Руководство pmbok ® Шестое издание
Yüklə 12,83 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Часть 1 - Руководство
u u Финиш-старт (finish-start, FS). Логическая связь, при которой старт последующей операции зависит от финиша предшествующей операции. Например, установка операционной системы на ПК (последующая операция) не может начаться раньше завершения сборки аппаратного обеспечения ПК (предшествующая операция). u u Финиш-финиш (finish-finish, FF). Логическая связь, при которой финиш последующей операции зависит от финиша предшествующей операции. Например, создание документа (предшествующая операция) должно быть закончено до завершения его правки (последующая операция). u u Старт-старт (start-start, SS). Логическая связь, при которой старт последующей операции зависит от старта предшествующей операции. Например, выравнивание бетонной поверхности (последующая операция) не может начаться до начала заливки фундамента (предшествующая операция). u u Старт-финиш (start-finish, SF). Логическая связь, при которой финиш последующей операции зависит от старта предшествующей операции. Например, система счетов кредиторов должна начать работать (последующая операция) до того, как старая система счетов кредиторов может быть закрыта (предшествующая операция). В методе PDM чаще всего используется связь предшествования типа FS. Связь типа SF используется редко, но рассматривается здесь для полноты списка типов связей метода диаграмм предшествования. Две операции могут иметь одновременно две логические связи (например, SS и FF). Определять несколько связей между одними и теми же операциями не рекомендуется, поэтому необходимо принять решение о выборе связи, имеющей наибольшее влияние. Применять замкнутые циклы в логических связях также не рекомендуется. Рис. 6-9. Типы связей метода диаграмм предшествования Операция A Операция B Операция A Операция A Операция B Операция B Операция A Операция B Финиш-старт (finish-start, FS) Старт-финиш (SF) Старт-старт (start-start, SS) Финиш-финиш (FF)
191 6.3.2.2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ И ИНТЕГРАЦИЯ ЗАВИСИМОСТИ Зависимости характеризуются следующими описанными далее параметрами: обязательная или дискреционная, внутренняя или внешняя. Зависимость может иметь четыре параметра, но одновременно применяться могут только два из них, а именно: обязательные внешние зависимости, обязательные внутренние зависимости, дискреционные внешние зависимости или дискреционные внутренние зависимости. u u Обязательные зависимости. Обязательные зависимости — это такие зависимости, которые требуются по закону или договору или являются неотъемлемым свойством данной работы. Обязательные зависимости часто подразумевают физические ограничения, например в строительном проекте, где невозможно возвести наземную конструкцию до сооружения фундамента, или в проекте, связанном с электроникой, где прототип должен быть создан до того, как он будет протестирован. Обязательные зависимости иногда называют жесткой логикой или жесткими зависимостями. Технические зависимости могут не быть обязательными. Команда проекта определяет, какие зависимости являются обязательными, во время процесса определения последовательности операций. Обязательные зависимости не следует путать с ограничениями расписания в инструменте составления расписания. u u
предпочитаемой логикой или мягкой логикой. Дискреционные зависимости устанавливаются на основе лучших практик в определенной прикладной области или в рамках необычного аспекта проекта, где предпочтительна особенная последовательность, хотя могут существовать и другие приемлемые последовательности. Например, в соответствии с общепринятой лучшей практикой в строительстве рекомендуется начинать электротехнические работы после завершения слесарно-водопроводных работ. Такая последовательность не является обязательной, и эти обе операции могут выполняться одновременно (параллельно), но производство этих операций в порядке указанной последовательности снижает совокупный риск проекта. Дискреционные зависимости должны быть полностью задокументированы, так как они могут создавать необоснованные общие временные резервы и могут ограничить последующие варианты составления расписания. При применении методов быстрого прохода должен проводиться анализ этих дискреционных зависимостей и рассматриваться необходимость их модификации или устранения. В ходе процесса определения последовательности операций команда проекта определяет, какие зависимости являются дискреционными. 192 Часть 1 - Руководство u u Внешние зависимости. Внешние зависимости включают в себя связь между операциями проекта и операциями вне проекта. Эти зависимости обычно находятся вне контроля команды проекта. Например, в проекте по разработке программного обеспечения операция тестирования может зависеть от поставки аппаратного обеспечения сторонней организацией, а в некоторых строительных проектах подготовительные работы на участке можно начинать только после выдачи официального подтверждения, что строительство не нанесет ущерба окружающей среде. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом выявляет внешние зависимости. u u Внутренние зависимости. Внутренние зависимости включают в себя связь предшествования между операциями проекта и обычно поддаются контролю со стороны команды проекта. Пример внутренней обязательной зависимости — команда не может испытать прибор, пока он не будет собран. В ходе процесса определения последовательности операций команда управления проектом выявляет внутренние зависимости. 6.3.2.3 ОПЕРЕЖЕНИЯ И ЗАДЕРЖКИ Опережение — это временной интервал, на который может быть сдвинуто исполнение последующей операции относительно предшествующей на более ранний срок. Например, в проекте по строительству нового офисного здания озеленение может быть запланировано на 2 недели раньше завершения составления перечня недоделок. Это может быть представлено в виде связи финиш-старт с 2-недельным опережением (см. рис. 6-10). В программном обеспечении для составления расписания опережение зачастую представлено как отрицательное значение задержки. Рис. 6-10. Примеры опережения и задержки Полный перечень недоделок Подготовка чернового проекта Ландшафтный строительный участок Редактирование чернового проекта SS – 15 дней (задержка) FS – 2 недели (опережение) 193 Задержка — это временной интервал, на который задержится исполнение последующей операции относительно предшествующей операции. Например, команда технических специалистов может приступить к редактированию проекта большого документа через 15 дней после начала его написания. Это может быть представлено в виде связи старт-старт с 15-дневной задержкой (см. рис. 6-10). Задержка также может быть представлена в диаграммах сети расписания проекта (рис. 6-11) в связях между операциями H и I как указано в обозначении SS+10 (старт-старт с задержкой 10 дней), хотя сдвиг в отношении временных рамок не показан. Команда управления проектом определяет зависимости, которые могут потребовать опережения или задержки для точного определения логической связи. Использование задержек и опережений не должно заменять логики расписания. Кроме того, оценки длительности не учитывают время опережений или задержек. Операции и связанные с ними допущения должны документироваться.
Описана в разделе 4.3.2.2. Информационные системы управления проектами включают в себя компьютерные программы для составления расписания, которые могут помочь в планировании, организации и корректировке последовательности операций, установлении логических связей, определении значений опережения или задержки, а также дифференциации различных типов зависимостей.
FF FS + 15 SS + 10 SS
194 Часть 1 - Руководство 6.3.3 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ: ВЫХОДЫ 6.3.3.1 ДИАГРАММЫ СЕТИ РАСПИСАНИЯ ПРОЕКТА Диаграмма сети расписания проекта — графическое отображение логических связей, также называемых зависимостями, между операциями расписания проекта. На рис. 6-11 изображена диаграмма сети расписания проекта. Диаграмма сети расписания проекта может быть составлена вручную или с помощью программного обеспечения для управления проектом. Она может включать в себя все детали проекта или содержать только одну или несколько суммарных операций. Диаграмма может дополняться сводной описательной частью, в которой описан основной подход, применявшийся для определения последовательности операций. Любые необычные последовательности операций в рамках сети должны быть полностью описаны в описательной части. Операции, которые имеют несколько предшествующих операций, показывают схождение путей. Операции, которые имеют несколько последующих операций, показывают расхождение путей. Операции с расхождением и схождением путей связаны с большим риском, поскольку они зависят от нескольких операций или могут влиять на несколько операций. Операция I называется схождением путей, так как она имеет более одной предшествующей операции, а операция К называется расхождением путей, так она имеет более одной последующей операции.
В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего: u u Параметры операций. Описаны в разделе 6.2.3.2. Параметры операции могут описывать необходимую последовательность событий или определенные предшествующие или последующие взаимосвязи, а также определенные опережения или задержки и логические связи между операциями. u u Список операций. Описан в разделе 6.2.3.1. На список операций может оказать влияние изменение взаимосвязей между операциями проекта в ходе определения последовательности операций. u u
допущений и ограничений, указанных в журнале допущений, с учетом определения последовательности операций, взаимосвязей между операциями и времени опережений и задержек, ведущих также к возникновению отдельных рисков проекта, которые могут влиять на расписание проекта. u u Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. На запланированные даты контрольных событий может оказать влияние изменение взаимосвязей между операциями проекта в ходе определения последовательности операций.
195 6.4 ОЦЕНКА ДЛИТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ Оценка длительности операций — процесс оценки количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций с учетом оценки ресурсов. Ключевая выгода данного процесса состоит в определении периода времени, необходимого для выполнения каждой операции. Этот процесс осуществляется на протяжении всего проекта. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 6-12. На рис. 6-13 показана диаграмма потоков данных процесса. Рис. 6-12. Оценка длительности операций: входы, инструменты и методы, выходы Инструменты и методы Входы Выходы Оценка длительности операций .1 Экспертная оценка .2 Оценка по аналогам .3 Параметрическая оценка .4 Оценка по трем точкам .5 Оценка «снизу вверх» .6 Анализ данных • Анализ альтернатив • Анализ резервов .7 Принятие решений .8 Совещания .1 План управления проектом • План управления расписанием • Базовый план по содержанию .2 Документы проекта • Параметры операций • Список операций • Журнал допущений • Реестр извлеченных уроков • Список контрольных событий • Распределение обязанностей членов команды проекта • Иерархическая структура ресурсов
• Календари ресурсов • Требования к ресурсам • Реестр рисков .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .1 Оценки длительности .2 Основа для оценок .3 Обновления документов проекта • Параметры операций • Журнал допущений • Реестр извлеченных уроков
196 Часть 1 - Руководство 6.4 Оценка длительности операций Предприятие/ организация • Оценки длительности • Основа для оценок План управления проектом • План управления расписанием • Базовый план по содержанию Документы проекта • Параметры операций • Список операций • Журнал допущений • Реестр извлеченных уроков • Список контрольных событий • Распределение обязанностей членов команды проекта • Иерархическая структура ресурсов • Календари ресурсов • Требования к ресурсам • Реестр рисков • Факторы среды предприятия • Активы процессов организации Документы проекта
План управления проектом Документы проекта Обновления документов проекта • Параметры операций • Журнал допущений • Реестр извлеченных уроков
При оценке длительности операций используется информация о содержании работ, требуемых типах ресурсов или уровнях навыков, оценках количества ресурсов, а также календарях ресурсов. Другие факторы, которые могут влиять на оценки длительности, включают ограничения в отношении длительности, требуемых трудозатрат или типов ресурсов (например фиксированная длительность, фиксированные трудозатраты на выполнение работ, фиксированное количество ресурсов), а также используемые методы анализа сети расписания. Информация для оценки длительности операций исходит от одного или нескольких членов команды проекта, в наибольшей степени знакомых с характером работ определенной операции. Оценка длительности постепенно уточняется, и процесс учитывает качество и доступность входных данных. Например, по мере выполнения инженерно-конструкторских работ по проекту данные становятся более детальными и определенными, при этом повышается точность и качество оценок длительности. 197 Процесс оценки длительности операций требует, чтобы были оценены трудоемкость работ и количество доступных ресурсов, необходимых для выполнения операции. Эти оценки используются для примерной оценки числа рабочих периодов (длительности операции), необходимых для выполнения операции в рамках соответствующих календарей проекта и ресурсов. Во многих случаях длительность операции может определяться как количеством ресурсов, которые, как ожидается, будут в наличии для ее выполнения, так и профессиональными навыками этих ресурсов. Изменение определяющего ресурса, выделенного для операции, обычно оказывает влияние на длительность, но это не просто прямолинейная или линейная зависимость. В некоторых случаях время на проведение работ предопределяется их естественными свойствами (т. е. установленные ограничения на длительность, требуемые трудозатраты или количество ресурсов), независимо от выделяемых ресурсов (например, нагрузочные испытания в течение 24 часов). Среди других факторов, которые следует учитывать при оценке длительности, можно назвать следующие: u u Закон убывающей отдачи. Когда один фактор (например, ресурс), используемый для определения трудозатрат, необходимых для производства единицы работы, увеличивается в то время, как все другие факторы остаются фиксированными, в конечном счете, наступает момент, когда добавочные количества указанного одного фактора начинают давать все меньшие и меньшие результаты. u u
приводит к сокращению времени вполовину, поскольку результатом этого увеличения может стать дополнительное увеличение длительности, связанное с риском, а в какой-то момент вложение слишком большого количества ресурсов в операцию может привести к увеличению длительности в связи с передачей знаний, сроком накопления знаний, дополнительной координацией и другими связанными с этим факторами. u u
Например, за счет приобретения последних технических достижений может быть достигнуто увеличение объемов выпускаемой продукции завода, что может оказать влияние на длительность и потребность в ресурсах. u u
прокрастинацию), когда человек начинает работать с полной отдачей лишь в самый последний момент при приближении крайнего срока, а также закон Паркинсона, согласно которому объем работы расширяется так, чтобы заполнить все отведенное на ее выполнение время. Для каждой оценки длительности операции документируются все данные и допущения, которые использовались при оценке длительности.
198 Часть 1 - Руководство 6.4.1 ОЦЕНКА ДЛИТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАЦИЙ: ВХОДЫ 6.4.1.1 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего:: u u
используемый метод, а также степень точности и другие критерии, необходимые для оценки длительности операций. u u Базовый план по содержанию. Описан в разделе 5.4.3.1. Базовый план по содержанию включает в себя словарь ИСР, содержащий технические детали, которые могут оказать влияние на оценки трудозатрат и длительности. 6.4.1.2 ДОКУМЕНТЫ ПРОЕКТА Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего: u u
или последующие взаимосвязи, а также определенные опережения или задержки и логические связи между операциями, которые могут оказать влияние на оценки длительности. u u
предусмотренные для данного проекта, которые подлежат оценке. На оценки длительности могут оказать влияние зависимости и другие ограничения для данных операций. u u
стать причиной возникновения отдельных рисков проекта, которые могут оказать влияние на расписание проекта. u u Реестр извлеченных уроков. Описан в разделе 4.4.3.1. Извлеченные на ранних фазах проекта уроки в отношении оценки трудозатрат и длительности могут быть использованы в последующих фазах для увеличения точности и прецизионности оценок трудозатрат и длительности. u u Список контрольных событий. Описан в разделе 6.2.3.3. Список контрольных событий может включать в себя запланированные даты конкретных контрольных событий, которые могут оказывать влияние на оценки длительности. u u Распределение обязанностей членов команды проекта. Описано в разделе 9.3.3.1. Проект считается укомплектованным персоналом, когда в команду назначены соответствующие лица. u u
представляет собой иерархическую структуру идентифицированных ресурсов по категориям и типам ресурсов. 199 u u Календари ресурсов. Описаны в разделе 9.2.1.2. Календари ресурсов оказывают влияние на длительность операций расписания, учитывая доступность конкретных ресурсов, тип ресурсов и ресурсы с особыми параметрами. Календари ресурсов устанавливают, когда и как долго определенные ресурсы проекта будут доступны на протяжении проекта. u u
длительность операции, так как уровень соответствия выделенных для операции ресурсов требованиям оказывает существенное влияние на длительность большинства операций. Например, если для операции выделяются дополнительные ресурсы или ресурсы с более слабыми навыками, их эффективность или производительность может быть снижена из-за увеличения потребности в коммуникациях, обучении и координации, что приводит к более высокой оценке длительности. u u Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Отдельные риски проекта могут влиять на выбор и доступность ресурсов. Обновления реестра рисков включены в обновления документов проекта, описанные в разделе 11.5.3.2 планирования реагирования на риски.
Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс оценки длительности операций, включают в себя, среди прочего: u u базы данных по оценке длительности и другие справочные данные, u u метрики производительности, u u опубликованную коммерческую информацию, u u расположение членов команды. 6.4.1.4 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс оценки длительности операций, включают в себя, среди прочего: u u историческую информацию о длительности, u u календари проекта, u u политики выполнения оценок, u u методологию составления расписания, u u репозиторий извлеченных уроков. |