Руководство pmbok ® Шестое издание
Yüklə 12,83 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Часть 1 - Руководство
6.6.3.5 ОБНОВЛЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего: u u Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Результаты исполнения расписания могут свидетельствовать о потребности в пересмотре допущений о последовательности операций, длительностях и производительности. u u
о потребности в пересмотре порядка разработки оценок длительности. u u Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Реестр извлеченных уроков может дополняться методами, которые показали свою результативность при ведении расписания, определении причин отклонений и корректирующих действий, которые использовались в ответ на отклонения в расписании. u u Расписание проекта. Для отражения изменений расписания и управления проектом может быть создано обновленное расписание (см. раздел 6.5.3.2) проекта на базе модели расписания, заполненной обновленными данными расписания. u u Календари ресурсов. Описаны в разделе 9.2.1.2. Обновление календарей ресурсов производится для отражения изменений в использовании календарей ресурсов, которые стали результатом оптимизации ресурсов, сжатия расписания и корректирующих или предупреждающих действий. u u Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков и включенные в него планы реагирования на риски могут обновляться с учетом рисков, которые могут возникнуть вследствие применения методов сжатия расписания. u u
и одобренных модификаций расписания могут создаваться новые диаграммы сети расписания проекта. В некоторых случаях задержки расписания проекта могут быть настолько серьезными, что может понадобиться новое целевое расписание с прогнозируемыми датами старта и финиша для предоставления реалистичных данных, используемых для руководства работами и измерения исполнения и прогресса. 231 7 УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования, финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие выполнение проекта в рамках одобренного бюджета. Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы: 7.1 Планирование управления стоимостью — процесс, определяющий, каким образом стоимость проекта будет оцениваться, включаться в бюджет, управляться, отслеживаться и контролироваться. 7.2 Оценка стоимости — процесс приближенной оценки денежных ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта. 7.3 Определение бюджета — процесс консолидации оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ для создания авторизованного базового плана по стоимости. 7.4 Контроль стоимости — процесс мониторинга статуса проекта для актуализации стоимости проекта и управления изменениями базового плана по стоимости. На рис. 7-1 представлена общая схема процессов управления стоимостью проекта. Процессы управления стоимостью проекта представлены в виде дискретных процессов с определенными границами, хотя на практике они накладываются друг на друга и взаимодействуют такими способами, которые не могут быть в полной мере детализированы в Руководстве
В некоторых проектах, особенно в небольших по содержанию, оценка стоимости и разработка бюджета настолько тесно связаны, что рассматриваются как единый процесс, который может выполняться одним человеком за относительно короткий период времени. Здесь они рассматриваются как отдельные процессы, потому что инструменты и методы для каждого из них различаются. Возможность влияния на стоимость максимальна на ранних стадиях проекта, поэтому очень важно как можно раньше определить содержание (см. раздел 5.3). 232 Часть 1 - Руководство .1 Входы .1 Устав проекта .2 План управления проектом .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Анализ данных .3 Совещания .3 Выходы .1 План управления стоимостью .1 Входы .1 План управления проектом .2 Документы проекта .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Оценка по аналогам .3 Параметрическая оценка .4 Оценка «снизу вверх» .5 Оценка по трем точкам .6 Анализ данных .7 Информационная система управления проектами .8 Принятие решений .3 Выходы .1 Оценки стоимости .2 Основа для оценок .3 Обновления документов проекта .1 Входы .1 План управления проектом .2 Документы проекта .3 Бизнес-документы .4 Соглашения .5 Факторы среды предприятия .6 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Агрегирование стоимости .3 Анализ данных .4 Анализ исторической информации .5 Сверка лимитов финансирования .6 Финансирование .3 Выходы .1 Базовый план по стоимости .2 Требования к финансированию проекта .3 Обновления документов проекта .1 Входы .1 План управления проектом .2 Документы проекта .3 Требования к финансированию проекта .4 Данные об исполнении работ .5 Активы процессов организации .2 Инструменты и методы .1 Экспертная оценка .2 Анализ данных .3 Индекс производительности до завершения .4 Информационная система управления проектами .3 Выходы .1 Информация об исполнении работ .2 Прогнозы стоимости .3 Запросы на изменения .4 Обновления плана управления проектом .5 Обновления документов проекта Общая схема управления стоимостью проекта 7.2 Оценка стоимости 7.1 Планирование управления стоимостью 7.3 Определение бюджета 7.4 Контроль стоимости Рис. 7-1. Общая схема управления стоимостью проекта 233 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. При управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на последующих периодических затратах на эксплуатацию, обслуживание и поддержку продукта, услуги или результата проекта. Например, ограничение числа проверок конструкторских чертежей может снизить стоимость проекта, но это может привести к повышению затрат на эксплуатацию полученного продукта. Еще одним аспектом управления стоимостью является понимание того, что разные заинтересованные стороны измеряют стоимость проекта по-разному и в разное время. Например, стоимость покупки может оцениваться на момент принятия или подтверждения решения, на момент оформления заказа, на момент поставки или на момент, когда ее фактическая стоимость учитывается или фиксируется для целей учета в проекте. Во многих организациях прогнозирование и анализ предполагаемого финансового результата продукта проекта выполняются вне рамок проекта. В других, как например, в проектах капитального строительства, управление стоимостью проекта может включать в себя данную работу. В том случае, когда такие прогнозы и анализы включены, управление стоимостью проекта может обращаться к дополнительным процессам и множеству общепринятых методов финансового управления, таким как анализ окупаемости инвестиций, дисконтированного потока денежных средств и периода окупаемости инвестиций.
В рамках практики управления стоимостью проекта наблюдаются тенденции расширения управления освоенным объемом (earned value management, EVM) за счет включения концепции освоенного расписания (earned schedule, ES). ES — это расширение теории и практики EVM. Теория освоенного расписания заменяет измерения отклонения по срокам (освоенный объем – плановый объем), используемые в традиционном EVM, на ES и фактическое время (actual time, AT) исполнения. При использовании альтернативного уравнения для расчета отклонения по срокам (ES - AT) если величина показателя освоенного расписания больше 0 (нуля), то это значит, что проект исполняется с опережением расписания. Другими словами, по проекту выполнен больший объем работ, чем планировалось на данный момент времени. Индекс исполнения расписания (schedule performance index, SPI), использующий метрики освоенного расписания определяется по формуле ES/AT. Это показывает уровень эффективности выполнения работ. Теория освоенного расписания также дает формулы для прогнозирования даты завершения проекта с использованием величин освоенного расписания, фактического времени и оценочной длительности. 234 Часть 1 - Руководство СООБРАЖЕНИЯ ПО АДАПТАЦИИ Вследствии уникальности проекта, руководителю проекта может потребоваться адаптировать способ применения процессов управления стоимостью проекта. Соображения по адаптации включают в себя, среди прочего, следующее: u u Управление знаниями. Имеются ли в организации формальные средства управления знаниями и репозиторий финансовых баз данных, которые руководитель проекта должен использовать и которые легко доступны для использования? u u Оценка и бюджетирование. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и руководящие указания, связанные с оценкой стоимости и разработкой бюджета? u u
в управлении проектами? u u Использование гибкого подхода. Использует ли организация гибкие методологии в управлении проектами? Как это влияет на оценку стоимости? u u
и руководству? СООБРАЖЕНИЯ ДЛЯ ГИБКИХ/АДАПТИВНЫХ СРЕД Проекты, характеризуемые большой степенью неопределенности, или такие, в которых содержание еще полностью не определено, могут не получить преимуществ от детальных расчетов стоимости по причине частых изменений. Вместо этого можно использовать методы облегченной оценки для получения быстрого высокоуровневого прогноза трудовых затрат для проекта, который в последующем можно легко корректировать с учетом происходящих изменений. Подробные оценки откладываются на периоды краткосрочного планирования по принципу «точно в срок». В случаях, когда для проектов с высокой степенью изменчивости также устанавливается строгий бюджет, их содержание и расписание требуют более частой корректировки, чтобы не выйти за пределы установленных ограничений стоимости. 235 7.1 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ Планирование управления стоимостью — это процесс, определяющий, каким образом стоимость проекта будет оцениваться, включаться в бюджет, управляться, отслеживаться и контролироваться. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он предоставляет руководство и указания относительно управления стоимостью проекта на протяжении всего проекта. Этот процесс выполняется единожды или в предопределенные моменты в проекте. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 7-2. На рис. 7-3 показана диаграмма потоков данных процесса. Рис. 7-2. Планирование управления стоимостью: входы, инструменты и методы, выходы Рис. 7-3. Планирование управления стоимостью: диаграмма потоков данных Инструменты и методы Входы Выходы Планирование управления стоимостью .1 Экспертная оценка .2 Анализ данных .3 Совещания .1 Устав проекта .2 План управления проектом • План управления расписанием • План управления рисками .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .1 План управления стоимостью
Предприятие/ организация 4.1
Разработка устава проекта • План управления стоимостью • Устав проекта План управления проектом • План управления расписанием • План управления рисками • Факторы среды предприятия • Активы процессов организации План управления проектом План
управления проектом
236 Часть 1 - Руководство Планирование управления стоимостью происходит на ранней стадии планирования проекта и определяет структуру каждого процесса управления стоимостью для того, чтобы исполнение процессов было эффективным и скоординированным. Процессы управления стоимостью и связанные с ними инструменты и методы документируются в плане управления стоимостью. План управления стоимостью является компонентом плана управления проектом.
Описан в разделе 4.1.3.1. Устав проекта предусматривает предварительно одобренные финансовые ресурсы, основываясь на которых рассчитывают детализированную стоимость проекта. Устав проекта также определяет требования к одобрению проекта, которые окажут влияние на управление стоимостью проекта. 7.1.1.2 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего: u u
критерии и операции по разработке, мониторингу расписания и контролю за ним. План управления расписанием предусматривает процессы и средства контроля, которые оказывают влияние на оценку стоимости и управление ею. u u
к идентификации, анализу и мониторингу рисков. План управления рисками предусматривает процессы и средства контроля, которые оказывают влияние на оценку стоимости и управление ею. 7.1.1.3 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления стоимостью, включают в себя, среди прочего: u u организационную структуру и культуру, которые могут оказывать влияние на управление стоимостью; u u ситуацию на рынке, которая описывает, какие продукты, услуги и результаты доступны на региональном и глобальном рынках; u u
237 u u опубликованную коммерческую информацию, как, например, информацию о ставках ресурсов, которая часто доступна в коммерческих базах данных, содержащих сведения о квалификации и стоимости человеческих ресурсов, а также сведения о стандартной стоимости материалов и оборудования; другим источником информации являются опубликованные прайс-листы продавцов; u u
управления стоимостью; u u на стоимость проектов могут оказывать существенное влияние разные уровни производительности труда в разных частях мира. 7.1.1.4 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс планирования управления стоимостью, включают в себя, среди прочего: u u процедуры финансового контроля (например, отчетность по времени, необходимый анализ расходов и выплат, статьи бухгалтерского учета и стандартные положения договоров); u u
u u финансовые базы данных; u u существующие формальные и неформальные политики, процедуры и руководящие указания, связанные с оценкой стоимости и разработкой бюджета. 7.1.2 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ 7.1.2.1 ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА Следует учитывать описанные в разделе 4.1.2.1 экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по следующим вопросам: u u предшествующие подобные проекты; u u информация об отрасли, дисциплине или прикладной области; u u оценка стоимости и разработка бюджета; u u управление освоенным объемом. 238 Часть 1 - Руководство 7.1.2.2 АНАЛИЗ ДАННЫХ В качестве метода анализа данных, который может использоваться в данном процессе, можно назвать анализ альтернатив. Анализ альтернатив может включать в себя рассмотрение стратегических вариантов финансирования, таких как: самофинансирование, финансирование за счет выпуска акций или финансирование за счет заемных средств. Он может также включать рассмотрение способов получения ресурсов для проекта путем их создания, покупки, аренды или лизинга. 7.1.2.3 СОВЕЩАНИЯ Команды проекта могут проводить совещания по планированию для разработки плана управления стоимостью. Среди участников могут быть руководитель проекта, спонсор проекта, определенные члены команды проекта, определенные заинтересованные стороны, любые лица, отвечающие за стоимость проекта, и, при необходимости, другие лица. 7.1.3 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ: ВЫХОДЫ 7.1.3.1 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ План управления стоимостью является компонентом плана управления проектом и описывает способы планирования, структурирования и контроля стоимости проекта. Процессы управления стоимостью и связанные с ними инструменты и методы документируются в плане управления стоимостью. Например, план управления стоимостью может устанавливать: u u Единицы измерения. Для каждого ресурса определяются все единицы, которые будут использоваться в ходе измерений (например, человеко-часы, человеко-дни, недели для оценки времени, метры, литры, тонны, километры, кубические ярды для количественной оценки или общая сумма в валюте). u u Степень прецизионности. Это порядок величины, до которого будут округляться оценки стоимости в большую или меньшую сторону (например, 995,59 долл. США до 1000 долл. США) в зависимости от содержания операций и масштаба проекта. u u Степень точности. Указывается приемлемый диапазон (например, ±10 %), который будет использоваться в рамках реалистичных оценок стоимости. Он может включать в себя возможные потери. 239 u u Связи между процедурами организации. Иерархическая структура работ (ИСР) (раздел 5.4) предоставляет структуру для плана управления стоимостью, что позволяет обеспечить непротиворечие оценок, бюджета и контроля стоимости. Компонент ИСР, используемый для учета стоимости проекта, называется контрольным счетом. Каждому контрольному счету присваивается уникальный код или номер счета (номера счетов), который непосредственно связан с системой бухгалтерского учета исполняющей организации. u u Контрольные пороги. Для мониторинга исполнения стоимости могут определяться пороги отклонений, что позволяет установить заранее согласованную величину вариации, при отклонении от которой становится необходимо предпринимать какие-то действия. Пороги обычно выражаются в виде процентных отклонений от базового плана. u u
освоенным объемом (EVM). Например, план управления стоимостью может: u n определять точки в ИСР, в которых будет проводиться измерение контрольных счетов; u n устанавливать методы EVM (например, взвешенные контрольные события, фиксированные значения, процент выполнения и т. д.) для применения; u n
по завершении (estimate at completion, EAC), используемой для проверки правильности EAC «снизу вверх». u u Форматы отчетности. Определяются форматы и частота составления различных отчетов о стоимости. u u Дополнительные данные. Дополнительные данные об операциях по управлению стоимостью включают в себя, среди прочего: u n
u n процедуру, учитывающую колебания валютных курсов; u n процедуру документирования стоимости проекта. Более подробно информацию относительно управления освоенным объемом см. в Практическом стандарте управления освоенным объемом — Второе издание (Practice Standard for Earned Value Management — Second Edition) [17]. |