Strategik rejalarning swot tahlili va swot taxlili bosqichlari Reja: Kirish

SWOT matritsasi.
Bo’limlar kesishish nuqtasida to’rtta maydon tashkil topadi: «kum» (kuch va imkoniyat); «kux» (kuch va havf); «zai» (zaif tomonlar va imkoniyat); «zax» (zaif tomonlar va havf). Ushbu maydonlarning har birida tekshiruvchi barcha mumkin bo’lgan juft kombinatsiyalarni ko’rib chiqib, harakat strategiyasini ishlab chiqishda hisobga olishi lozim bo’lganlarini ajratishi kerak. «Zai» maydonidagi juftliklar uchun vujudga kelgan imkoniyatlar hisobiga tashkilotdagi zaif tomonlarni engish strategiyasi tuzilishi lozim. Xuddi shunday: «kux» da tashkilot kuchini havfni bartaraf etish uchun ishlatish, «zax»da zaif tomondan qutilish va havfni oldini olish strategiyasi, «kun» da kuchli tomonlarni tashqi muhitdangi imkoniyatlardan foyda olish uchun ishlatish strategiyasi.
Tashqi va ichki muhit tahlili natijalarini hisobga olgan holda tashkilot maqsadi aniqlanadi.

Kompaniyaning kuchli va zaif tomonlari .

Kuch - bu shunday xususiyatki, kompaniyaga qo’shimcha imkoniyatlar beradi. Bu kuch maxoratda, sezilarli tajribada, qimmatli tashkiliy resurslarda yoki aniq imkoniyatlarda, firmaga bozorda ustunlik yaratib beruvchi yutuqlarda bo’lishi mumkin. Kuch shuningdek, bozorda raqobatchilikni kuchaytirish tajribasiga ega bo’lgan boshqa bir kompaniya bilan qo’shilishi yoki sherikchilik qilish yo’li bilan xam yaratilishi mumkin.
Zaiflik - bu kompaniya faoliyati uchun zarur bulgan nimaningdir etishmasligi, kompaniya qila olmaydigan qandaydir ish yoki kompaniyani noqulay vaziyatga solib qo’yadigan sharoit. Kompaniyaning kuchli va zaif jixatlari aniqlangach, xar ikkala ro’yxat o’rganilishi va baxolanishi lozim. Buning uchun SWOT tizimi qo’llaniladi (taxlil, xarajatlar taxlili, imkoniyatlar va boshqalar taxlili) . Bunda kuch va zaiflik balansi tuziladi. Kompaniyaning eng muxim yutugi - bu raqiblariga nisbatan kompaniya yaxshi bajara oladigan ishdir.

1. Firma xarajatlari raqobatbardoshligini baxolash.

Kompaniya axvoli taxlilining muxim qismi - bu firma xarajatlarining raqobatga bardoshliligini aniqlashdir. Baxolardagi farqlarning kelib chiqish sabablari xilma-xil bo’lishi mumkin. Ularning eng muximlari quyidagilar:

1. 
   xom ashyolar, butlovchi qismlar, quvvatlar va boshqa tovarlar narxlaridagi
   

farq

2. 
   texnologiyaning turliligi va jixozlar yoshining turliligi;
   
3. 
   ishlab chiqarish xarajatlarining turliligi;
   
4. 
   raqiblarning inflyatsiyaga va xorijiy valyutalar almashtiruv kurslarining
   

o’zgarishiga bogliqlik darajasining turliligi;

5. 
   marketing xarajatlarining turliligi;
   
6. 
   transportirovka xarajatlarining turliligi ;
   
7. 
   sotish shaxobchalarini tashkil etish xarajatlarning turliligi.
   

Raqobatga bardoshli bo’lish uchun kompaniyaning xarajatlari raqiblar xarajatlariga teng yoki undan past bo’lishi lozim. Buning uchun kompaniya qiymatlar zanjirining xar bir bo’ginida taxlil o’tkaziladi. Qiymat yaratuvchi zanjir quyidagilardan iborat bo’ladi.
Asosiy faoliyat doirasida: moddiy-texnika ta’minoti; tayyorlash;
tovarlarni iste’molchilarga etkazish; sotish va marketing; xizmat ko’rsatish;
Qo’shimcha faoliyat doirasida:
tadqiqotlar va ishlanmalar, texnologiyalar va tizimlarni rivojlantirish; inson resurslarini boshqarish;
umumiy boshqarish;
Xarajatlarni to’gri baxolash uchun menedjer 4 ta ishni bajarishi lozim: firmaning qiymatlar zanjirini tuzish;
zanjir ichida turli uchastkalar o’rtasidagi aloqani o’rganish; bozorda muvaffaqiyat keltiruvchi faoliyat turlarini aniqlash; solishtirma baxolash o’tkazish;

Kompaniyaning raqobat pozitsiyasi qay darajada mustaxkam.

Kompaniyaning raqobatga bardoshliligini aniqlash uchun qiymatlar zanjiridan foydalanish etarli emas. Kompaniyaning raqobatchilik kuchi va pozitsiyasi chuqurroq taxlil qilinishi lozim. Buning uchun quyidagilar aniqlanadi:
xozirgi vaqtda kompaniya o’zining raqobat pozitsiyasini qanchalik qattiq ushlab turibdi;
amaldagi strategiya saqlanib qolsa kompaniya raqobat pozitsiyasining mustaxkamlanish va zaiflashish istiqboli qanday;
asosiy raqiblar ichida kompaniya qanday o’ringa ega;
xozirgi vaqtda kompaniya asosiy raqiblardan ustunmi yoki orqadami; tarmoqning xarakatlantiruvchi kuchlari, raqobat bosimlari, raqobatchilarning
kutilayotgan qadamlaridan kelib chiqib kompaniya o’zining pozitsiyasini ximoya qila oladimi;
Bu savollarga javob topish uchun quyidagilarni bajarish lozim:

1. 
   qadam - tarmoqdagi muvaffaqiyatning kalit omillari ro’yxati tuziladi;
   
2. 
   qadam - xar bir ko’rsatkich bo’yicha kompaniya va uning raqiblariga baxo beriladi;
   
3. 
   qadam - raqiblarning kuchli tomonlariga berilgan baxo umumlashtiriladi;
   
4. 
   qadam - raqiblarning raqobatda ustunlik yoki zaif jixatlari xaqida xulosa chiqariladi;
   

Xulosa
Yuqoridagi taxlil natijasini o’rganib, menejerlar nimaga e’tibor berish kerakligini aniqlashlari lozim. Kompaniyaning zaif joyini topa bilish, ana shu zaifliklarni bartaraf qilish choralarini ishlab chiqish menejerlarning asosiy vazifasiga aylanadi. Ushbu vazifani muvaffaqiyatli bajarish uchun menejerlar quyidagi savollarga javob topishlari lozim:
tarmoqdagi xarakatlantiruvchi kuchlarni xisobga olganda firmaning bugungi strategiyasi ma’qulmi;
firmaning amaldagi strategiyasi tarmoqning kelajakdagi muvaffaqiyatning kalit omillariga mos keladimi;
tarmoqdagi 5 ta raqobat kuchlaridan amaldagi strategiya yaxshi ximoya qiladimi;
qanday vaziyatlarda bugungi strategiya kompaniyani tashqi xavflar va ichki zaifliklardan ximoya qila olmaydi;
bir yoki bir nechta raqiblarning xujumi kompaniyaga zarar etkaza oladimi, agar etkaza olsa qanday zarar etkaza oladi;
kompaniya raqobat ustunligiga egami yoki u raqobatchilikdagi kamchiliklarni tugatish uchun yanayam ko’proq ishlashi kerakmi;
bugungi strategiyaning kuchli va zaif tomonlari nimalardan iborat; 8)kompaniyaning raqobat pozitsiyasini kuchaytirish uchun qo’shimcha choralar
ko’rish lozimmi;
Ushbu savollarning javoblari kompaniya amaldagi strategiyasini davom ettirgani ma’qulmi yoki strategiyani tubdan o’zgartirish lozimmi degan savolga javob beradi.
Vaziyat taxlilining so`nggi bosqichida kompaniyaning ish rejasini tashkil qiluvchi barcha muhim strategik yondashuvlar aniqlanadi. U bajarilgan vaziyat taxhliliga tayanishi va quyidagi savollarga javob berishi kerak:
mavjud strategiya tarmoqdagi xarakatlantiruvchi kuchlarga mosmi?
mavjud strategiya tarmoqning kelgusidagi muvaffaqiyat omillari bilan qanchalik kuchli bog’liq?
mavjud strategiya xozir va ilgari emas, kelgusidagi beshta raqobat kuchidan qanchalik yaxshi ximoyalangan?
mavjud strategiya kompaniyani ichki xatarlar va tashqi zaifliklardan ximoyalay oladimi?
kompaniya bir yoki bir nechta raqiblarning xujumlaridan xavfsirashi kerakmi?
kompaniyaning qiymat pozitsiyasini yaxshilash, ijobiy imkoniyatlarni kupaytirish yoki uning raqobatli pozitsiyasini yaxshilash uchun qo’shimcha chora- tadbirlarni amalga oshirish kerakmi?
Amaliy marketing. “Toyota” Yaponiya. Iste’molchilar doimo birinchi o‘rinda⁶.
“Toyota”ning bugungi kungi muvafaqqiyati eng avvalo, iste’molchilar uchun eng maqbul marketing xizmatlarini taklif etishi bilan bog‘liq. Ko‘plab sotilgan
avtomobillarini qaytarib olishiga qaramay iste’molchilarga eng yaxshi xizmatlarni taqdim etuvchi birinchi raqamli kompaniya sifatida e’tirof etilmoqda.
“Toyota” biznes faoliyatini “Iste’molchilar doimo birinchi o‘rinda” degan konsepsiyasi asosida olib boradi. Bu konsepsiya 1935 yilda yaratilgan bo‘lib, “Toyota” guruhining iste’molchilarga eng maqbul xizmat ko‘rsatishni ta’minlaydigan etakchi falsafasiga aylanib ulgurgan. Bu konsepsiya kompaniyaning ta’minotchilari tomonidan ham qabul qilingan. Iste’molchi qiymati bo‘yicha axborotlarni ular doimiy ravishda yig‘ib, tahlil qilib borishadi. Bunday axborotlar dillerlar, xaridorlar, vositachilar, hamda jamotchilik fikrlariga asoslangan holda to‘planadi. Bularning ichida iste’molchilarning ko‘rsatilgan xizmatlar bo‘yicha fikr-mulohazalar hamda takliflari juda muhim rol o‘ynaydi. Quyida kompaniya haqidagi ba’zi iste’molchilarning fikrlarini keltiramiz:
-kompaniyaning iste’molchilaridan biri o‘zining “Toyota” rusumli avtomobilida do‘stining dafn marosimiga ketayotgan paytda, avtomobilning motor qismida qandaydir g‘alati tovush kelayotganing payqab qoladi. Va shu yaqin atrofdagi kompaniyaning Innovatsion modul xizmati ko‘rsatuvchi shaxobchasiga boradi. U erda ta’mir uchun navbatda turgan avtomobillar juda ko‘p edi. Shunda mijoz u shoshayotganligi va mashinasini zudlik bilan tekshirib berishlarini so‘raydi. Navbatga qaramasdan aynan shu mijoz uchun shaxobcha menejering o‘zi Innovatsion modul xizmatini ko‘rsatib, avtomobilni sozlab beradi. Xattoki, dafn marosimiga ketayotgani uchun, mijozdan xizmat haqini olishmaydi. Bundan mijoz ta’sirlanib, kompaniya tomonidan iste’molchilar uchun ko‘rsatiladigan xizmati haqida ijobiy fikr bildiradi. Va bu haqida barcha tanish va yaqinlariga so‘zlab beradi.
“Toyota” 2010 yilda “iste’molchi birinchi” deb nomlangan o‘quv markazini tashkil etdi. Unda tayyorlanayotgan xodimlarga iste’molchilar uchun qaerda va qachon bo‘lishidan qat’iy nazar qiymat va qoniqish beradigan xizmatlarni qanday qilib ko‘rsatilishi bo‘yicha dars mashg‘ulotlari o‘qitiladi⁷.
Shuningdek, kompaniya iste’molchilarga qulay bo‘lishi uchun “Istemolchilarga ko‘maklashish” markazlarini tashkil qilgan. Unda yil 12 oy mijozlarga qo‘ng‘iroqlar orqali bepul maslahatlar berib boriladi. Kompaniya uchun iste’molchilar qanday qadrli ekanligini 24 soat qo‘ng‘iroqlarni kutib, o‘zlarini vaqtini ular uchun ajratishga bag‘ishlashidan ko‘rish mumkin. “Istemolchilarga ko‘maklashish” markazlari turli tabiiy ofatlar ro‘y berishi mumkin bo‘lgan vaqtlarda, o‘z mijozlarini xavfsizlik uchun ogohlantirish xizmatini ham tashkil etgan.