Руководство pmbok ® Шестое издание
Yüklə 12,83 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Часть 1 - Руководство
6.5.2.2 МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ Метод критического пути используется для оценки минимальной длительности проекта и определения степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания. Метод анализа сети расписания позволяет рассчитать даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прямого и обратного прохода по сети расписания, как показано на рис. 6-16. В данном примере самый длительный путь включает в себя операции A, C и D, и поэтому последовательность A-C-D является критическим путем. Критический путь — это последовательность операций, представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который определяет самую короткую возможную длительность проекта. Самый длительный путь имеет наименьший общий временной резерв, обычно равный нулю. Полученные даты раннего старта и финиша не обязательно являются расписанием проекта; они скорее указывают периоды времени, в рамках которых может быть выполнена операция, используя параметры, введенные в модель расписания, связанные с длительностью операций, логическими связями, опережениями, задержками и другими известными ограничениями. Метод критического пути используется для расчета критического (-их) пути (-ей) и количества общего и свободного временного резерва или степени гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания. На любом пути в сети общий временной резерв или степень гибкости расписания оценивается количеством времени, на которое может быть отложена или продлена операция расписания с раннего старта без просрочки даты завершения проекта или нарушения ограничений расписания. Критический путь обычно характеризуется нулевым общим временным резервом на критическом пути. При определении последовательности методом диаграмм предшествования критические пути могут иметь положительный, нулевой или отрицательный общий временной резерв, в зависимости от применяемых ограничений. Положительный общий временной резерв возникает, когда обратный проход рассчитывается из ограничения расписания, указанного позже даты раннего финиша, которая была рассчитана в рамках расчета прямого прохода. Отрицательный временной резерв возникает, когда ограничение в отношении поздних дат нарушено длительностью и логикой. Отрицательный временной резерв — это метод, помогающий определить возможные способы ускорения, чтобы вернуть расписание с отставанием в нормальное состояние. В сетях расписания может существовать несколько около критических путей. Многие пакеты программного обеспечения позволяют пользователю определить параметры, используемые для оценки критического пути (путей). Для создания путей в сети с нулевым или положительным общим временным резервом может потребоваться адаптация длительности операций (когда есть возможность предоставить больше ресурсов или обеспечить меньшее содержание), логических связей (когда связи изначально были дискреционными), опережений, задержек и других ограничений расписания. После того, как общий и свободный временные резервы подсчитаны, свободным временным резервом устанавливается промежуток времени, на который можно задержать выполнение операции расписания без задержки раннего старта любых последующих операций и без нарушения ограничений расписания. Например, свободный временной резерв операции B составляет 5 дней (см. рис. 6-16).
211 Связь критического пути Связь некритического пути Узел
операции Начало Конец A 1 5 5 1 0 5 C 6 10 15 6 0 15 B 6 5 10 11 5 15 D 16 15 30 16 0 30 Название операции Ранний
старт Длитель-
ность Ранний
финиш Поздний
старт Общий
временной резерв
Поздний финиш
Путь A–B–D = 25 Путь A–C–D = 30 (критический путь)
В этом примере для расчета дат старта и финиша используется принятое условное соглашение о старте проекта в день 1. Другие принятые условные соглашения, которые можно использовать, отсутствуют.
Метод оптимизации ресурсов используется для регулирования дат старта и финиша операций для приведения в соответствие плановых ресурсов так, чтобы они были равны или меньше имеющихся в наличии ресурсов. Примеры методов оптимизации ресурсов, которые можно использовать для корректировки модели расписания с учетомспроса на ресурсы и предложения ресурсов, включают в себя, среди прочего: u u Выравнивание ресурсов. Метод регулирования дат старта и финиша операций с учетом ограничений ресурсов в целях уравновешивания спроса на ресурсы с доступным предложением. Выравнивание ресурсов может быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве или при переназначении ресурсов, например когда ресурс был назначен для выполнения двух или более операций в один и тот же период времени (см. рис. 6-17) или когда существует необходимость поддерживать использование ресурсов на постоянном уровне. Выравнивание ресурсов зачастую может приводить к изменению первоначального критического пути. Для выравнивания ресурсов используется доступный временной резерв. В конечном счете, критический путь на протяжении проекта может изменяться. u u
к ресурсам проекта не превышали определенные предустановленные лимиты. В отличие от выравнивания ресурсов при их сглаживании критический путь проекта не меняется, и дата окончания не может быть отсрочена. Другими словами, операции могут быть отложены только в рамках их свободного или общего временного резерва. С помощью сглаживания ресурсов может быть невозможно оптимизировать все ресурсы. 212 Часть 1 - Руководство Рис. 6-17. Выравнивание ресурсов. Начало Операция A Том: 8 ч. Сью: 8 ч.
Сью: 8 ч. Операция C Том: 8 ч. Том: 8 ч. Сью: 16 ч. Том: 8 ч.
Том: 8 ч. Сью: 8 ч.
Сью: 8 ч. Операция C Том: 8 ч. Том: 8 ч. Сью: 8 ч. Сью: 8 ч. Том: 8 ч. День 2 День 3 День 1 Операции до выравнивания ресурсов Операции после выравнивания ресурсов 213 6.5.2.4 АНАЛИЗ ДАННЫХ Методы анализа данных, которые можно использовать в данном процессе, включают в себя, среди прочего, следующие: u u
прогнозирования их воздействия (положительного или отрицательного) на цели проекта. Это анализ вопроса: «Что произойдет, если ситуация будет развиваться по сценарию «Х»?» В этом случае выполняется анализ сети расписания, при котором с помощью модели расписания просчитываются различные сценарии (например, задержка поставки основных компонентов, увеличение длительности отдельных инженерных операций) или моделируется влияние непредвиденных внешних факторов (например, забастовка или изменение процедуры лицензирования). Результаты анализа «что если» могут использоваться для оценки выполнимости расписания проекта при других условиях и для подготовки резервов расписания и планов реагирования для принятия мер в случае непредвиденных ситуаций. u u Имитация. Метод имитации моделирует совокупное воздействие отдельных рисков проекта и других источников неопределенности с целью оценить их потенциальное влияние на достижение целей проекта. Наиболее распространенным методом имитации является анализ по методу Монте-Карло (см. раздел 11.4.2.5), при котором риски и другие источники неопределенности используются для расчета возможных результатов расписания для проекта в целом. Метод имитации состоит в расчете нескольких длительностей исполнения пакета работ на основе разных наборов допущений, ограничений, рисков, проблем или сценариев с использованием распределений вероятности и других представлений неопределенности (см. раздел 11.4.2.4). На рис. 6-18 показано распределение вероятности для проекта с вероятностью достижения определенной целевой даты (т. е. даты финиша проекта). В этом примере имеется 10 % вероятности, что проект завершится не позднее целевой даты — 13 мая, в то время как с вероятностью 90 % завершение проекта можно ожидать 28 мая. 214 Часть 1 - Руководство Дата финиша проекта 0,08
0,07 0,06
0,05 0,04
0,03 0,02
0,01 0,00
100,0% 87,5%
75,0% 62,5%
50,0% 37,5%
25,0% 12,5%
0,0% 10,0%
28/05/2017 г. 19:45 13/05/2017 г. 20:30 80,0% 10,0%
05/05/2017 г. 10/05/2017 г. 15/05/2017 г. 20/05/2017 г. 25/05/2017 г. 30/05/2017 г. 04/06/2017 г. 09/06/2017 г. 14/06/2017 г.
Дополнительную информацию об использовании имитации методом Монте-Карло применительно к моделям расписания смотрите в Практическом стандарте разработки расписания (Practice Standard for Scheduling).
Описаны в разделе 6.3.2.3. Опережения и задержки — это уточнения, вносимые во время анализа сети для разработки жизнеспособного расписания путем корректировки времени старта последующих операций. Опережения используются в ограниченном ряде обстоятельств, чтобы ускорить последующую операцию с учетом предшествующей. Задержки используются в ограниченном ряде обстоятельств, когда процессам необходим установленный период времени между предшествующими и последующими операциями без воздействия на работу или ресурс. 215 6.5.2.6 СЖАТИЕ РАСПИСАНИЯ Методы сжатия расписания используются для сокращения или акселерации длительности расписания проекта без изменения его содержания, чтобы соответствовать временным ограничениям, ограничивающим датам или иным целям расписания. Полезным методом является анализ отрицательного временного резерва. Критический путь — это путь с наименьшим временным резервом. В связи с нарушением ограничения или ограничивающей даты значение общего временного резерва может стать отрицательным. Методы сжатия расписания показаны на рис. 6-19 в сравнении и включают в себя: u u Сжатие. Метод, используемый для сокращения длительности расписания за счет добавления ресурсов с учетом минимизации дополнительных затрат на уменьшение длительности. Примеры сжатия включают в себя одобрение сверхурочной работы, привлечение дополнительных ресурсов или плату за ускорение поставки для операций на критическом пути. Сжатие эффективно только для тех операций на критическом пути, где дополнительные ресурсы способны сократить длительность операции. Сжатие не всегда создает жизнеспособную альтернативу и может привести к увеличению рисков и/или стоимости. u u
ситуации выполнялись бы последовательно, выполняются параллельно на протяжении по крайней мере некоторой части их длительности. Примером является строительство фундамента здания до подготовки всех архитектурных чертежей. Быстрый проход может привести к доработкам и увеличению риска. Быстрый проход применим только в том случае, когда операции могут накладываться одна на другую для сокращения длительности проекта по критическому пути. Использование опережений в случае акселерации расписания обычно ведет к увеличению трудозатрат для координации связанных с ними операций и увеличивает риск для качества. Быстрый проход может также увеличить стоимость проекта.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 5 6 7 8 7 8 9 10 11 12 1 3 4 5 6 7 8 8 9 10 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Высокий риск Высокая стоимость 216 Часть 1 - Руководство 6.5.2.7 ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (PMIS) Описана в разделе 4.3.2.2. Информационные системы управления проектами включают в себя компьютерные программы для разработки расписания, которые облегчают процесс построения модели расписания за счет формирования дат старта и финиша на основе входов операций, сетевых диаграмм, ресурсов и длительностей операций. 6.5.2.8 ГИБКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РЕЛИЗА Гибкое планирование релиза обеспечивает высокоуровневый сводный график расписания релиза (обычно от 3 до 6 месяцев) на основе дорожной карты продукта и видения эволюции продукта. Гибкое планирование выпуска также определяет количество итераций или ускорений в релизе и позволяет владельцу продукта и команде принимать решения, какой объем требуется разработать и сколько времени потребуется, чтобы получить приемлемый для релиза продукт с учетом бизнес-целей, зависимостей и препятствий. Поскольку свойства представляют ценность для заказчика, временной график является более легким для восприятия представлением расписания проекта, так как он показывает, какое свойство будет в наличии в конце каждой итерации, что по глубине представляет именно ту информацию, которая нужна заказчику. На рис. 6-20 показана взаимосвязь между видением продукта, дорожной картой продукта, планированием релиза и планированием итераций.
Релиз 3
Релиз 2 Релиз 1
План релизов План итераций Итерация 0 Итерация 1 Итерация 2 Итерация 3 Итерация n Свойство D (Пользовательская история 5) Свойство C (Пользовательская история 4) Свойство B (Пользовательская история 3) Свойство A (Пользовательская история 2) Свойство A (Пользовательская история 1) 5 часов
8 часов 4 часа
12 часов Задача A Задача B Задача C Задача D Дорожная карта продукта создается на основе
видения продукта Планы релизов создаются на основе дорожной карта продукта План релиза определяет итерации Расписание разработки свойства определяется на основании планов итераций Задачи (оцениваются в часах), созданные для поставки
Определяйте приоритизацию
по
пользовательским историям (с оценкой в условных единицах) 217 6.5.3 РАЗРАБОТКА РАСПИСАНИЯ: ВЫХОДЫ 6.5.3.1 БАЗОВОЕ РАСПИСАНИЕ Базовое расписание — одобренная версия модели расписания, которая может быть изменена только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Оно принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта как базовое расписание с базовыми датами старта и финиша. В ходе мониторинга и контроля одобренные базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установить, имели ли место отклонения. Базовое расписание является компонентом плана управления проектом. 6.5.3.2 РАСПИСАНИЕ ПРОЕКТА Расписание проекта — выход модели расписания, представляющий взаимосвязанные операции с запланированными датами, длительностями, контрольными событиями и ресурсами. Расписание проекта содержит, по меньшей мере, плановый старт и плановый финиш для каждой операции. Если планирование ресурсов проводится на ранней стадии, то расписание проекта остается предварительным до подтверждения выделения ресурсов и утверждения расчетных дат старта и финиша. Обычно этот процесс происходит не позднее, чем будет разработан план управления проектом (раздел 4.2.3.1). Может быть также разработано целевое расписание проекта с определенным целевым стартом и финишем для каждой операции. Расписание проекта может быть представлено в укрупненном виде, иногда называемом укрупненным расписанием или расписанием контрольных событий, или же в детальном виде. Хотя модель расписания проекта может быть представлена в форме таблицы, чаще всего используется графическое представление в одном из следующих форматов: u u
формой представлением информации расписания, где операции указаны по вертикальной оси, даты приведены по горизонтальной оси, а длительности операций показаны в виде горизонтальных полос, расположенных в соответствии с датами старта и финиша. Линейчатые диаграммы сравнительно легко читаются и используются повсеместно. С учетом аудитории, временной резерв может быть показан или не показан. Для контроля и управления коммуникациями в линейчатых диаграммах используются и отображаются укрупненные суммарные операции, длящиеся между контрольными событиями или объединяющие несколько взаимозависимых пакетов работ. Примером может служить часть укрупненного расписания, показанного на рис. 6-21 в структурированном формате ИСР. 218 Часть 1 - Руководство u u Диаграммы контрольных событий. Данные диаграммы аналогичны линейчатым диаграммам, но показывают только запланированные даты начала или завершения получения основных результатов и ключевые внешние события. Пример части расписания контрольных событий приведен на рис. 6-21. u u Диаграммы сети расписания проекта. Эти диаграммы обычно представлены в формате диаграммы «операции в узлах», показывающей операции и связи без использования временной шкалы и иногда называемой чисто логической диаграммой (показана на рис. 6-11), или представлены в формате диаграммы сети расписания, привязанной к временной шкале, которая иногда называется логической линейчатой диаграммой (показана для детального расписания на рис. 6-21). Данные диаграммы, содержащие информацию о датах операций, обычно показывают как логику сети проекта, так и операции расписания критического пути проекта. Этот пример также показывает способ планирования каждого пакета работ в виде ряда связанных операций. Другое представление сетевой диаграммы проекта — это логическая диаграмма, привязанная к временной шкале. Данная диаграмма включает в себя временную шкалу и полоски, представляющие длительность операций и логические связи. Она оптимизирована таким образом, чтобы показывать связи между операциями, когда на одной оси диаграммы в последовательности может отображаться любое количество операций. На рис. 6-21 приведено представление примера исполняемого проекта с незавершенными работами, отчетность о которых дана по состоянию на определенную дату или дату статуса. Для модели расписания простого проекта на рис. 6-21 отражены представления расписания в форме: 1) расписание контрольных событий в виде диаграммы контрольных событий, 2) укрупненное расписание в виде линейчатой диаграммы и 3) детальное расписание в виде связанной линейной диаграммы расписания проекта. На рис. 6-21 также дано графическое представление взаимосвязей между различными уровнями элементов расписания проекта.
219 Временной интервал расписания проекта Период 5 Период 1
Период 2 Период 3
Идентифи- катор
операции 1.1.MB
Начало нового продукта Z Период 4
Единицы календаря Завершение компонента 1 Завершение компонента 2 Завершение нового продукта Z 0 0 0 0 Описание операции Временной интервал расписания проекта Период 5
Период 1 Период 2
Период 3 1.1.MB
0 120
67 20 33 14 0 53 14 28 11 0 53 14 32 0 7 0 Период 4
Описание операции 1.1.1.M1
1.1.2.M1 1.1.3.MF
Завершение интеграции компонентов 1 и 2 0 1.1.3.M1 Временной интервал расписания проекта Период 5
Период 1 Период 2
Период 3 1.1
Разработка и поставка нового продукта Z Период 4
Пакет работ 1: Компонент 1 Пакет работ 2: Компонент 2 Пакет работ 3: Интегрированные компоненты 1 и 2 120
67 53 53 Описание операции 1.1.1
1.1.2 1.1.3
Расписание контрольных событий Отчетная дата Отчетная дата
1.1.1.T
1.1 1.1.1
1.1.1.D 1.1.1.B
1.1.2.T 1.1.1.M1
1.1.2 1.1.2.D
1.1.2.B 1.1.3.M1
1.1.2.M1 1.1.3
1.1.3.G 1.1.3.T
Отчетная дата SS FS 1.1.3.P 1.1.3.MF
Укрупненное расписание Начало нового продукта Z Разработка и поставка продукта Z Пакет работ 1: Компонент 1 Проектирование компонента 1 Создание компонента 1 Испытания компонента 1
Завершение компонента 1 Пакет работ 2: Компонент 2 Проектирование компонента 2 Создание компонента 2 Испытания компонента 2 Завершение компонента 2 Пакет работ 3: Интегрированные компоненты 1 и 2 Интегрированные компоненты 1 и 2 в целом продукте Z Завершение интеграции компонентов 1 и 2 Испытание интегрированных компонентов в целом продукте Z Поставка продукта Z Завершение нового продукта Z Идентифи- катор операции
Идентифи- катор
операции Единицы
календаря Единицы
календаря Рис. 6-21. Представления расписания проекта — примеры |