Samarqand iqtisodiyot va servis instituti servis fakulteti marketing kafedrasi

Kurs ishining predmeti: Bu kurs ishi korxonalarda marketing jarayonini tashkil qilishda strategik rejalashtirishdan foydalanish bosqichlarini tashkil qilishni o’rganishga mo’ljallangan. Bu kurs o'qituvchilar va talabalar uchun strategik marketingning asosiy tushunchalari, metodlari va korxonalarda amaliyotni takomillashtirishga yo'naltirilgan. Kursni o'tkazish orqali, talabalar korxonalarda marketing strategiyalarini tuzish, ularni amaliyotga o'tkazish va natijalarni baholash bilan bog'liq bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishadi.
Strategik marketingning mohiyati, maqsadi, asosiy printsip va komponentlari. Strategik marketingning korxona faoliyatida o'ziga xos o'rnini tushuntirish.
Korxona Maqsadlari va Marketing Qo'llab-quvvatini Rivojlantirish:
Korxona maqsadlarini belgilash va marketingning ulushi bilan mos kelishini ta'minlash. Marketing qo'llab-quvvatini rivojlantirish uchun strategiyalar va taktikalarni tanlash.
Mijozlar Bilan Samara Elik Yaratish:
Mijozlar bilan strategik munosabatni rivojlantirish va ularni korxona mahsulotlariga qiziqishga solish. Mijozlar qo'llab-quvvatini rivojlantirishda strategik usullar. Digital marketingning asosiy tamoyillari va yangi texnologiyalardan samarali foydalanish. Strategik marketingni korxonada o'tkazishning amaliyoti va bu jarayonda qo'llaniladigan texnikalar. Korxona faoliyatini rivojlantirishda strategik marketingning roli va uning qulayliklari, qiyosiy avfzalliklarni o'rganish.
Kurs maqsadga muvofiq holatda talabalarga korxonalarda marketing faoliyatini strategik ravishda rejalashtirish uchun zarur bilim va ko'nikmalarini taqdim etishni maqsad qiladi.
Kurs ishining obeketi: Tadqiqot ob'ekti BMW kompaniyasi
Kurs ishining tarkibi: Kurs ishi tarkiban kirish, 4 ta bob, xulosa va takliflar, foydalanilgan adabiyotlar roʼyxati, shuningdek, ilovalardan iborat. Ishning tarkibi uning maqsadi va yoʼnalishlarini ifodalaydi.
1.Korxonalarda marketing strategik rejalashtirishning oʻrni va ahamiyati

Strategik rejalashtirish tizimida esa kelajakda albatta o'tgan davrga nisbatan yaxshi bo'lishi kerak degan tahmin qilinmaydi. Shu sababli strategik rejalashtirishda korxona kelajagining tahliliga katta e'tibor beriladi. Uning asosiy vazifasi bo'lib mavjud tendensiyani o'zgartiruvchi shart-sharoitlar, imkoniyatlarni aniqlash hisoblanadi. Bu tahlil raqobat kurashida korxona o'rnining tahlili bilan to'ldiriladi.

Strategik boshqarish evalyutsion yo'l bilan strategik rejalashtirishdan paydo bo'lgan, ya'ni strategik rejalashtirish uning mohiyatli asosini tashkil etadi. U prinspial yangi strategiyalarni amalga oshirish bilan bog'liq bo'lgan qiyinchiliklarga duch kelayotgan firmalarda borgan sari katta qiziqish uyg'otmoqda. Strategik boshqarishning mohiyatini kengroq tushunish uchun tijorat va notijorat korxonalarining tashkiliy «hulqi»ga e'tiborni qaratish maqsadga muvofiqdir. Bu juda muhimdir. Chunki tashkiliy «hulq»stili bilan boshqarish ko'rinishlari o'rtasida uzviy bog'liqlik bor. Tashkiliy «hulq» stili asosan ikki xil ko'rinishda bo'ladi:
• O'sishga asoslangan (inkrementalistli). Bunda «erishilgan»dan kelib chiqqan holda maqsadni qo'yish bilan izohlanadi va mavjud (shakllangan)hulq stilidan minimal og'ishga qaratilgan (korxona ichida ham, tashqi muhit bilan munosabatlarda ham). Bu konservativ stil bo'lib, yirik tarmoq korxonalari bunga amal qilishadi.
• Ishbilarmonlikka asoslangan. Bu o'zgarishlarga, kelajakdagi xavflarni yengishga va yangi imkoniyatlarga intilish bilan izohlanadi. Bunda ko'p sonli muqobil strategiyalarni ishlab chiqish va ulardan optimalini tanlab olishda boshqarish yechimlari keng izohlanadi. Ishbilarmonlikka asoslangan korxona davomiy o'zgarishlar zanjiriga intiladi. Chunki bo'lajak faoliyatining samaradorligini va muvaffaqiyatini shunda deb biladi. Bu agressiv stil bo'lib, o'sishga va rivojlanishga qaratilgan. Bunga faoliyat samaradorligi bevosita bozor sinovlari bilan bog'liq bo'lgan tijorat korxonalari amal qilishadi.
Strategik rejalashtirish-bu korxonaning missiyasi va maqsadlarini aniqlash, kelajakda korxona faoliyatini samarali tashkil etishni ta'minlash uchun zarur bo'ladigan resurslarni aniqlash va ularga ega bo'lishda mahsulot strategiyalarini tanlash jarayonlaridir.
Strategik rejalashtirish jarayoni boshqarish yechimlarini qabul qilishda yordam beruvchi vosita bo'lib hisoblanadi. Uning vazifasi tashqi muhitda sodir bo'ladigan o'zgarishlarga tegishli javob qaytarish uchun zarur bo'ladigan yangiliklarni va o'zgarishlarni ta'minlashdir. Strategiyani rejalashtirish u yoki bu holdagi tezkor harakat bilan yakunlanmaydi. U korxona pozitsiyasining o'sishi va mustahkamlanishini ta'minlashga qaratilgan umumiy yo'nalishlarni belgilash bilan tugaydi.
Korxonadagi hamma bo'linmalar, ularning birga faoliyat ko'rsatishlarini to'g'ri yo'lga qo'yish va baholash uchun rejalar tizimini tashkil etish zarurdir.
Strategik rejalashtirish jarayoni uni o'zlashtirish davomida bir qator qiyinchiliklarga duch keladi.Asosiy qiyinchilik shundaki,dastlabki yechimlarni qabul qilish jarayoni tashkilotdagi vakolatlarning tarkibi bilan bog'liqdir.Yangi strategiya odatda korxonadagi mavjud o'zaro munosabatlarni o'zgartiradi va korxona rahbariyati siyosatiga zid bo'lishi mumkin.Bunga tabiiy javob-odatiy o'zaro munosabatlarni va vakolatlar tarkibini o'zgartiruvchi har qanday yangiliklarga qarshi kurashdir.Yana bir sezilarli muammo shundaki,strategik rejalashtirishning joriy qilinishi foyda olinishini ta'minlovchi oldingi turli faoliyat bilan yangisi o'rtasida ziddiyatga olib kelishi mumkin,ya'ni tezkor rejalashtirish bilan korxonalarda dastlabki paytda strategik rejalashtirishning joriy qilinishiga tegishli na tamoyillik,na strategik fikrlashga qiziqish bo'ladi.
Keyingi muammo shu bilan bog'liqki, bunda korxona odatda samarali strategik rejalashtirishi uchun na o'zi to'g'risida, na tashqi muhit to'g'risida ma'lumotga ega bo'ladi.Bundan tashqari ularda strategiyani ishlab chiquvchi va o'zgaruvchi loyiq boshqaruvchilarning yo'qligi bu masalani ancha murakkablashtiradi.
Uzoq muddatli va strategik rejalashtirish. Ularning o'rtasidagi asosiy farqlar. Uzoq muddatli rejalashtirishda rejalashtiruvchi sub'ekt bo'lib vazirliklar hisoblanadi.Ushbu hol bu ishlarning yetarli darajada samarali emasligidan dalolat beradi.Vazirliklar bu ishlar uchun yetarli imkoniyatlar, strategik ob'ektiv ma'lumotlar va vaqtga ega emas edilar.Bulardan tashqari joylardagi korxonalarning o'ziga hos xususiyatlarini to'liq hisobga olmas edilar.Shu sababli rejalashtirishning ab'ektivligi past bo'lib,natijalar ham ko'ngildagidek bo'lmasdi.Reja «qattiq ko'rsatma»sifatida shakllanardi,bunda strategik rejalashtirishning asosi bo'lmish-rejaning adaptivligini inkor qilinardi.Bu uzoq muddatli rejalashtirishning strategik rejalshtirishdan muhim,lekin asosiy farqi emas.Asosiy farqi-kelajakni talqin qilishda.
Uzoq muddatli rejalashtirish tizimida kelajak rivojlanishning tarixan shakllangan tendensiya ekstropolyatsiya aytib beriladi. Korxona rahbarlari odatda kelajakda faoliyat natijalari o'tgan davrga nisbatan albatta yaxshilanadi deb yondashishadi va bu narsa rejaning asoslanishi bo'lib hisoblanadi.
Strategik rejalashtirish tizimida esa kelajakda albatta o'tgan davrga nisbatan yaxshi bo'lishi kerak degan tahmin qilinmaydi. Shu sababli strategik rejalashtirishda korxona kelajagining tahliliga katta e'tibor beriladi. Uning asosiy vazifasi bo'lib mavjud tendensiyani o'zgartiruvchi shart-sharoitlar, imkoniyatlarni aniqlash hisoblanadi. Bu tahlil raqobat kurashida korxona o'rnining tahlili bilan to'ldiriladi.
Strategik korxonaning maqsadi va tashqi muhit munosabatlariga bevosita bog'liqdir.
Kelajakda korxonaning maqsadlariga erishishini ta'minlovchi potensial strategik boshqarishning natijaviy mahsulotlaridan biri bo'lib hisoblanadi. Bunda kirish elementlari: hom-ashyo, moliyaviy va odamlar resurisi, ma'lumotlar: chiqish elementlari: ishlab chiqarilgan mahsulot, ko'rsatilgan xizmatlar, ijtimoiy hulq-atvor qoidalaridir.
Strategik boshqarishning yana Ыг mahsuloti bo'lib tashqi muhitda sodir bo'ladigan o'zgaгisЫaгga koгxonaning sezgiriigini ta'minlovchi ichki tuzilma va tashkiliy o'zgaгisЫaг hisoblanadi.
Shunday qilib strategik boshqarish faoliyati strategik nuqtai nazarlarni
ta'minlashga yo'natilgan, u esa o'z navbatida o'zgamvchan shaгoitlaгda koгxonaning uzoq muddatli faoliyat ko^satishini ta'minlaydi.
Tijorat korxonasida strategik muammolar bilan shug'ullanuvchi rahbar doimiy foyda potensialini ta'minlaydi. Uning vazifalari quyidagilaгdan iboгat:
• koгxoгnada strategik o'zgarishlami amalga oshiгish;
• strategik o^garishla^a olib keluvchi tashkiliy amtektonikani ishlab chiqish;
• stгategik o'zgarishlarni amalga oshiruvchi kadrlarni tanlash va tarbiyalash.
Strategik boshqarishdan farqli ravishda tezkor boshqarish korxona
maqsadlariga erishish uchun mavjud bo'lgan strategik pozitsiyadan foydalanish bilan shug'ullanadi. Tijoгat korconasida tezkoг boshqarish masalalari bilan shug'ullanuvchi rahbar fiгma potensialini гeal foydaga aylantirilishi lozim. Uning vazifalari quyidagilar iborat:
• umumiy tezkor masalalarni aniqlash;
• moyillik, kooгdinatsiya hamda bo'linma rahbañari va ijгochilaгni nazorat qilish.
Tijorat korxonalarni boshqarish tizimi biri ikkinchisini to'ldiгuvchi ikkita boshqaгish faoliyatini o'z ichiga oladi-strategik boshqarish (korxonaning kelajakdagi potensialini rivojldanishi bilan bog'liq) va tez^ boshqaгish (mavjud potensialni foydaga aylantirish bilan bog'liq). Stгategik boshqaгish tadbrikoriik tashkiliy «hulq»ni talab qiladi, tez^ boshqaгish esa o'sish «hulq»ga asoslanadi.
Stгategik boshqaгish tizimi bin ikkinchisini to'ldimvchi ikkita kichik tizimdan iborat.
1. Korxona strategiyasini tahlil etish va rejalashtirish;
2. Real vaqt mashtabida strategik muammolarni boshqarish.
Korxona dasturi o’z ichiga korxonaning bugungi holati haqida, uning mijozlari, mijozlar uchun qadrli bo’lgan tomonlari, korxona istiqboli haqida ma’lumotlarni oladi. Savdo korxonasi bunday dasturni doimo diqqat markazida saqlashi, muntazam ravishda unga tuzatishlar kiritib turish kerak. Korxona dasturi maqsad qo’yishga, uning ahamiyatini oshirishga ko’maklashadi va maqsadga erishishga yo’llaydi. Korxona dasturida korxonaning faoliyat doirasi ko’rsatiladi. Bu doiraning chegarasi bo’lib, mahsulotlar, texnologiyalar, mijozlar guruhi, ular ehtiyoji yoki bir necha omilning aralashmasi xizmat qilishi mumkin. Masalan, korxonada avtomashinalar, radio-tele-apparatlari, boshqa tovarlar sotilishini ifodalash tovarlar doirasi chegarasini bildiradi. Savdo korxonasining imkoni boricha tovar assortimenti kengroq bo’lishi kerak. Korxonaning vazifalari va maqsadi bosqichi har bir boshqaruvchi, rahbariyat xodimi oldiga maqsadga erishishga qaratilgan vazifalar qo’yadi. O’z vazifalarining bajarilishiga har bir xodim javobgardir.
Korxonaning asosiy maqsadi foyda olish bo’lsa,unga erishish uchun foyda keltiradigan tovarlarni sotishni ko’paytirish, ular hissasini oshirish lozim. Bunday tovarlar sotilishini ko’paytirish esa,tovar manbalarini topishni, ular ichidagi eng samaralisini tanlashni talab etadi. Bulardan o’z navbatida qator vazifalar kelib chiqadi. Bu vazifalar marketing vazifalari bo’lib, marketing strategiyasini ishlab chiqishni talab etadi. Bunda bozorni o’rganish, taklif manbalarini o’rganish, korxonaga tegishli har bir tovar bo’yicha kon’yunkturani o’rganish va xulosa chiqarish jarayoni bajariladi.
Korxona xo’jaligini rivojlantirish rejasi strategik rejalashtirishning muhim bosqichi hisoblanadi. Bunda xo’jalik faoliyatining bosh yo’nalishlari tahlili amalga oshiriladi va ayrim tovarlarning rentabelligi aniqlanadi.
Rentabellik darajasiga ko’ra, uni savdoda qoldirish yoki qoldirmaslik, jalb etish yoki jalb etmaslik qarorini qabul qilish kerak bo’ladi. Yuqori rentabellik tovarlarga ko’proq moliyaviy resurslarni safarbar etish, kam foydalilaridan chetlasha borishga qaratilgan ishlar rejalashtiriladi. Asosiy ko’rsatkich ma’lumotlar yig‘indisi, joriy marketingga oid vaziyat bayoni, xatarlar va imkoniyatlar tafsili, vazifa va muammolar tafsili, marketing strategiyasi, harakat dasturi, byudjet va nazorat. Strategik rejalashtirishning asosiy xususiyati-umumdoimiy ravishda operativ va strategik nazoratga tayanishidir. Bu esa strategiyaga tayinli davr mobaynida turli o’zgarishlarni kiritish va tashqi muhit sharoitlariga moslashish imkonini beradi.
Strategik rejalashtirish jarayonida bevosita strategiyani ishlab chiqish bosqichi quyidagi ketma-ketlikda amalga oshirilishi lozim. Dastlabki harakat bosqichi bo’lib, firmaning istiqbolini tahlil qilish hisoblanadi. Ushbu bosqichda: asosiy tashqi xavf-xatarlar, imkoniyatlar, «favqulodda» holatlarni vujudga kelish tendensiyalari va ularni bartaraf etish imkoniyatlari hal etiladi. Ikkinchi harakat bosqichida raqobatchilik kurashidagi mavqei tahlil qilinadi. Ushbu bosqichning asosiy vositasi bo’lib-firma faoliyatining qaysi yo’nalishida «raqobatchilik strategiyasini takomillashtirib, firmaning yalpi ish faoliyatining yaxshilash mumkin?» degan savolga javob topiladi. Uchinchi, eng muhim harakat bosqichi - strategiyani tanlash hisoblanadi.
Bunda firmaning turli faoliyatlari bo’yicha istiqbolini qiyoslash, tanlangan strategiyani amalga oshirishda turli faoliyat yo’nalishlari bo’yicha resurslarni taqsimlash asosiy o’rin egallaydi. Lekin, ko’pgina hollarda firmaning mavdjud imkoniyatlari kelgusi istiqbol uchun ma’kul bo’lmaydi.
Buning sabablari bo’lib, firmaning ichki faoliyati doirasida yalpi strategiyani ishlab bo’lmaslik, uzoq va qisqa istiqbolda ularning mos kelmasligi yoki boshqaruvchilarning rejalashtirish ishlarida tashqi muhit o’zgarishlariga moslashuvchanlik sharoitlarini ishlab chiqish zarurati hisoblanadi. Keyingi harakat bosqichi - diversifikatsiya yo’llarini tahlil qilish jarayoni sanaladi. Ushbu bosqichning asosiy maqsadi bo’lib, amaldagi faoliyatini ko’lami tanlovidagi kamchiliklarni va kelgusida firma uchun samarali bo’lgan yo’nalishlarni aniqlash hisoblanadi.
Korxonani o’sish strategiyasi o’z ichiga korxonaning kelgusida yana qanday tovarlarni sotishni o’zlashtirishi, qaysi mahsulotlar bozoriga e’tiborni kuchaytirishini, kuch sarflashini oladi. Korxonani o’sish strategiyasini uch bosqichdagi tahlil asosida ishlab chiqish mumkin. Birinchi bosqichda hozirgi faoliyat doirasidagi foydalanishi mumkin bo’lgan imkoniyatlari aniqlanadi. Bunda o’sishga jadallashtirish omili orqali erishiladi; tovar yoki bozorning mavjud holatida imkoniyatlarni topish va o’sishga intilish o’rin egallaydi. Imkoniyatlari turlicha bo’lishi mumkin. Jumladan, tovarni bozorga chuqurroq singdirish (xaridorning e’tiborini ko’proq kozonish maqsadida raqobatchisiga nisbatan tovarni arzonroq sotish, sotilgan tovarlar ma’lum songa etganida xaridorga mukofot berish bilan rag‘batlantirish, shu tovarning yangi iste’molchilarini topish) yo’li bilan sotishni ko’paytirish mumkin. Boshqa imkoniyati bozor chegarasini kengaytirish, ya’ni yangi bozorlar topish va mavjud tovari bilan ularda savdo-sotiq yuritishdan iboratdir.
Navbatdagi imkoniyati tovarni takomillashtirish, ya’ni mavjud tovardan keskin farq qiladigan, sifati, iste’mol qiymati yuqori bo’lgan tovarning yaratilishi bilan bog‘liqdir. Ikkinchi bosqichda korxona tarmoq doirasida boshqa korxonalar bilan hamkorlikda (integratsiya) ishlashi mumkin. Bunda shu tarmoq doirasida taqsimot tizimi qattiq nazorat qilinadi. Bunda raqobatchi firmalar ustidan doimiy nazorat olib boriladi. Korxonaning o’sish strategiyasining uchinchi bosqichida tarmoq doirasida o’sish imkoniyatlari qolmagan bo’lsa, korxonaning mavjud turiga yaqinroq yangi yo’nalishini tanlash, o’zlashtirishdan iborat jarayon amalga oshiriladi.
Strategik rejalashtirish korxona faoliyatining asosiy yo’nalishlarini belgilaydi, mahsulot ishlab chiqarish va sotish sohasidagi barcha harakatlarning maqsadga muvofiq yo’nalishini aks ettiradi. So’ngra har bir yo’nalish bo’yicha batafsil rejalar tuziladi, chunki, marketing konsepsiyasini qo’llaydigan korxonalar faoliyat natijalari ko’proq savdo sohasi bilan belgilanadi, rejalar orasida tovar nusxasini yaratishdan boshlab, pirovard sotishga qadar tovar harakati jarayonlarini kamraydigan marketingni rejalashtirish alohida o’rinni egallaydi.
Strategik rejalashtirish-bu korxonaning missiyasi va maqsadlarini aniqlash, kelajakda korxona faoliyatini samarali tashkil etishni ta’minlash uchun zarur bo’ladigan resurslarni aniqlash va ularga ega bo’lishda mahsulot strategiyalarini tanlash jarayonlaridir.
Strategik rejalashtirish jarayoni boshqarish yechimlarini qabul qilishda yordam beruvchi vosita bo’lib hisoblanadi. Uning vazifasi tashqi muhitda sodir bo’ladigan o’zgarishlarga tegishli javob qaytarish uchun zarur bo’ladigan yangiliklarni va o’zgarishlarni ta’minlashdir. Strategiyani rejalashtirish u yoki bu holdagi tezkor harakat bilan yakunlanmaydi. U korxona pozitsiyasining o’sishi va mustahkamlanishini ta’minlashga qaratilgan umumiy yo’nalishlarni belgilash bilan tugaydi.
Korxonadagi hamma bo’linmalar, ularning birga faoliyat ko’rsatishlarini to’g’ri yo’lga qo’yish va baholash uchun rejalar tizimini tashkil etish zarurdir.
Strategik rejalashtirish jarayoni uni o’zlashtirish davomida bir qator qiyinchiliklarga duch keladi.Asosiy qiyinchilik shundaki,dastlabki yechimlarni qabul qilish jarayoni tashkilotdagi vakolatlarning tarkibi bilan bog’liqdir.Yangi strategiya odatda korxonadagi mavjud o’zaro munosabatlarni o’zgartiradi va korxona rahbariyati siyosatiga zid bo’lishi mumkin.Bunga tabiiy javob-odatiy o’zaro munosabatlarni va vakolatlar tarkibini o’zgartiruvchi har qanday yangiliklarga qarshi kurashdir.Yana bir sezilarli muammo shundaki,strategik rejalashtirishning joriy qilinishi foyda olinishini ta’minlovchi oldingi turli faoliyat bilan yangisi o’rtasida ziddiyatga olib kelishi mumkin,ya’ni tezkor rejalashtirish bilan korxonalarda dastlabki paytda strategik rejalashtirishning joriy qilinishiga tegishli na tamoyillik,na strategik fikrlashga qiziqish bo’ladi.
Keyingi muammo shu bilan bog’liqki, bunda korxona odatda samarali strategik rejalashtirishi uchun na o’zi to’g’risida, na tashqi muhit to’g’risida ma’lumotga ega bo’ladi. Bundan tashqari ularda strategiyani ishlab chiquvchi va o’zgaruvchi loyiq boshqaruvchilarning yo’qligi bu masalani ancha murakkablashtiradi.
Uzoq muddatli va strategik rejalashtirish. Ularning o’rtasidagi asosiy farqlar.
Uzoq muddatli rejalashtirishda rejalashtiruvchi sub’ekt bo’lib vazirliklar hisoblanadi.Ushbu hol bu ishlarning yetarli darajada samarali emasligidan dalolat beradi.Vazirliklar bu ishlar uchun yetarli imkoniyatlar, strategik ob’ektiv ma’lumotlar va vaqtga ega emas edilar.Bulardan tashqari joylardagi korxonalarning o’ziga hos xususiyatlarini to’liq hisobga olmas edilar.Shu sababli rejalashtirishning ab’ektivligi past bo’lib,natijalar ham ko’ngildagidek bo’lmasdi.Reja «qattiq ko’rsatma»sifatida shakllanardi,bunda strategik rejalashtirishning asosi bo’lmish-rejaning adaptivligini inkor qilinardi.Bu uzoq muddatli rejalashtirishning strategik rejalshtirishdan muhim,lekin asosiy farqi emas.Asosiy farqi-kelajakni talqin qilishda.
Uzoq muddatli rejalashtirish tizimida kelajak rivojlanishning tarixan shakllangan tendensiya ekstropolyatsiya aytib beriladi. Korxona rahbarlari odatda kelajakda faoliyat natijalari o’tgan davrga nisbatan albatta yaxshilanadi deb yondashishadi va bu narsa rejaning asoslanishi bo’lib hisoblanadi.
Strategik rejalashtirish tizimida esa kelajakda albatta o’tgan davrga nisbatan yaxshi bo’lishi kerak degan tahmin qilinmaydi. Shu sababli strategik rejalashtirishda korxona kelajagining tahliliga katta e’tibor beriladi. Uning asosiy vazifasi bo’lib mavjud tendensiyani o’zgartiruvchi shart-sharoitlar, imkoniyatlarni aniqlash hisoblanadi. Bu tahlil raqobat kurashida korxona o’rnining tahlili bilan to’ldiriladi.