Se spune că tot ceea ce facem şi/sau întreprindem în relaţiile cu mediul ambiant este şi înseamnă comunicare

10.2 Crearea şi dezvoltarea spiritului de echipă

Am descris, în conţinutul precedentelor capitole, o serie de elemente mai mult sau mai puţin cunoscute şi/sau utilizate în şi pentru pregătirea viitorilor şi actualilor specialişti în negociere: tehnici de comunicare, strategii, tactici şi stiluri de negociere, principii şi reguli ale strategiilor militare aplicabile în afaceri etc. Toate acestea aparţin, cu prioritate, doar pregătirii şi formării teoretice, „în sală” şi „în culise”, a specialiştilor în negociere. Sunt ele, însă, suficiente pentru ca un întreprinzător să reuşească în acerba luptă cu concurenţa? Este, oare, posibil ca, numai printr-o formare teoretică, chiar şi „dublată” de exemple, studii de caz, teste etc., un întreprinzător să dispună de elementele necesare stăpânirii şi dominării situaţiilor cu care se va confrunta?

Cu siguranţă, formarea teoretică este condiţia primordială şi absolut necesară pentru a-i conferi, viitorului şi/sau actualului întreprinzător, nu numai o puternică bază de cunoştinţe, ci şi acel plus psihologic capabil să îi asigure şanse majorate în demersul către reuşită, comparativ cu cei foarte mulţi, care îşi bazează iniţiativele şi acţiunile pe fler, intuiţie, dorinţă, ambiţie şi, eventual, pe experienţa în domeniu. Dar, aşa cum experienţa (occidentală) a dovedit-o, formarea teoretică a întreprinzătorilor constituie doar o condiţie esenţială, nu însă şi suficientă pentru a accede în topul celor care reuşesc…

Iată contextul în care vom prezenta, în continuare, o serie de aspecte mai puţin cunoscute şi/sau mediatizate în România, referitoare la formarea specialiştilor în negocieri şi a întreprinzătorilor în spiritul stăpânirii situaţiilor de risc „pe teren”, respectiv a cazurilor în care alternativele de a ieşi, cu brio, din conjuncturile apărute şi/sau create se reduc vizibil, căpătând un caracter de unicitate. Iar acesta, aşa după cum experienţa cotidiană ne demonstrează, apare din ce în ce mai des, consecinţă a plusului calitativ existent în pregătirea teoretico-practică a specialiştilor în „arta de a negocia”…

Drept urmare, în ultimele două decenii a căpătat o arie de extindere din ce în ce mai mare accesul pus şi pe pregătirea practică, în aşa-numitul sistem outdoor, a întreprinzătorilor (în general, a liderilor marilor companii şi trusturi multinaţionale şi a şefilor compartimentelor care se ocupă cu recrutarea noilor cadre pentru acestea).

Prin formarea outdoor se urmăreşte, prioritar, dezvoltarea capacităţilor individuale de a reacţiona spontan (în sensul de a accepta sau de a refuza, într-o manieră categorică, prin decizii imediate), în orice situaţie practică apărută şi la orice tip de relaţie conflictuală manifestată mai mult sau mai puţin pregnant între interlocutori.

Crearea sistemului de formare outdoor a avut loc în Marea Britanie, în prima parte a celui de-al doilea război mondial. Astfel, în anul 1941, Kurt Hahn, un german antinazist refugiat în Anglia a observat că, în situaţiile de mare pericol apărute pe câmpul de luptă, soldaţii mai vârstnici, care dispuneau de o capacitate superioară de a-şi stăpânii şi controla emoţiile şi moralul, supravieţuiau, în timp ce combatanţii mai tineri nu erau capabili să reziste mai deloc stresului, adeseori clacând ireversibil. În aceste condiţii, Kurt a propus generalilor britanici să creeze şi să dezvolte un nou sistem de formare a soldaţilor tineri, sistem capabil să le permită un asemenea regim de antrenament, încât beneficiarii lui să dobândească o capacitate superioară pentru a rezista la situaţiile-limită, cu un înalt grad de încărcătură psihoemoţională apărute pe câmpul de luptă.

Odată terminat războiul, Kurt a devenit cadru asociat la colegiul englez din localitatea Gordonstown şi-a creat un departament special în cadrul căruia urmau a fi formaţi tineri civili, viitori manageri şi oameni de afaceri. Aceasta a constituit „actul de naştere” al noii reţele de instituţii vizând formarea în sistemul outdoor, reţea cunoscută actualmente în lume sub numele de „Outward Bound Schools”. Ulterior, formarea în sistem outdoor a fost dezvoltată în din ce în ce mai multe ţări, prioritar ea aflându-se sub licenţa „Outward Bound Schools”.

Postulatul fondator al acestui tip de formare este cel al „metaforei fizice”, respectiv cel conform căruia „…marele om a fost, ca şi tine, un mic om, dar a reuşit să-şi dezvolte o calitate primordială: a învăţat să distingă unde şi care erau punctele slabe ale gândirii şi acţiunilor sale!…”.

Calităţile, atitudinile şi comportamentele unui lider, manifestate într-o situaţie complexă şi de incertitudine, în faţa riscului implicat de necunoscut, pot fi rezumate afirmând că respectivul individ trebuie să îşi dovedească capacitatea de a-şi exploata propriul potenţial şi de a nu şi-l supraestima (deci, de a-şi cunoaşte propriile limite), de a şti cum să depăşească tentaţiile cu care se confruntă şi, de asemenea, de a fi capabil să se bazeze pe susţinerea şi stimulentele oferite de grupul său de apartenenţă, învingându-şi teama generată de schimbări şi de impactul la nou.

Dacă acceptăm că elementele prezentate anterior sunt nu numai corecte, ci şi exacte, rezultă că aceleaşi calităţi, atitudini şi comportamente pot fi mobilizate într-o situaţie formativă, pentru a putea deveni obiectul propriei conştientizări şi procesului de învăţare.

Fără îndoială, sunt bine cunoscute, deja, multe dintre avantajele şi limitele tehnicilor de formare a calităţilor comportamentale în sistem indoor, tehnici bazate, prioritar, pe exemple, simulări, studii de caz, jocuri de „roluri” etc. În general, situaţiile faptice generate de sistemul formării „în sală” a resurselor umane le implică acestora un cadru ambiental relativ familiar (table, scaune, pereţi, aparatură video etc.), facil de reactivat din punct de vedere psihologic (spre exemplu, o persoană nu are, în general, dificultăţi pentru a-şi reactiva mecanismele de autoapărare învăţate şi/sau exersate în propriul birou, amfiteatre sau în sălile de şedinţe). Respectivul cadru de autoapărare (în cazul în speţă, capacitatea de a putea depăşi, cu brio, situaţii conflictuale apărute în spaţii închise) este, în mod esenţial, fondat pe verbalizare (exprimare verbală), într-o situaţie limitată temporal, cu indivizi adeseori dotaţi numai pentru acest nivel de responsabilitate şi care sunt suficient de bine pregătiţi pentru a-şi formula, structura şi expune un discurs de acceptare sau nonacceptare faţă de o anumită situaţie creată.

De la acest nivel trebuie creată şi dezvoltată metafora fizică: astfel, odată aflaţi într-un cadru (spaţiu) exterior (deschis) şi în faţa unor situaţii neobişnuite, „rupţi” de contextul lor uzual de referinţă (birouri, săli de şedinţe etc.), „presaţi” să se angajeze total şi cu maximă convingere în noile stări de fapt, respectivilor indivizi nu le vor mai fi suficiente cuvintele, exprimările verbale şi/sau intenţiile generate la nivel psihic şi intelectual. Acestora trebuie să li se adauge, într-o perfectă complementaritate, capacităţile de reacţie fizică, în scopul creării unui veritabil „dispozitiv” de feedback sistematic, în care succesul, eşecul, acceptarea şi/sau renunţarea să îşi găsească, imediat, transpunerea fizică asupra fiecărui individ, sporindu-i acestuia şansele de memorizare şi consolidare a componentelor întâlnite.

Altfel formulat, analizarea în sală (birou) a cauzelor unui eşec (spre exemplu, printr-un studiu de caz) va lăsa mai puţine urme în conştiinţa individului, deci şi în capacitatea sa de a-şi dezvolta memoria, comparativ cu situaţia în care respectivul eşec i-a produs şi traume fizice (a căzut şi s-a lovit, i-a fost foarte frig sau foarte cald, a „sărit” peste un mic dejun, dejun şi/sau cină etc.). Spre exemplu, o discuţie derulată pe parcursul a 6 - 8 ore asupra importanţei încrederii în grup (echipă) va fi mai puţin semnificativă şi eficientă, comparativ cu situaţia în care un individ a trăit experienţa (să presupunem) de a cădea pe spate şi de a fi salvat de braţele întinse ale colegilor săi de echipă. Sau, într-un alt exemplu, o conferinţă asupra temei „asumarea riscului” va genera un impact personal mai mic, comparativ cu situaţia în care individul îşi va fi asumat riscul şi a sărit din avion cu o paraşută sau s-a încumetat să traverseze o prăpastie suspendat de un cablu.

În esenţă, problema bazelor culturale şi psihopedagogice ale formării outdoor constă în a afla, dincolo de aspectele pur tehnice, pe ce elemente se fundamentează aceasta şi ce îi explică apariţia şi succesul.

Literatura de specialitate (îndeosebi cea managerială şi sociologică) americană uzitează frecvent cu noţiunile „blue collars” (ce desemnează muncitorii) şi „white collars” (care se referă la salariaţi, în general). În anul 1985, Robert Kelly⁴¹ a propus un nou termen, „gold collars”, care desemnează o nouă generaţie, cea a personalului format exclusiv în domeniul inteligenţei manageriale (al „materiei cenuşii”) şi care are ca scop suprem realizarea diferenţierilor firmelor în competiţia economică.

În numai opt ani, indivizii din categoria „gold collars” au ajuns să reprezinte aproape 60% din populaţia activă a S.U.A. Ei lucrează în firme sau servicii care produc, manipulează şi distribuie informaţii. Rata şomajului în rândul acestor persoane este de circa 3%, comparativ cu circa 16% (media anuală) pentru celelalte categorii de personal, iar costul recrutării lor este extrem de ridicat (şi, evident, strict confidenţial). În aceste condiţii, atenţia este concentrată asupra diminuării fluctuaţiei, întrucât plecarea lor dintr-o firmă sau serviciu este echivalentă cu „scurgerea” şi/sau chiar pierderea de informaţii extrem de importante. Ca regulă generală, se urmăreşte „contractarea“ lor „pe viaţă” (în condiţiile în care, spre exemplu, timpul mediu de stabilitate a unui manager sau a unui profesionist de înalt nivel, în aceeaşi firmă, este, în S.U.A., de numai 31 luni!…). Dar, cu toate eforturile marilor firme şi/sau companii americane de a evita „scurgerea” de „materie cenuşie”, avantajele materiale (substanţiale) oferite de concurenţă sau de cei „mari” au generat proliferarea majoră a fenomenului denumit „brain drain”.

Aceeaşi problemă se manifestă, acut, şi în Europa, chiar dacă procentajele aferente mobilităţii forţei de muncă sunt mai scăzute. Spre exemplu, Marea Britanie are serioase dificultăţi în a reduce fenomenul „brain drain”, îndeosebi în rândul inginerilor, încă destul de des tentaţi să traverseze Atlanticul, acolo unde întâlnesc atât condiţii tehnice de lucru superioare, cât şi salarii mai tentante decât în „bătrâna insulă”. Şi, adeseori, reuşesc integrarea extrem de facilă şi rapidă, neavând de suportat (spre deosebire de alţi europeni) handicapul lingvistic. În Franţa, marile grupuri industriale „atrag” superspecialiştii în finanţe şi informatică, în schimbul unor mari eforturi salariale şi bazându-se pe experienţa şi activitatea febrilă a nu mai puţin celebrilor „vânători de capete”⁴². Şi exemplele pot continua.

Practic, formarea în sistem outdoor urmăreşte, ca finalitate, să ofere o şansă în plus individului (manager şi/sau întreprinzător), al cărui comportament cotidian este (auto)generator de stres şi insatisfacţii, în sensul remobilizării aptitudinilor sale, prin transpunerea şi adaptarea la situaţii reale, trăite alături de echipa de apartenenţă şi capabile să îi furnizeze o nouă recompensă afectivă (consolidarea şi intensificarea raporturilor interpersonale).

Evident, rolul formării outdoor nu trebuie nici absolutizat şi nici considerat ca un element unic în pregătirea întreprinzătorilor. El ne apare, însă, ca obligatoriu în completarea formării indoor, fiind de natură să confere, oricăruia dintre noi, plusul de rezistenţă psihofizică de care avem atâta nevoie, de puternică dorinţă de a învinge şi de „împlinire” ca urmare a reuşitelor înregistrate.

În ceea ce priveşte condiţiile concrete specifice formării outdoor, menţionăm următoarele⁴³:

Cadrul ambiental asigurat este extrem de plăcut: departe de tumultul cotidian al aglomerărilor urbane, în plină natură…

Infrastructura, ca şi condiţiile de cazare pot fi complet diferite: campinguri a căror organizare revine, exclusiv, instructorilor şi „seminariştilor”; (mini)hoteluri luxoase, dispunând de întreaga „logistică” aferentă (piscină, terenuri de tenis, baruri, restaurante etc.); case sau vile construite şi amenajate în binecunoscutul stil elveţian, dotate cu utilităţile capabile să satisfacă strictul necesar al cursanţilor şi având 5 – 7 camere în care pot fi cazate 2 – 3 persoane; etc.

Seminariile outdoor se derulează, de regulă, pe durata a 3 – 4 săptămâni, în regim săptămânal de 25–30 ore şi se adresează unei „populaţii” foarte eterogenă ca specializare profesională.

Din punct de vedere al caracteristicilor volitive, cursanţii pot fi „clasificaţi” în trei mari categorii, şi anume:

•