Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 1 - Руководство

1.2.4.7 ДАННЫЕ И ИНФОРМАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

На протяжении жизненного цикла проекта производится сбор, анализ и преобразование значительного количества 

данных. Сбор данных проекта выполняется в результате различных процессов, после чего они предоставляются членам 

команды проекта. В ходе различных процессов собранные данные анализируются в контексте, агрегируются, а также 

преобразуются в информацию проекта. Информация передается вербально или хранится и рассылается в различных 

форматах в виде отчетов. Более подробную информацию по этой теме см. в разделе 4.3.

Сбор и анализ данных проекта производится регулярно на всем протяжении жизненного цикла проекта. Ниже приводятся 

определения основных терминов, относящихся к данным и информации проекта.

u

u

Данные об исполнении работ. Необработанные наблюдения и измерения, выявленные во время операций, 

предпринимаемых для выполнения работ проекта. Примером могут служить: процентные данные о физически 

выполненной работе, показатели качества и показатели технического исполнения, даты старта и финиша операций 

по расписанию, количество запросов на изменения, количество дефектов, фактическая стоимость, фактическая 

длительность и т. д. Данные проекта обычно регистрируются в информационной системе управления проектами 

(Project Management Information System, PMIS; см. раздел 4.3.2.2) и в документах проекта.

u

u

Информация об исполнении работ. Данные об исполнении, собранные в рамках различных процессов контроля, 

проанализированные в контексте и обобщенные на основе связей в различных областях. Примеры информации 

об исполнении включают в себя статус поставляемых результатов, статус реализации запросов на изменения и 

прогнозы до завершения работ.

u

u

Отчеты об исполнении работ. Физическое или электронное представление собранной в документах проекта 

информации об исполнении работ, которая предназначена для принятия решений или формулирования проблем, 

выполнения действий или осведомления. Примеры включают в себя отчеты о статусе, служебные записки, 

обоснования, информационные бюллетени, электронные информационные панели, рекомендации и обновления.

На рис. 1-7 показан поток информации проекта в рамках различных процессов, используемых для управления проектом.

27

Контроль

изменений

проекта

Различные

процессы

проекта

Общий контроль

проекта

Процессы

контроля

Процессы

исполнения

Коммуникации

проекта

• 

Одо-

бренные 

  запросы 

на изменения

• 

Отчеты об исполнении работ

• 

Информация об исполнении работ

• 

План управления 

проектом и обновления 

  документов проекта

• 

Данные об исполнении работ

• 

Члены команды проекта

• 

Заинтересованные

 

стороны проекта

Рис. 1-7. Поток данных, информации и отчетов проекта

28 

Часть 1 - Руководство

1.2.5 АДАПТАЦИЯ

Как правило, руководители проекта в своей работе применяют методологию управления проектом. Методология — это 

система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. Из данного определения 

однозначно следует, что настоящее Руководство не является методологией.

Настоящее Руководство и Стандарт управления проектом [1] предлагаются в качестве справочных материалов для 

дальнейшей адаптации, поскольку данные нормативные документы содержат подмножество свода знаний по управлению 

проектом, который получил общее признание как хорошая прак «Хорошая практика» не означает, что описанные знания 

всегда должны единообразно применяться во всех проектах. Конкретные методологические рекомендации не входят в 

содержание настоящего Руководства.

Методологии управления проектом могут быть:

u

u

разработаны собственными экспертами организации,

u

u

приобретены у поставщиков,

u

u

получены от профессиональных ассоциаций,

u

u

получены от государственных ведомств.

Для осуществления управления проектом необходимо выбрать соответствующие процессы, входы, инструменты, 

методы, выходы, а также фазы жизненного цикла. Эту деятельность по выбору принято называть «адаптацией» 

управления проектом к конкретному проекту. В процессе адаптации руководитель проекта взаимодействует с командой 

проекта, спонсором, руководством организации или с некоторыми из них в определенном сочетании. В некоторых случаях 

организация может требовать применения конкретных методологий управления проектом.

Адаптация необходима, поскольку каждый проект является уникальным, и не всякий процесс, инструмент, метод, вход 

или выход, определенные в Руководстве PMBOK®, требуется при осуществлении конкретного проекта. В ходе адаптации 

должны решаться вопросы конкурирующих ограничений содержания, расписания, стоимости, ресурсов, качества  

и риска. Значение каждого ограничения для каждого проекта будет разным, и руководитель проекта адаптирует подход 

к управлению данными ограничениями с учетом среды проекта, культуры организации, потребностей заинтересованных 

сторон и других переменных.

В ходе адаптации управления проектом руководитель проекта должен также учитывать различные уровни руководства, 

которые могут требоваться и в рамках которых проект будет осуществляться, а также культуру организации. Кроме того, на 

решения по адаптации управления проектом может оказать влияние соображение, является ли заказчик проекта внешним 

или внутренним по отношению к организации.

В полноценных методологиях управления проектом учитываются уникальный характер проектов и они позволяют 

руководителю проекта осуществить адаптацию в разумных пределах. Однако адаптация, которая предусмотрена 

методологией, может потребовать осуществления дополнительной адаптации для данного проекта.

29

1.2.6 БИЗНЕС-ДОКУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Руководителю проекта необходимо сделать так, чтобы подход к управлению проектом учитывал предназначение 

бизнес-документов. Определение этих документов приводится в таблице 1-5. Эти два документа зависят друг от друга, 

разрабатываются итеративно и ведутся на всем протяжении жизненного цикла проекта.

Таблица 1-5. Бизнес-документы проекта

За разработку и ведение документа о бизнес-кейсе проекта, как правило, отвечает спонсор проекта. В обязанности 

руководителя проекта входит выработка рекомендаций и осуществление контроля, чтобы обеспечить согласование 

бизнес-кейса, плана управления проектом, устава проекта и показателей успеха по плану управления выгодами проекта 

друг с другом, а также с целями и задачами организации.

В обязанности руководителей проектов входит адаптация указанных документов по управлению проектом для своих 

проектов. В некоторых организациях ведение бизнес-кейса и плана управления выгодами осуществляется на уровне 

программы. Руководители проектов должны работать вместе с руководителями соответствующих программ, чтобы 

обеспечить согласованность документов по управлению проектом с документами программы. На рис. 1-8 показаны 

взаимосвязи этих важнейших бизнес-документов по управлению проектом с оценкой потребностей. На рис. 1-8 также 

показана примерная продолжительность жизненного цикла этих различных документов относительно жизненного 

цикла проекта.

Бизнес-документы проекта

Определение

Бизнес-кейс проекта

План управления выгодами проекта

Документированный анализ экономической целесообразности, 

используемый для установления обоснованности выгод отобранного 

компонента, который еще не определен в достаточной степени. Также служит 

основой для авторизации дальнейших операций по управлению проектом.

Документированное разъяснение, определяющее процессы для создания, 

максимизации и поддержки выгод, которые обеспечивает проект.

30 

Часть 1 - Руководство

Рис. 1-8. Взаимосвязи оценки потребностей и наиболее важных документов проекта/бизнес-документов.

1.2.6.1 БИЗНЕС-КЕЙС ПРОЕКТА

Бизнес-кейс проекта — это документированный анализ экономической целесообразности, используемый для 

установления обоснованности выгод выбранного компонента, который еще не определен в достаточной степени. Также 

служит основой для авторизации дальнейших операций управления проектом. Бизнес-кейс содержит перечень целей и 

причин инициации проекта. Он помогает оценить успешность проекта по его окончании в сравнении с целями проекта. 

Бизнес-кейс является бизнес-документом проекта, который используется на всем протяжении проекта. Бизнес-кейс может 

использоваться до инициации проекта и стать основанием принятия решения об инициации или об отказе от проекта.

Оценка потребностей часто предшествует подготовке бизнес-кейса. Оценка потребностей состоит в понимании бизнес-

целей и бизнес-задач, проблем и благоприятных возможностей и выработке рекомендаций по их решению и реализации. 

Обобщение результатов оценки потребностей может быть сделано в документе бизнес-кейса.

Жизненный цикл проекта

Временные

рамки

Фазы обобщения

Предварительная 

работа по проекту

Начало

проекта

Организация

и подготовка

Выполнение

работ

Завершение

проекта

Ворота

фазы

Оценка

потребностей

Бизнес-

кейс

Устав

проекта

План

управления

проектом

План

управления

выгодами

31

Процесс определения бизнес-потребности, анализ ситуации, выработка рекомендаций и определение критериев оценки 

применимы для любых проектов организации. Бизнес-кейс может включать в себя, среди прочего, документальное 

оформление следующего:

u

u

Бизнес-потребности:

u

n

определение причин необходимости действий;

u

n

ситуационное заключение, определяющее документально бизнес- проблему или благоприятную возможность, 

которые требуют принятия мер, включая предполагаемую ценность, получаемую организацией;

u

n

идентификация заинтересованных сторон, на которых будет оказано влияние;

u

n

определение содержания.

u

u

Анализ ситуации:

u

n

определение стратегий, целей и задач организации;

u

n

определение основных причин проблемы или главных источников благоприятной возможности;

u

n

анализ необходимых для проекта возможностей в сравнении с существующими возможностями организации;

u

n

идентификация известных рисков;

u

n

идентификация критически важных факторов успеха; 

u

n

определение критериев принятия решений, по которым можно оценить различные варианты способов действий.

Примерами категорий критериев, используемых для анализа ситуации, являются следующие:

u

m

Требуемые. Это критерии, исполнение которых требуется для решения проблемы или использования 

благоприятной возможности.

u

m

Желательные. Это критерии, исполнение которых желательно для решения проблемы или использования 

благоприятной возможности.

u

m

Необязательные. Это критерии, которые не имеют существенного значения. Исполнение данных критериев 

может стать фактором, определяющим различия между альтернативными способами действий.

u

n

Определение имеющихся вариантов действий, которые необходимо учесть для разрешения бизнес-проблемы 

или использования благоприятной возможности. Варианты действий — это альтернативные способы действий, 

которые организация может использовать по своему усмотрению. Варианты действий можно также описать как 

«бизнес-сценарии». Например, бизнес-кейс может предложить следующие три варианта действий:

u

m

Ничего не делать. Этот вариант действий называют также «бизнес как обычно». Выбор этого варианта 

действий ведет к отказу в авторизации проекта.

u

m

Выполнять только минимально необходимый объем работ, чтобы решить проблему или использовать 

благоприятную возможность. Минимальный объем работ можно установить путем определения набора 

оформленных документально критериев, которые являются ключевыми для решения проблемы или 

использования благоприятной возможности.

u

m

Выполненять работы в объеме больше минимально необходимого, чтобы решить проблему или использовать 

благоприятную возможность. Этот вариант действий предусматривает выполнение минимального набора 

критериев, а также некоторых или всех других оформленных документально критериев. В бизнес-кейсе 

может быть документировано более одного из указанных вариантов действий.

32 

Часть 1 - Руководство

u

u

Выработка рекомендаций:

u

n

заключение о рекомендованном варианте действий, который предлагается выбрать для данного проекта;

u

n

пункты, которые должно содержать заключение, включают в себя, среди прочего:

u

m

результаты анализа возможных вариантов действий;

u

m

ограничения, допущения, риски и зависимости по потенциальным вариантам действий; 

u

m

показатели успеха (см. раздел 1.2.6.4);

u

n

подход к реализации, который может включать в себя, среди прочего, следующее:

u

m

контрольные события,

u

m

зависимости,

u

m

роли и сферы ответственности.

u

u

Оценка:

u

n

заключение с описанием плана по измерению выгод, которые будут получены от проекта. Сюда относятся все 

текущие операционные аспекты рекомендованного варианта действий после первоначальной реализации.

Документ бизнес-кейса дает основу для количественной оценки успеха проекта и хода его исполнения в течение всего 

жизненного цикла проекта путем сравнения результатов с целями и определенными критериями успеха. См. документ 

«Бизнес-анализ для специалистов-практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice 

Guide) [7].

33

1.2.6.2 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ВЫГОДАМИ ПРОЕКТА

План управления выгодами проекта — это документ, описывающий, каким образом и когда будут получены выгоды 

от реализации проекта, а также механизмы, которые требуется внедрить для измерения этих выгод. Выгода проекта — это 

конечный результат действий, характеристики поведения, продукты, услуги или результаты, которые приносят ценность 

организации-спонсору и целевым выгодоприобретателям проекта. Разработка плана управления выгодами начинается на 

ранних стадиях жизненного цикла проекта с определения целевых выгод, которые должны быть получены. План управления 

выгодами описывает ключевые составляющие выгод и может включать в себя, среди прочего, следующее:

u

u

Целевые выгоды (например, ожидаемые материальные и нематериальные ценности, которые предполагается 

получить в результате реализации проекта; финансовая ценность выражается в чистой приведенной стоимости).

u

u

Приведение в соответствие со стратегией (например, насколько выгоды от проекта согласуются с бизнес-

стратегиями организации).

u

u

Сроки реализации выгод (например, выгоды по фазам, в долгосрочной и краткосрочной перспективе, 

текущие выгоды).

u

u

Владелец выгод (например, ответственное лицо, которое осуществляет мониторинг, ведет документацию 

о реализованных выгодах и представляет отчетность о них в предусмотренные планом сроки).

u

u

Метрики (например, количественные показатели, которые планируется использовать для демонстрации 

реализованных выгод, прямые показатели и косвенные показатели).

u

u

Допущения (например, факторы, которые, как ожидается, должны быть в наличии или наблюдаться).

u

u

Риски (например, риски для реализации выгод).

При разработке плана управления выгодами используются данные и информация, содержащиеся в бизнес-кейсе  

и оценке потребностей. Например, содержащийся в документах сравнительный анализ затрат и выгод показывает оценку 

затрат в сравнении с ценностью выгод, получаемых по результатам проекта. План управления выгодами и план управления 

проектом включают в себя описание того, как бизнес-ценность, полученная по результатам проекта, становится частью 

текущей операционной деятельности организации, включая подлежащие использованию метрики. Метрики служат 

средством проверки бизнес-ценности и подтверждения успеха проекта.

Разработка и ведение плана управления выгодами проекта является итеративной деятельностью. Данный документ 

дополняет бизнес-кейс, устав проекта и план управления проектом. Руководитель проекта ведет работу со спонсором, 

цель которой заключается в том, чтобы устав проекта, план управления проектом и план управления выгодами оставались 

согласованными друг с другом на всем протяжении жизненного цикла проекта. См. документы «Бизнес-анализ для 

специалистов-практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide) [7], «Стандарт 

управления программой» (The Standard for Program Management) [3] и «Стандарт управления портфелем» (The Standard for 

Portfolio Management) [2].

34 

Часть 1 - Руководство

1.2.6.3 УСТАВ ПРОЕКТА И ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Устав проекта — это документ, выпущенный спонсором проекта, который формально авторизует существование проекта 

и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.

План управления проектом — это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его 

мониторинг и контроль.

Дополнительную информацию об уставе проекта и плане управления проектом смотрите в разделе 4, посвященном 

управлению интеграцией проекта.

1.2.6.4 ПОКАЗАТЕЛИ УСПЕХА ПРОЕКТА

Одной из наиболее распространенных задач в управлении проектом является определение того, достиг ли проект успеха.

Традиционно такие метрики управления проектом, как время, стоимость, содержание и качество, являются наиболее 

важными факторами определения успешности проекта. Позднее специалисты-практики и исследователи пришли 

к заключению, что успех проекта следует также измерять с точки зрения достижения целей проекта.

Заинтересованные стороны проекта могут по-разному оценивать, как может выглядеть успешное завершение проекта 

и какие факторы являются наиболее важными. Крайне важно четко определить в документах цели проекта и выбрать цели, 

которые можно измерить. Есть три вопроса, на которые ключевые заинтересованные стороны и руководитель проекта 

должны дать ответ:

u

u

Как выглядит успех для данного проекта?

u

u

Как будет измеряться успех?

u

u

Какие факторы могут повлиять на успех?

Ответы на данные вопросы должны быть приведены в документах и согласованы между ключевыми 

заинтересованными сторонами и руководителем проекта.

Успех проекта может включать в себя дополнительные критерии, увязанные со стратегией организации и с поставкой 

бизнес-результатов. Эти цели проекта могут включать в себя, среди прочего:

u

u

исполнение плана управления выгодами проекта;

u

u

достижение согласованных финансовых показателей, предусмотренных в бизнес-кейсе. Эти финансовые меры могут 

включать в себя, среди прочего:

u

n

чистую приведенную стоимость (net present value, NPV);

u

n

окупаемость инвестиций (return on investment, ROI);

u

n

внутреннюю норму доходности (internal rate of return, IRR);

u

n

период окупаемости инвестиций (payback period, PBP);

u

n

отношение выгод к затратам (benefit-cost ratio, BCR);

35

u

u

достижение нефинансовых целей бизнес-кейса;

u

u

совершение перехода организации из исходного состояния к будущему состоянию;

u

u

исполнение условий и положений договора;

u

u

исполнение стратегий, целей и задач организации;

u

u

обеспечение удовлетворенности заинтересованных сторон;

u

u

удовлетворительная приемка заказчиком/конечным пользователем;

u

u

интеграция поставляемых результатов в операционную среду организации;

u

u

обеспечение согласованного качества поставляемого продукта;

u

u

исполнение критериев руководства;

u

u

достижение других согласованных показателей или критериев успеха (например, производительность процесса).

Команда проекта должна быть способна оценить положение проекта, уравновесить запросы и сохранить проактивные 

коммуникации с заинтересованными сторонами в целях достижения успеха проекта.

При постоянном приведении в соответствие проекта вероятность его успеха значительно возрастает, так как проект 

соответствует стратегическому направлению организации.

Проект может быть успешным с точки зрения содержания/расписания/бюджета, но при этом не достичь успеха 

с точки зрения бизнеса. Это может произойти в случае изменений в бизнес-потребностях или рыночных условиях до 

завершения проекта.

36 

37

2

СРЕДА, В КОТОРОЙ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ ПРОЕКТ

2.1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Проекты существуют и осуществляются в среде, которая может воздействовать на них. Эти воздействия могут оказывать 

благоприятное или неблагоприятное влияние на проект. Две главных категории воздействий — это факторы среды 

предприятия (ФСП) и активы процессов организации (АПО).

Источником ФСП является внешняя по отношению к проекту и часто внешняя по отношению к предприятию среда. ФСП 

могут оказывать воздействие на уровне организации, портфеля, программы или проекта. Дополнительную информацию по 

ФСП смотрите в разделе 2.2.

АПО являются внутренними по отношению к организации. Их источником может быть сама организация, портфель, 

программа, другой проект или их сочетание. На рис. 2-1 показана разбивка влияний проекта на ФСП и АПО. Дополнительную 

информацию по АПО смотрите в разделе 2.3.

Влияния_проекта'>Рис. 2-1. Влияния проекта

Кроме ФСП и АПО в жизненном цикле проекта значительную роль играют организационные системы. Системные факторы, 

которые воздействуют на властные полномочия, влияние, интересы, компетенции и политические возможности людей 

действовать в рамках организационной системы, более подробно обсуждаются в разделе, посвященном организационным 

системам (см. раздел 2.4).

Корпоративная

база

знаний

Процессы,

политики и

процедуры

Внутренние

Внешние

ФСП

Внутренние

АПО

Влияния

38