды предприятия .3 Активы процессов организации .1 Список операций .2 Параметры операций .3 Список контрольных событий .4 Запросы на изменения .5 Обновления плана управления проектом • Базовое расписание • Базовый план по стоимости
Предприятие/ организация • Список операций • Параметры операций • Список контрольных событий • Запросы на изменения План управления проектом • План управления содержанием • Базовый план по содержанию • Факторы среды предприятия • Активы процессов организации Документы проекта
План управления проектом Обновления плана управления проектом • Базовое расписание • Базовый план по стоимости План
управления проектом
4.6 Интегрированный контроль изменений 184 Часть 1 - Руководство 6.2.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЙ: ВХОДЫ 6.2.1.1 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего: u u
методологию составления расписания, длительность волн в случае планирования методом набегающей волны и уровень детализации, необходимый для управления работами. u u
рассматриваются ИСР, поставляемые результаты, ограничения и допущения проекта, которые документируются в базовом плане по содержанию. 6.2.1.2 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Факторы среды предприятия, которые оказывают влияние на процесс определения операций, включают в себя, среди прочего: u u организационную структуру и культуру, u u опубликованную в коммерческих базах данных коммерческую информацию, u u информационную систему управления проектами (PMIS). 6.2.1.3 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс определения операций, включают в себя, среди прочего: u u репозиторий извлеченных уроков, содержащий историческую информацию относительно списков операций, использованных в предыдущих подобных проектах; u u
u u шаблоны, которые содержат стандартный список операций из предыдущего проекта или его часть; u u существующие формальные и неформальные, связанные с планированием политики, процедуры и руководящие указания, такие как методология составления расписания, которые учитываются при определении операций. 6.2.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЙ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ 6.2.2.1 ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА Описан в разделе 4.1.2.1. Следует учесть экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями, полученными в результате участия в прошлых проектах и исполняемой в настоящее время работы. 185 6.2.2.2 ДЕКОМПОЗИЦИЯ Описан в разделе 5.4.2.2. Декомпозиция — это метод, предполагающий разбиение содержания и поставляемых результатов проекта на более мелкие и более управляемые элементы. Операции представляют собой трудозатраты, необходимые для выполнения пакета работ. В процессе определения операций конечные выходы определяются как операции, а не как поставляемые результаты, как это происходит в процессе создания ИСР (раздел 5.4). Список операций, ИСР и словарь ИСР могут разрабатываться последовательно или параллельно, при этом основой разработки окончательного списка операций служат ИСР и словарь ИСР. Каждый пакет работ в ИСР разделяется на операции, необходимые для получения поставляемых результатов этого пакета работ. Участие членов команды в процессе декомпозиции может привести к получению лучших и более точных результатов.
Планирование методом набегающей волны — это метод итеративного планирования, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, планируется подробно, в то время как далеко отстоящая по времени работа планируется с меньшей степенью детализации. Это форма последовательного уточнения, применимая к пакетам работ, пакетам планирования и планированию релиза в случае применения гибкого подхода или «водопадного» подхода. Таким образом, работа может существовать на разных уровнях детализации в зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла проекта она находится. Во время раннего стратегического планирования, когда информация еще недостаточно определена, пакеты работ могут быть декомпозированы до известного уровня детализации. По мере поступления информации о предстоящих в ближайшей перспективе событиях может быть проведена декомпозиция пакетов работ до операций. 6.2.2.4 СОВЕЩАНИЯ Совещания могут быть очными, виртуальными, формальными или неформальными. Для определения операций, необходимых для исполнения работ, совещания могут проводиться с участием членов команды и экспертов по предметным областям. 6.2.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПЕРАЦИЙ: ВЫХОДЫ 6.2.3.1 СПИСОК ОПЕРАЦИЙ Список операций включает в себя предусмотренные расписанием операции, требуемые для данного проекта. Для проектов, в которых используется планирование методом набегающей волны или гибкие методы, список операций обновляется периодически, по мере прогресса проекта. В список операций входят идентификатор операции и описание содержания работ по каждой операции, настолько подробное, настолько это необходимо для того, чтобы члены команды проекта понимали, какие работы необходимо произвести. 186 Часть 1 - Руководство 6.2.3.2 ПАРАМЕТРЫ ОПЕРАЦИЙ Параметры операции расширяют ее описание путем определения ряда компонентов, связанных с каждой операцией. Компоненты каждой операции формируются с течением времени. На начальных стадиях проекта атрибуты включают уникальный идентификатор операции, идентификатор ИСР и ярлык или название операции. После завершения они могут включать в себя описания операций, предшествующие операции, последующие операции, логические связи, опережения и задержки (см. раздел 6.3.2.3), потребности в ресурсах, ограничивающие даты, ограничения и допущения. Параметры операции можно использовать для указания места, где работу необходимо произвести, календаря проекта, к которому отнесена операция, и тип связанных с ней трудозатрат. Параметры операций используются для разработки расписания, а также для отбора, упорядочения и разнообразных сортировок запланированных операций в отчетах.
Контрольное событие — это важный момент или событие проекта. Список контрольных событий определяет все контрольные события проекта и показывает, является ли контрольное событие обязательным (например, требуемым согласно договору) или необязательным (например, основывающимся на исторической информации). Контрольные события имеют нулевую длительность, поскольку они представляют собой значимые пункт или событие.
Описаны в разделе 4.3.3.4. После того как для проекта установлены базовые планы, последовательное уточнение поставляемых результатов в операциях может выявить работы, которые первоначально не были включены в состав базовых планов проекта. Результатом этого может стать запрос на изменение. Запросы на изменения проходят проверку и направление в соответствии с процессом интегрированного контроля изменений (см. раздел 4.6).
Любое изменение плана управления проектом проходит через принятый в организации процесс по контролю изменений на основании запроса на изменение. Компоненты, которые могут требовать запрос на изменение плана управления проектом, включают в себя, среди прочего: u u
уточняются для представления в качестве операций. В результате этого процесса могут быть определены работы, которые первоначально не входили в состав базового расписания, что делает необходимым внесение изменений в сроки поставки или другие существенные контрольные события расписания, которые предусмотрены в базовом расписании. u u
по расписанию операциях вносятся изменения в базовый план по стоимости. 187 6.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ Определение последовательности операций — процесс определения и документирования связей между операциями проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он определяет логическую последовательность работы с целью достижения наибольшей эффективности с учетом всех ограничений проекта. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 6-7. На рис. 6-8 показана диаграмма потоков данных процесса. Рис. 6-7. Определение последовательности операций: входы, инструменты и методы, выходы Рис. 6-8. Определение последовательности операций: Диаграмма потоков данных Инструменты и методы Входы Выходы Определение последовательности операций .1 Метод диаграмм предшествования .2 Определение и интеграция зависимости .3 Опережения и задержки .4 Информационная система управления проектами .1 План управления проектом • План управления расписанием • Базовый план по содержанию .2 Документы проекта • Параметры операций • Список операций • Журнал допущений • Список контрольных событий .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .1 Диаграммы сети расписания проекта
.2 Обновления документов проекта • Параметры операций • Список операций • Журнал допущений • Список контрольных событий
Предприятие/ организация Обновления документов проекта • Параметры операций • Список операций • Журнал допущений • Список контрольных событий • Диаграммы сети расписания проекта План управления проектом • План управления расписанием • Базовый план по содержанию Документы проекта • Параметры операций • Список операций • Журнал допущений • Список контрольных событий • Факторы среды предприятия • Активы процессов организации Документы проекта
Документы проекта
План управления проектом
188 Часть 1 - Руководство Каждая операция, за исключением первой и последней, должна быть связана соответствующей логической связью, по крайней мере, с одной предшествующей и одной последующей операцией. Логические связи должны способствовать составлению реалистичного расписания проекта. Иногда бывает необходимо использовать время опережения или задержки между операциями для поддержания реалистичного и достижимого расписания проекта. Определение последовательности может быть выполнено с помощью программного обеспечения для управления проектом, а также автоматизированными или ручными методами. Процесс определения последовательности операций предназначен в основном для представления указанных в списке операций проекта в виде диаграммы, которая становится первым шагом в опубликовании базового расписания.
Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего: u u
метод и степень точности, а также другие критерии, необходимые для определения последовательности операций. u u Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. При определении последовательности операций детально рассматриваются ИСР, поставляемые результаты, ограничения и допущения проекта, которые документируются в базовом плане по содержанию.
Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего: u u
последовательность событий или определенные предшествующие или последующие взаимосвязи, а также определенные опережения или задержки и логические связи между операциями. u u
для данного проекта, последовательность которых подлежит определению. На определение последовательности операций могут оказать влияние зависимости и другие ограничения. u u
оказывать влияние на определение последовательности операций, взаимосвязи между операциями и потребности в опережении и задержках, а также могут вести к появлению отдельных рисков проекта, которые могут влиять на его расписание. u u Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. Список контрольных событий может включать в себя запланированные даты конкретных контрольных событий, которые могут оказывать влияние на определение последовательности операций.
189 6.3.1.3 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс определения последовательности операций, включают в себя, среди прочего: u u государственные и промышленные стандарты, u u информационную систему управления проектами (PMIS), u u инструмент составления расписания, u u системы авторизации работ организации. 6.3.1.4 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс определения последовательности операций, включают в себя, среди прочего: u u планы портфеля и программы, а также зависимости и взаимоотношения проекта; u u существующие формальные и неформальные связанные с планированием политики, процедуры и руководящие указания, такие как методология составления расписания, которые учитываются при разработке логических связей; u u
о соответствующих параметрах операций в шаблонах, которая также может содержать дополнительную описательную информацию, полезную при определении последовательности операций; u u
процесса определения последовательности операций. 6.3.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ 6.3.2.1 МЕТОД ДИАГРАММ ПРЕДШЕСТВОВАНИЯ Метод диаграмм предшествования (precedence diagramming method, PDM) — метод, используемый для составления модели расписания, в которой операции представлены узлами и графически связаны одной или несколькими логическими связями, которые показывают последовательность выполнения операций. PDM включает в себя четыре типа зависимостей, или логических связей. Предшествующая операция — операция, логически находящаяся перед зависимой операцией в расписании. Последующая операция — зависимая операция, логически находящаяся после другой операции в расписании. Эти связи определены ниже и представлены на рис. 6-9:
|