S xolmuratov korxonada kadrlar

VI BOB.  KADRLAR SIYOSATINI 
TAKOMILLASHTIRISH SAMARADORLIGINI 
BAHOLASH 
 
6.1. Kadrlar siyosati ijrosidagi mavjud  muammolar 
 
Kadrlar  siyosati  kadrlar  bilan  bog‘liq  rahbariyat  xatti-
harakatlarining  me’yorlari  o‘zgarib  turadi.  Korxonaning  strategik 
maqsadlari  o‘zgaruvchan  ichki  tuzilish  shartlari  va  tashqi  muhit 
talablari inobatga olingan holda o‘zgarishi mumkin. Korxonaning 
ilgari  ishlab  chiqilgan  kadrlar  siyosatini  amalga  oshirish  imko-
niyati  o‘zgarib  borishi  natijasidagi  ichki  va  tashqi  omillarga 
quyidagilar kiradi: 
boshqarishning iqtisodiy va huquqiy shartlarini o‘zgartirish;  
hududiy 
yoki 
tarmoq 
mehnat 
bozoridagi 
vaziyatni 
o‘zgartirish;  
korxonaning  moliyaviy,  boshqaruv  va  texnik  siyosatini 
o‘zgartirish;  
yangi rahbar tayinlanganligi; 
kadrlar  malakasini  oshirishga  sarflangan  mablag‘larni  qay-
tarishda qiyinchiliklar. 
Ta’kidlash joizki, yuqorida aytib o‘tilgan omillar vaqti-vaqti 
bilan  barcha  mamlakatlarda  o‘zgarib  turadi.  Shuning  uchun 
kadrlar  siyosatini  ishlab  chiqish  va  amalga  oshirishning  asosiy 
muammolaridan  biri  ichki  va  tashqi  muhitning  o‘zgaruvchan 
omillarini hisobga olishdan iborat.  
 
1. 
Amaliy  mashg‘ulot 
Kitoblar,  jurnallar  va  iste’mol  tovarlari  ishlab  chiqaradigan 
“Sharq” poligrafiya korxonasi boy tarixga ega va bozor sharoitida 
rivojlanib,  doimo  davlat  buyurtmalariga  ega  bo‘lib,  uskunalar 
parkini o‘z vaqtida yangilash va xodimlar uchun yuqori ish haqini 
saqlab  turish  imkonini  berdi.  Iqtisodiy  tanazzul  paytida  ham 

---

151 
tashkilot hech qanday yo‘qotishlarsiz bu vaziyatdan chiqdi, o‘sha 
paytidagi mahsulotlarning yuqori sifatga ega bo‘lganligi va yaxshi 
imidj  bunga  sabab  bo‘ldi  va  tijorat  tuzilmalaridan  ko‘plab  yangi 
mijozlarni    jalb  qildi.  Lekin  yillar  o‘tdi.  Kichik  printerlar  soni 
ortdi,  bu  nafaqat  eng  yangi  texnologiyalar  yordamida  buyurt-
malarni  bajarish  samaradorligini  ta’minlabgina  qolmay,  balki 
mijozlarga  keng  doiradagi  xizmatlarni  taqdim  etdi.  Asosiy 
kasblardagi  ishchilarning  ish  haqi  asta-sekin  “Sharq”    da  taqdim 
etilgan  mukofot  darajasidan  ustun  keldi.  Uning  printerlari  va 
ularning ortida boshqa ishchilar iste’foga chiqishdi.  
“Sharq” boshqaruv jamoasi taxminan bir xil yoshdagi yaxshi 
poligrafiya  mutaxassislari  sobiq  direktori  tomonidan  o‘qitilib 
tayyorlangan,  ammo  sobiq  maktabning  iqtisodiy  va  ijtimoiy 
ustunliklari boshqacha edi. Lekin vaqt o‘tib, ular bozor talablariga 
o‘z vaqtida javob bera olmay qolishdi.  
Rahbar  o‘zgargan  edi.  Yangi  rahbar  korxona  ichki 
muammolarni  yaxshi  biladi,  u    mehnat  faoliyatini  mutaxassis–
likdan boshlab, korxona rahbarliligigacha yetib kelgan edi. Yangi 
boshqaruv  jamoasi  tez  shakllanishi  boshlandi,  uchrashuvlardagi 
muhokamalar  davomida  korxona  va  uning  jamoasining  kelajak-
dagi umumiy tuzulishi ishlab chiqildi. 
Kompaniyaning missiyasi quyidagicha ifodalangan: " Yuqori 
sifatli  mahsulotlar  o‘rtacha  narxlarda  qisqa  vaqt  ichida.  Biz  bilan 
xursand  bo‘lasiz.  "Asosiy  maqsadlar  e’lon  qilindi:  yangi  texno-
logiyalarni  joriy  qilish  va  shu  asosda  sifatni  yaxshilash  va  ishlab 
chiqarish  xarajatlarini  kamaytirish;  mijozlar  ehtiyojlariga  mosla-
shuvchan  javob  berish,  faol  marketing  siyosati  asosida  ularning 
bazasini  kengaytirish  va  korxonaning  ijobiy  umumiy  obro‘si  va 
hokazolar.  Strategik  qarash  asosida  kadrlar  siyosati  qayta  ko‘rib 
chiqildi. Xodimlar tahlili shuni ko‘rsatdiki, xodimlarning o‘rtacha 
yoshi 42 yoshda edi.  
Yoshi    pensiyaga  yetib  qolgan  bo‘lsada  lekin  ishlashda 
davom  etayotgan  asosiy  kasb  egalari  haqida  gapirmasa  ham 
bo‘ladi.  Biroq  aynan  ular  uzining  yarim  asrlik  yubileyini 
nishonlayotgan 
korxonaning 
ajoyib 
qadriyatlarini 
davom 
ettiruvchilar edi. 

---

152 
Xodimlarning  o‘rtacha  yoshini  pasaytirish  strategiyasi, 
xodimlarni  kasbiy  rivojlantirish  va  uning  bilimlarini  boshqarish 
strategiyalari, jumladan, quyidagilarni o‘z ichiga oladi: 
ishlab  chiqarish  korxonalari  bilan  ishchilar  va  yosh  muta-
xassislarni  tayyorlash  uchun  ta’lim  muassasalari  bilan  shartnoma 
tuzish  va  shu  asosda  ishlab  chiqarish  amaliyoti  talabalarini 
majburiy o‘tish; 
kasbiy rivojlantirish:  
individual moslaShuv dasturlarini joriy etish; 
jamoa madaniyat darajasini rivojlantirish uchun qoidalar;  
xodimlarga ishdan bo‘shatish tartibi;  
yosh  mutaxassislar  uchun  kasbiy-rasmiy  reklama  va  shaxsiy 
rivojlanish sxemalari;  
xodimlarning toifalari bo‘yicha ichki ta’lim dasturlari;  
yoshlarni  rag‘batlantirish  uchun  jozibador  kompensatsiya 
tizimlari;  
budjet va kadrlar tayyorlashni rivojlantirish; yoshlar sporti va 
madaniy tadbirlar dasturlari;  
xodimlarga ishini, tizimli bo‘linmalarning ishchi jamoalarida 
ishtiyoq,  axloqiy  va  psixologik  muhitni  kuzatish  uchun  tizimlar 
yaratish  va  h.k.  Tashkilotning  dinamik  rivojlanishi  kadrlar 
siyosatini  o‘zgartirishni  talab  qiladi.  Ular  asosiy  iqtisodiy  ko‘r-
satkichlarning pasayishi, xodimlarning tekshiruvi, jamoada salbiy 
jarayonlar  (motivatsiya,  sodiqlik,  ish  faoliyati  va  h.k.)  kamayishi 
oqibati  bo‘lishi  mumkin.  Natijada,  tashkilot  boshlig‘i  amaldagi 
kadrlar  siyosati  tashkilot  maqsadlariga  erishishga  yordam 
bermasligiga ishonch hosil qiladi.  
Kadrlar  siyosatini  o‘zgartirish  jarayonini  boshlashda  rah-
bariyat  islohotlar  yo‘liga  olib  kelishi  mumkin  bo‘lgan  xavflarni 
hisobga  olish  kerak.  Kadrlar  siyosatini  o‘zgartirish  bilan  birga, 
kadrlar siyosatini tartibga solish uslubini tanlash va xodimlarning 
rejalashtirilgan  o‘zgarishlarga  munosabati  bilan  bog‘liq  ikkita 
asosiy xavf mavjud. 
Ushbu vaziyatdan kelib chiqib amaliyotdagi uchta misol 
Rahim Rajabov besh yildan beri intellektual mahsulot ishlab 
chiqaradigan  tarkibiy  bo‘linmasini  muvaffaqiyatli  boshqarib 

---

153 
kelmoqda.  U  o‘zining  kadrlar  siyosatida  doimiy  kasbiy 
rivojlanishga intilgan yuqori malakali mutaxassislarni diqqat bilan 
tanlab olishga qaratgan. Uning uchun xodimning yoshi, jinsi yoki 
ko‘rinishi  muhim  emasdi.  U  uchun  xodimning  ish  natijasi  o‘ta 
muhim  hisoblanardi.  Shunga  o‘xshash  boshqa  birliklardan  farqli 
o‘laroq,  u  yildan  yilga  o‘zining  jamoasi  natijalarining  barqaror 
rivojlanishiga  erishdi. U rasmiy intizomning g‘ayratli tarafdori emas 
edi  va  kimdir  ishdan  vaqtliroq  ketmoqchi  bo‘lsa  hech  qachon 
qarshilik qilmas edi. U keyinchalik o‘sha xodim yo‘qotilgan vaqtning 
o‘rniga  ishlab  berishini  bilar  edi.  jamoada  ruhiy  holatni  yaqindan 
kuzatib  bordi,  bo‘limning  sog‘lom  psixologik  muhitini  qo‘llab-
quvvatladi,  Rahim  Rajabov  rahbariyatning  xodimlarni  rag‘bat-
lantirishlari,  ularning  rag‘batlantirilishi,  kelgusida  o‘qitish  uchun 
shart-sharoitlar 
yaratish 
masalalarini 
o‘z  vaqtida  so‘radi. 
Korxonaning  yangi  rahbari  qilib  Akmal  Qodirov  tayinlanganda,    u 
avvalgi ish joylarida  katta mehnat yutuqlariga erishmagan bo‘lsada, 
biznes  sohasi  egalarining  diqqat-e’tiborini  o‘zining  oratorlik 
qobiliyatlari bilan jalb qilib, ularning ishonchini qozongan edi. O‘rta 
bo‘g‘in  rahbarlari  uning  oldiga  bir  qator  muhim  vazifalarni  taklif 
qilishdi.  Ulardan  ba’zilari  juda  murakkab  va  ajoyib  va  chuqur 
o‘ylangan yechimlarni talab qilardi.  
Afsuski,  Akmal  Qodirov  o‘rta  bo‘g‘in  rahbarlarining  tak-
liflarini  rad  qilib,  o‘zining  bilganini  o‘ylamasdan  amalga  oshirdi. 
Yangi rahbar korxonadagi o‘zgarishlarni atrofdagilarning yordami 
bilan  aniq  natijalarga  erishishdan  ko‘ra,  uni  o‘zi  hal  qilganligini 
namoyish  qilish  muhimroq  ko‘rardi.  Tarkibiy  bo‘linmalar 
rahbarlariga  nisbatan  uning  takabburona  munosabati  jamoaga 
tezda  namoyon  bo‘ldi.  Bu,  hech  bo‘lmaganda,  tizim  bo‘limining 
har bir boshlig‘i bilan fikr almashuviga ham bormaslikka harakat 
qilmaganligi  va  rivojlanish  strategiyasidagi  muammolar,  fikrlarni 
batafsil  o‘rganishga  urinmaganligi  aslida  ayon  bo‘ldi.  Uchra-
shuvlarda  u  nafaqat  mutaxassislarni  diqqat  bilan  tinglash,  balki  
xodimlarning  barcha    harakatlarida  faqat  e’tiroz  bildirishdan  nari 
ketmadi.  Uning  "islohotchi"  qarashlari  hatto  mavjud  kadrlar 
siyosatiga  ham  salbiy  ta’sir  qildi.  Rahbarlar  fikri  bilan  qiziq-
masdan,  Akmal  Qodirov  umuman  ishga  noloyiq  lekin, 

---

154 
laganbardor  odamlarni  ishga  oldi,  ular  oldiga  kadrlar  siyosatini 
inkor  qiladigan  noaniq,  ko‘pincha  tuzilma  boshliqlarining  zudlik 
bilan  bajariladigan  topshiriqlarini  hal  qilishga  qaratilgan 
vazifalarni  qo‘ydi.  Zamonaviy  kadrlar  texnologiyasiga  ega 
bo‘lmagan  Akmal  Qodirov,  amaliyotda  sinalgan  mutaxassislar 
hissasini  obyektiv  va  har  tomonlama  baholash  o‘rniga,  ularni 
moliyaviy  jihatdan  qo‘llab-quvvat–lamasdan,  korxona  faoliya-
tidagi    noto‘g‘ri  ishlarda  ayblab,  o‘zining    shaxsiy  javobgar-
ligidagi xatolarini tarkibiy bo‘linmalar rahbarlari bo‘yniga qo‘ydi.  
Biroq,  g‘aroyib  tarzda,  korxonaning  obro‘yi  va  noyob 
mutaxassislari  raqobatlashadigan  boshqa  kompaniyalarga  keta 
boshlaganini  sezmaganlar;  ijodiy  muhit  yaratish  o‘rniga 
korxonadagi qobiliyatli istiqbolga ega bo‘lgan yoshlarga  tajribali 
murabbiylarni  biriktirib  qo‘yish  o‘rniga  ularni  mutlaqo  yaroqsiz 
mutaxassislarga  topshirib  qo‘ydi.  Topshirilgan  vazifani  bajara 
olmasdan  shoshilinch  tarzda  ishga    qabul  qilingan  xodimlar  ham 
birin – ketin besabab ishdan  bo‘shatila boshlandi. Bir-ikki oydan 
keyin  korxonada  chuqur  iqtisodiy,  texnologik  va  moliyaviy 
inqiroz yuz berdi. 
Tajribaga boy, bir necha rahbarlar bilan ishlagan usta Rahim 
Rajabov bunday direktorning barcha xatolarini tahlil qilib, biznes 
egalarining  ishtiroki  bilan  uchrashuvlardan  birida  u  korxonaning 
muvaffaqiyasizligi  avvalam  bor  kadrlar  siyosatining  malakasiz–
larcha olib borilganligi ekanligini ifodalab berdi.  
  Shundan  so‘ng  jamoada  va  yuqori  tashkilotlarda  zudlik 
bilan vaziyatdan chiqish yo‘lini izlay boshladilar. Bu voqea Shuni 
ko‘rsatadiki,  bugungi  kunda  biznesni  rivojlantiradigan  juda  katta 
korxonalarning  hozirgi  rahbarlari  va  menejerlari  doimo  o‘z 
kadrlar  siyosatiga  bo‘lgan    jiddiy  e’tiborini  tushunmaydilar,  kor-
xonaning  texnik  va  texnologik  strategiyalari  asosida  xodimlarni 
boshqarishning  aniq  tizimini  bilmay  turib,  rahbarlik  qilmoqchi 
bo‘ladilar va inqiroz kelib chiqishi sabablarini tushunmay barcha 
aybni xodimlardan ko‘radilar.  
Bizning  misolimizdagi  vakolatli  shaxs  qanaqa  malakaga ega 
va  korxonani  boshqarishni  nimadan  boshlanishini  aniq  bilish 
naqadar  muhim  ekanligini  tushunish  qiyin  emas.  Agar  hozirgi 

---

155 
zamon rahbarlari va ularning bo‘lajak menejerlarining umumiy va 
o‘ziga  xos  qobiliyatlarini  to‘g‘ri  aniqlashga  muvaffaq  bo‘lsalar 
edi,  ular  kadrlar  siyosatida  xatoga  yo‘l  qo‘yishmas  edi.  Akmal 
Qodirov  korxona  jamoasiga  kira  olmadi  va  uning  rahbarlik 
faoliyati  muvaffaqiyatsizligi  korxonadagi  kadrlar  siyosatiga 
e’tibor  qila  olmaganligida  deb  baholasa  bo‘ladi.  Rahbarning  har 
qanday  xatolik  bo‘lishidan  qat’iy  nazar,  avvalam  bor  xatolarni 
kadrlar siyosatidagi nuqsonlardan kelib chiqib baholash  kerak.