В. Umurzakov, G. Abdurahmanova, S. Xolmuratov

15. Xodimlar umumiy sonida turli darajadagi menejerlar foizini baholang 
(foiz da) 
Barcha menejerlar 
O‘rta bo‘g‘indagi menejerlar 
Liniya menejerlari 
16. Korxonada zaxira qilib qo‘yilishi lozim bo‘lgan 1 ta lavozim hisobida 
zaxiradagilarning qancha soni mavjud (kishi)? 
Top-menejeri lavozimiga 
O‘rta bo‘g‘in menejeri lavozimiga 
Liniya menejeri lavozimiga 
18.
 
Zaxiradagilarning talab qilib olinishini baholang (zaxiraga olinganlar 
lavozimlarga tayinlangan umumiy sonining zaxira sonidan yangi 
xodimlarning foizi). 

---

47 
18. Ichki rotatsiya orqali egallanadigan bo‘sh o‘rinlarning foizi qancha 
(zaxira tarkibidan shart emas)? 
 
 
1.6. Kadrlar siyosatini ishlab chiqish uchun tashkilotda personalni baholash 
tizimining SWOT-ahlil natijalarini qo‘llash
Dastlabki ma’lumotlar 
Metall konstruksiyalarni ishlab chiqarish va sotish bilan Shug‘ullanuvchi 
kompaniya bozorda olti yildan buyon faoliyat yuritmoqda. Tarkibida: bosh ofis (37 
kishi), ishlab chiqarish inshootlari (490 kishi), omborxona (26 kishi), yirik 
shaharlardagi kompaniyaning 5 ta filiali (39 kishi) mavjud. Kompaniya yuqori 
sur’atlar bilan rivojlanmoqda, ishlab chiqarish miqdori o‘sgan sayin personal 
xarajatlari ham oshib bormoqda. Bir vaqtning o‘zida so‘nggi yarim yil davomida 
sotish bo‘limining xodimlari va boshqaruvning o‘rta bo‘g‘inidagi menejerlarning 
qo‘nimsizligi oshishi kuzatila boshladi (tegishlicha 23 foizdan 46 foizgacha).
Rahbariyat bu vaziyatdan xavotirda edi: korxonadan ketganlar raqobatdagi 
kompaniyalarga ishga joylashdilar. Personalni boshqarish tizimi auditini o‘tkazish 
yuzasidan qaror qabul qilindi. Shu jumladan, personalni baholash tizimi ham tahlil 
qilindi. Natijada quyidagilar aniqlandi: 
1. Tashkilot rahbariyati e’lon qilinayotgan kadrlar siyosati doirasida baholashni 
personalni boshqarish tizimining bir qismi hisoblagan, ammo uning boshqa qismlari 
bilan bog‘liqligini aniq ko‘rsatmagan.
2. Kadrlar xizmati rahbar xodimlar va mutaxassislarni amaldagi qoidalar asosida 
attestatsiyadan o‘tkazishni tashkil etgan. Kadrlar xizmati boshlig‘i yangi baholash 
texnologiyalarini o‘zlashtirishga intilmaydigan iste’fodagi harbiy kishi edi. U
attestatsiya to‘g‘risida namunaviy qoidani (hujjatni) tayyorlagan va shunga asosan 

---

48 
personalni baholash o‘tkazilgan.
3. Attestatsiya to‘g‘risidagi qoidalar, uning natijalari, rahbar va mutaxassislar 
so‘rovini tahlil qilish davomida baholash jarayoni rasmiylashtirildi va ish 
jarayonining mehnattalabligi aniqlandi.
4. Tarkibiy bo‘linma rahbarlari ularning baholovchilarga qaratilgan tavsiyalariga 
e’tibor bermaganligiga ishonch hosil qilib, attestatsiya jarayoni bevosita ish 
jarayonidan alohida deb hisoblay boshlaganlar. Ularning attestatsiya qilish maqsadi - 
faqat bo‘ysunuvchi xodimlar bo‘yicha hisobda yanglishishni ko‘rsatishdan iborat. 
Ular, o‘z navbatida, attestatsiyadan ijobiy natija ola olmay, mavjud personalning har 
bir toifasi uchun faoliyatni alohida baholash mezonlari ishlab chiqilmagan deb, xulosa 
chiqardilar. Attestatsiya ish haqi, malakani oshirish va karera oshishi uchun emas, 
balki navbatdagi «tanbeh» uchun qo‘llanilgan, degan xulosaga kelindi.
2. «SWOT-tahlil» korxonaning mavjud ichki va tashqi imkoniyatlaridagi kuchli, 
zaif tomonlari, bo‘lajak zaxiralari, xavf-xatarlar va sezilarli taxdidlardan kelib 
chiqib tayyorlanuvchi strategik rejalashtirish uslubi.