Руководство pmbok ® Шестое издание
Yüklə 12,83 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- X2.7 ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛF
- X3.1 НЕПРЕРЫВНОСТЬ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ПРОЕКТОВ
- Рис. Х3-1. Континуум жизненных циклов проектов
- X3.2.1 ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЕ ФАЗЫ, ОСНОВАННЫЕ НА ИТЕРАЦИЯХ
- Рис. Х3-2. Уровень трудозатрат для групп процессов на протяжении итеративных циклов.
- Процессы закрытия Процессы мониторинга и контроля Процессы планирования
- Рис. X3-3. Взаимоотношения групп процессов в непрерывных фазах
- Процессы мониторинга и контроля Процессы исполнения Процессы планирования Процессы инициации
- Х3.3.1 ГРУППА ПРОЦЕССОВ ИНИЦИАЦИИ
- Х3.3.2 ГРУППА ПРОЦЕССОВ ПЛАНИРОВАНИЯ
- Х3.3.5 ГРУППА ПРОЦЕССОВ ЗАКРЫТИЯ
- Х4.1 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА
|
Часть 3 - Приложение X2
X2.6 РЕЦЕНЗИРОВАНИЕ В СОГЛАСИТЕЛЬНОМ КОМИТЕТЕ Следующие люди входили в состав членов Согласительного комитета программы разработки стандартов PMI: Nigel Blampied, PE, PMP Dennis L. Bolles, PMP Chris Cartwright, MPM, PMP Sergio Coronado, PhD Andrea Demaria, PMP John L. Dettbarn, Jr., DSc, PE Charles T. Follin, PMP Laurence Goldsmith, MBA, PMP Dana J Goulston, PMP Brian Grafsgaard, PMP, PgMP David Gunner, PMP Dorothy L. Kangas, PMP Thomas Kurihara Hagit Landman, PMP, PMI-SP Timothy MacFadyen Harold “Mike” Mosley, Jr., PE, PMP Eric S Norman, PMP, PgMP Nanette Patton, MSBA, PMP Yvan Petit, PhD, PMP Crispin (“Kik”) Piney, BSc, PgMP Michael Reed, PMP, PfMP David W. Ross, PMP, PgMP Paul E. Shaltry, PMP Chris Stevens, PhD Adam D. Sykes, MS, PMP Matthew D. Tomlinson, PMP, PgMP Dave Violette, MPM, PMP
Особой благодарности заслуживают следующие сотрудники PMI: Donn Greenberg, менеджер, Отдел публикаций Roberta Storer, редактор продукта Barbara Walsh, начальник участка публикаций 665 ПРИЛОЖЕНИЕ X3 ГИБКИЕ, ИТЕРАТИВНЫЕ, АДАПТИВНЫЕ И ГИБРИДНЫЕ СРЕДЫ ПРОЕКТА В данном приложении разъясняются нюансы того, как группы процессов управления проектом, описанные в Стандарте управления проектом, реализуются в отношении среды и жизненного цикла проекта. В разделе 1.2.4.1 Руководства PMBOK® говорится, что «жизненный цикл проекта должен обладать достаточной гибкостью, чтобы его можно было изменять с учетом различных факторов, включенных в проект». Для проектов характерен процесс постоянного развития и изменения по мере появления более подробной и конкретной информации. Способность к эволюции и адаптации в большей мере относится к средам с высокой степенью изменчивости и неопределенности или с широким разбросом толкований и ожиданий заинтересованных сторон. X3.1 НЕПРЕРЫВНОСТЬ ЖИЗНЕННЫХ ЦИКЛОВ ПРОЕКТОВ Чтобы понять, как применяется процесс в адаптивных проектах, необходимо определить континуум их жизненных циклов. Глоссарий Руководства PMBOK® определяет жизненный цикл проекта как «набор фаз, через которые проходит проект с момента его начала до момента завершения». В рамках жизненного цикла проекта обычно выделяется одна или более фаз, которые связаны с разработкой продукта, услуги или результата. Их называют жизненными циклами разработки. Жизненные циклы разработки могут быть предиктивного (на основе плана), адаптивного (гибкие), итеративного, инкрементного или гибридного типа. На рис. Х3-1 показаны различные способы работы с требованиями и планами, управления рисками и затратами, рассмотрения расписания и вовлечения ключевых заинтересованных сторон с учетом применяемого типа жизненного цикла. 666 Часть 3 - Приложение X3 Гибкий Инкрементный Итеративный Предиктивный Требования часто вырабатываются в ходе поставки Поставка часто производится значимыми для заказчика составными частями полного продукта Изменения вносятся в реальном времени на всем протяжении поставки
Ключевые заинтересованные стороны принимают постоянное участие Контроль рисков и стоимости осуществляется с учетом поступления информации о требованиях и ограничениях Требования могут вырабатываться через определенные промежутки времени периодически в ходе поставки Поставка может производиться несколькими составными частями полного продукта Изменения вносятся периодически через определенные промежутки времени Ключевые заинтересованные стороны принимают регулярное участие
Контроль рисков и стоимости осуществляется на основе постепенно разрабатываемых планов по мере поступления новой информации Требования определяются заранее до начала процесса разработки Поставляются планы для значимых поставляемых результатов. Затем в конце срока исполнения проекта поставляется только единый конечный продукт Внесение изменений максимально ограничено Ключевые заинтересованные стороны привлекаются при наступлении конкретных контрольных событий Контроль рисков и стоимости осуществляется в соответствии с детальным планированием на основе по большей части известных соображений
Особенностью предиктивных жизненных циклов проектов является основное внимание к спецификации требований и детальное планирование в течение начальных фаз проекта. Наличие детальных планов, основанных на известных требованиях и ограничениях, может снизить уровень рисков и стоимость. В плане также предусматриваются контрольные события, предполагающие вовлечение заинтересованных сторон. По ходу исполнения детального плана процессы мониторинга и контроля сосредоточены на создающих ограничения изменениях, которые могут влиять на содержание, расписание или бюджет. Особенностью высокоадаптивных или гибких жизненных циклов проектов является постепенная разработка требований на основе коротких циклов итеративного планирования и исполнения. Сокращение степени риска и стоимости достигается благодаря поступательному развитию начальных планов. Ключевые заинтересованные стороны постоянно вовлечены и часто используют обратную связь в виде замечаний и предложений, что позволяет более оперативно учитывать изменения и добиваться лучшего качества. В центральной части континуума жизненного цикла применяются следующие соображения : (a) степень рисков и стоимость сокращаются в результате итеративного развития начальных планов; и (b) ключевые заинтересованные стороны имеют больше благоприятных возможностей для участия в инкрементных, итеративных и гибких циклах по сравнению с участием заинтересованных сторон в контрольных событиях проектов с жизненными циклами с высокой предиктивностью. Жизненные циклы проектов в центральной части континуума жизненного цикла, как правило, более тесно совпадают с предиктивной или гибкой стороной континуума в зависимости от того, как определяется спецификация требований, как ведется работа с рисками и стоимостью, а также в зависимости от характера вовлечения заинтересованных сторон. В проектах в этой части континуума могут использоваться гибридные методы управления проектом. Необходимо подчеркнуть, что жизненные циклы разработки являются сложными и многомерными. Во многих случаях в разных фазах данного проекта используются различные типы жизненных циклов, равно как и отдельные проекты в рамках той или иной программы могут в каждом конкретном случае исполняться по-разному.
667 X3.2 ФАЗЫ ПРОЕКТА В разделе 1.2.4.2 Руководства PMBOK® фазы проекта определены как «совокупность логически связанных операций проекта, завершающихся достижением одного или ряда поставляемых результатов». Процессы в каждой группе процессов по мере необходимости повторяются в каждой фазе до тех пор, пока не будут выполнены критерии завершения для данной фазы. Проекты на более адаптивной стороне континуума используют две периодически повторяющиеся схемы взаимоотношений фаз проекта, описание которых приводится в разделах Х3.2.1 и Х3.2.2.
Адаптивные проекты часто распадаются на последовательные фазы, которые называются итерациями. В каждой итерации используются соответствующие процессы управления проектом. Эти итерации образуют ритм предсказуемой, ограниченной временными рамками, предварительно согласованной, последовательной длительности, который помогает в разработке расписания. Неоднократное повторение исполнения процессов группы влечет накладные расходы. Накладные расходы считаются необходимыми для результативного управления проектами, отличающимися высокой степенью сложности, неопределенности, а также большим числом изменений. Уровень трудозатрат для основанных на итерации фаз наглядно показан на рис. Х3-2.
Трудозатраты на итерацию
668 Часть 3 - Приложение X3 X3.2.2 ФАЗЫ С НЕПРЕРЫВНЫМ НАЛОЖЕНИЕМ ДРУГ НА ДРУГА В отличающихся высокой адаптивностью проектах все группы процессов управления проектом во многих случаях протекают непрерывно на всем протяжении жизненного цикла проекта. Под влиянием методов бережливого мышления этот подход часто называют «непрерывным и адаптивным планированием», что служит признанием того, что после начала работ план будет изменяться, и в нем должно учитываться это новое знание. Смысл состоит в том, чтобы настойчиво добиваться улучшения и совершенствования всех составляющих плана управления проектом за пределами контрольных точек, связанных с итерациями. Итерация групп процессов в данном подходе показана на рис. Х3-3.
Эти подходы высокой адаптивности предполагают непрерывное принятие к исполнению задач из приоритизированного перечня работ. Цель этого состоит в том, чтобы до минимума снизить накладные расходы на периодическое управление группами процессов за счет устранения операций начала и окончания итераций. Системы с непрерывным принятием задач к исполнению можно рассматривать как микроитерации с упором на максимальное увеличение времени на исполнение за счет сокращения времени на управление. Однако они все же требуют наличия собственных механизмов планирования, отслеживания и корректировки, чтобы обеспечить исполнение работ по плану и адаптацию с учетом изменений.
669 X3.3 ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ В АДАПТИВНЫХ СРЕДАХ Как показано в предыдущем разделе, каждая группа процессов управления проектом осуществляется в проекте на всем протяжении континуума жизненного цикла проекта. Некоторые различия имеются в том, как взаимодействуют группы процессов в рамках адаптивных и высокоадаптивных жизненных циклов. Х3.3.1 ГРУППА ПРОЦЕССОВ ИНИЦИАЦИИ Процессы инициации — это процессы, выполняемые для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения авторизации на начало проекта или фазы. В адаптивных проектах устав проекта по мере необходимости неоднократно рассматривается и подтверждается. По мере прогресса проекта конкурирующие приоритеты и меняющаяся динамика могут стать причиной возникновения ограничений проекта и сделать критерии успеха устаревшими. По этой причине в адаптивных проектах процессы инициации выполняются регулярно, чтобы обеспечить движение проекта к поставленной цели в рамках ограничений, которые учитывают последнюю информацию. Ход адаптивного проекта сильно зависит от хорошо осведомленного заказчика или назначенного представителя заказчика, который формулирует потребности и пожелания, а также дает отзывы и пожелания (обратная связь) о формируемых поставляемых результатах на постоянной, непрерывной основе. Идентификация такой заинтересованной стороны или других заинтересованных сторон при старте проекта позволяет во многих случаях осуществлять итерации при выполнении процессов исполнения, а также мониторинга и контроля. Связанная с этим обратная связь обеспечивает соответствие конечных результатов требованиям. Как было указано выше, процессы инициации в проекте с адаптивным жизненным циклом обычно выполняются в каждом итеративном цикле. Х3.3.2 ГРУППА ПРОЦЕССОВ ПЛАНИРОВАНИЯ Процессы планирования — это процессы, требуемые для установления содержания работ, уточнения целей и определения направления действий, требуемых для достижения целей проекта. Высокопредиктивные жизненные циклы проекта обычно отличаются незначительными изменениями в содержании проекта и высокой согласованностью с заинтересованными сторонами. Преимуществом проектов этого типа является детальное заблаговременное планирование. С другой стороны, адаптивные жизненные циклы предусматривают разработку нескольких высокоуровневых планов для первоначальных и последовательно уточняемых требований до уровня детализации, требуемого для планирования цикла. Таким образом, предиктивные и адаптивные жизненные циклы различаются объемом выполняемого планирования и временем его выполнения. Кроме того, в реализуемых в условиях высокой степени сложности и неопределенности проектах необходимо привлекать к процессам планирования как можно больше членов команды и заинтересованных сторон. Цель состоит в преодолении неопределенности за счет включения в планирование широкого круга вводной информации. 670 Часть 3 - Приложение X3 Х3.3.3 ГРУППА ПРОЦЕССОВ ИСПОЛНЕНИЯ Процессы исполнения — это процессы, выполняемые с целью исполнения работ, указанных в плане управления проектом, чтобы удовлетворить требования проекта. Работа в условиях гибких, итеративных и адаптивных жизненных циклов проекта направляется и управляется через итерации. Каждая итерация — это короткий, фиксированный период времени для исполнения работ, за которым следует демонстрация функциональности или дизайна. Соответствующие заинтересованные стороны и команда на основе демонстрации проводят ретроспективный анализ. Демонстрация и анализ помогают сопоставить ход работ с планом и определить необходимость в изменении содержания, расписания или процессов исполнения проекта. Эти мероприятия помогают также в управлении вовлечением заинтересованных сторон в результате демонстрации выполненных этапов работы и обсуждения предстоящих работ. Ретроспективный анализ позволяет своевременно идентифицировать и обсудить проблемы с подходом к исполнению, а также предложения по совершенствованию работы. Ретроспективный анализ является основным инструментом для управления знаниями проекта и развития команды путем обсуждения того, что работает хорошо, а также возможности решения проблем силами команды. Несмотря на то, что работы выполняются в рамках коротких итераций, их отслеживание и управление ими производятся также с учетом более длительных сроков поставки проекта. Данные о тенденциях в скорости разработки, затратах, показателях дефектности и потенциала команды, которые наблюдаются на уровне итераций, обобщаются и экстраполируются на уровне всего проекта для отслеживания его исполнения вплоть до завершения. Целью подходов высокой адаптивности является использование специальных знаний команды для выполнения задания. Выбором и определением последовательности работ занимается не руководитель проекта; вместо этого устанавливаются высокоуровневые цели, и члены команды получают полномочия самостоятельно распределять конкретные задачи среди членов своей группы, чтобы решать их наилучшим образом. Результатом этого является создание практических планов с высоким уровнем вклада со стороны членов команды. В молодых командах, задействованных в проектах высокой адаптивности, обычно необходимо наставничество и распределение работы, прежде чем команда достигнет состояния, когда ей можно поручить самостоятельную работу. Однако при условии проведения последовательных испытаний в пределах короткой итерации команды рассматриваются как часть ретроспективы, чтобы определить, достигли ли они требуемого уровня профессионализма, позволяющего работать без наставника.
671 Х3.3.4 ГРУППА ПРОЦЕССОВ МОНИТОРИНГА И КОНТРОЛЯ Группа процессов мониторинга и контроля — это процессы, требуемые для отслеживания, анализа, а также регулирования прогресса и исполнения проекта; выявления областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования соответствующих изменений. При итеративных, гибких и адаптивных подходах прогресс и исполнение отслеживаются, анализируются и регулируются путем ведения бэклога. Приоритизацию бэклога осуществляет представитель бизнеса с помощью команды проекта, которая дает оценку и предоставляет информацию о технических зависимостях. Работы для следующей итерации берутся из верхней части бэклога, исходя из приоритетов бизнеса и возможностей команды. Запросы на изменения и отчеты о дефектах оцениваются представителем бизнеса в ходе консультаций по техническим вопросам с командой, а затем соответственно приоритизируются в бэклоге работ. Этот подход использования единого списка работ и изменений появился изначально в средах проектов с очень высоким показателем количества изменений, в которых наблюдалась тенденция подавить все попытки отделить запросы на изменения от изначально запланированных работ. Слияние этих потоков работ в едином бэклоге, последовательность которых в нем можно без труда изменять, обеспечивает заинтересованным сторонам единое пространство для управления работами проекта и их контроля, выполнения контроля изменений и подтверждения содержания. По мере принятия к исполнению заданий и изменений из бэклога в соответствии с присвоенным им приоритетом и их исполнения через итерации, производится определение тенденций, расчет показателей выполненных работ, трудозатрат на изменения и показателей дефектности. За счет частых замеров прогресса при прохождении коротких итераций измерение производственных возможностей команды и прогресса в сопоставлении с изначальным содержанием проводится путем определения количества влияний изменений, а также трудозатрат по устранению дефектов. Это позволяет оценить стоимость, расписание и содержание на основе реальных показателей прогресса и последствий изменений. Эти метрики и прогнозы доводятся до сведения заинтересованных сторон проекта с помощью графов тенденций («излучателей информации» / information radiators) с целью информирования о прогрессе, обмена сведениями о проблемах, ведения постоянной работы по совершенствованию работы, а также с целью управления ожиданиями заинтересованных сторон.
Процессы закрытия — это процессы, выполняемые для формального завершения или закрытия проекта, фазы или договора. В итеративных, адаптивных и гибких проектах определяется приоритет работ, чтобы в первую очередь выполнялись пункты, имеющие наибольшую бизнес-ценность. В силу этого, если группа процессов закрытия преждевременно закрывает проект или фазу, имеется большая вероятность, что некоторая полезная бизнес-ценность все же была получена до момента закрытия. Это в какой-то мере делает досрочное закрытие не такой большой неудачей с точки зрения невосполнимых затрат и в некотором смысле достижением с точки зрения ранней реализации выгод, получения быстрого результата или подтверждения концепции для бизнеса. 672 673 ПРИЛОЖЕНИЕ X4 ОБЗОР КЛЮЧЕВЫХ КОНЦЕПЦИЙ В ОТНОШЕНИИ ОБЛАСТЕЙ ЗНАНИЙ Назначение настоящего приложения состоит в том, чтобы дать обзор разделов по ключевым концепциям для каждой области знаний по разделам с 4 по 13. Его могут использовать специалисты-практики по проектам в качестве вспомогательного материала, поставщики обучения по управлению проектом в качестве контрольного списка вопросов при определении целей обучения или специалисты при подготовке к сертификации в качестве учебного пособия.
К ключевым концепциям управления интеграцией проекта относятся следующие: u u
может делегировать или передать кому-либо. Руководитель проекта — это человек, который обобщает результаты деятельности в других областях знаний, чтобы представить общую картину проекта. На руководителе проекта лежит конечная ответственность за проект в целом. u u Проекты и управление проектом имеют интеграционный характер по своей природе, поскольку решение большинства задач требует применения нескольких областей знаний. u u
являются итеративными. u u В задачи управления интеграцией проекта входит: u n обеспечение согласования установленных сроков завершения поставляемых результатов, жизненного цикла проекта и исполнения плана реализации выгод; u n
u n обеспечение создания и использования соответствующих знаний, необходимых для осуществления проекта и полученных по его итогам; u n управление ходом работ и изменениями операций проекта; u n принятие интегрированных решений в отношении ключевых изменений, влияющих на проект; u n измерение и мониторинг прогресса проекта, а также выполнение необходимых действий; u n сбор, анализ и доведение информации проекта до соответствующих заинтересованных сторон; u n завершение всех работ по проекту и формальное закрытие каждой фазы, договора и проекта в целом; u n управление переходом от фазы к фазе по мере необходимости. |