"İqtisadiyyatı güclü olan dövlət hər şeyə qadirdir". "Biz neft kapitalını insan kapitalına çevirməliyik"

Key Words: Conflict, Conflict Causes, Cost of Conflict, Conflict Measurement, Models.

 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

247  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

Giriş 

Konfliktin  ölçülməsi  üçün  bir  sıra  modellər  mövcuddur.  Miller  və  Engeman  2004-cü  ildə 

qruplar  arasında  konfliktin  yaranması  və  inkişafını  ölçmək  və  qabaqlamaq,  həmçinin  tədbiq  olunan 

menecment strategiyalarında effektivliliyin təmin olunması üçün komputer simulyasiyasından istifadə 

etmişdir. Bu modelə əsasən qruplar arasında baş verən düşmənçilik konfliktin yaranmasında mühüm 

rol  oynayır.Gələcəkdə  baş  verən  hadisələr  də  keçmişdə  baş  vermiş  düşmənçilik  davranışlarından 

meydana gəlməkdədir. İki qrup arasında güc bölgüsü, artım dərəcələri, inkişaf indeksləri, qruplar arası 

fərqlər  düşmənçilik  və  insidentlər  də  daxil  olmaqla  iki  qrup  arasında  konfliktlərigücləndirmək  üçün 

yetərli amillərdirlər. Bu model konfliktin necə yaranması və inkişaf etməsi ilə bağlı bəzi ip ucları verir 

və  simulyasiyalar  vasitəsilə  menecment  qərarlarının  effektivliyinin  ölçülməsini  təmin  edir.  Lakin 

Miller və Engemanın 2004-cü ildə tədbiq etdikləri bu model konflikt səbəbləri və konflikt xərclərinin 

ölçülməsi üçün hər hansı ölçüləbilinən fayda verməyir. Bu səbəbdə də “...“Con Ford və Əməkdaşları”-

nın konfliktin xərci modeli (2007) və konfliktin maliyyə xərclərinin ölçülməsi üçün Dana hesablaması 

modeli (2001) bu tədqiqat işi üçün ən uyğun model sayıla bilər.” [10] 

İllik performanslarında yüksək reytinq göstərən işçilər əlavə maaş artımı əldə edirlər. Təbii ki, 

bu maaş artımı müəssisə daxilində hər biş işçiyə məlum olan, əvvəldən müəyyən olunmuş prosedurun 

tərkib  hissəsi  kimi  icra  olunsa  da,  şirkət  rəhbərliyinin  müəyyən  etdiyi  bu  prosedurlarla  bağlı 

narazılıqlar da konfliktlə nəticələnə bilər.  

Ünsiyyət  problemi  adətən  işçi  sayı  daha  çox  olan  böyük  təşkilatlarda  özünü  göstərir.  2011-ci 

ildə  Vaynbergerin  apardığı  tədqiqat  nəticəsində  müəyyən  olunmuşdur  ki,  ünsiyyət  konfliktlərinin 

22%-i aydın olmayan mesaj, ünsiyyət şəbəkəsinin uyğunsuzluğu kimi ünsiyyət xətalarından meydana 

gəlir.  

Tədqiqatlar nəticəsində aydın olmuşdur ki, konflikt bir sıra sahələrdə xərclərə gətirib çıxarır. Bu 

sahələr detallı təsvir olunur lakin konfliktin maliyyə xərclərinin ölçülməsi və kəmiyyət göstəriciləri ilə 

təqdim olunması baxımından çox az sayda tədqiqat mövcuddur. 

“Con Ford və Əməkdaşları”-nın konfliktin xərci modeli (2007) 

“Con Ford və Əməkdaşları” konfliktlərin maliyyə xərclərinin hesablanması üçün cədvəl təqdim 

etmişdir.  Model  birabaşa  xərclər  (hüquqi  ödəmələr,  sabotaj  və  oğurluq  xərcləri)  və  gizlin  xərclər 

(konfliktin  həll  olunmasına  sərf  olunan  zaman,  işə  gəlmmə  və  işçi  dövriyyəsi)  olmaqla  iki 

kateqoriyadan maliyyə itgilərini müəyyənləşdirir. Bu kateqoriyaların hər birini qısa şəkildə izah edək 

1.  Hüquqi və Peşəkar xərclər 

Hesablamaların bu hissəsində konflikt zamanı ödənilən hüquqi və digər peşəkar xidmət xərcləri 

baxılan müddət ərzində ümumi xərclərə əlavə olunur. 

2.  Sabotaj 

Sabotaj işçinin qəsdən şirkət inventarına zərər vurması və beləliklə maliyyə itgiləri və məhsul-

darlıqda itgilərə səbəb olmasıdır. Avadanlıqların bərpası xərcləri hesablama amanı nəzərə alınmalıdır. 

3.  Zaman itgisi 

Konfliktə  zərf  olunan  zaman  kəmiyyətlə  göstərilir.  Bütün  konflikt  tərəflərinin  konfliktə  sərf 

etdikləri  zamanın  onların  saat  hesabı  əmək  haqqlarına  vurulması  ilə  itirilmiş  zaman  xərcihesablanır. 

Bu xərclə bağlı təqribi təsəvvür əldə etmək üçün nəzərdə saxlamaq lazımdır ki, sadə bir münaqişə ən 

az  dörd  təşkilat  nümayəndəsinin  məsələyə  cəlb  olunması  ilə  müşaiət  oluna  bilər:  iki  konflikt  tərəfi, 

onların birbaşa rəhbəri və insan resursları şöbəsinin nümayəndəsi. 

4.  İşə gəlməmə və məsuldarlığın itirilməsi 

ABŞ Əmək İdarəsi tərəfindən təqdim olunan bu kateqoriya aşağıdakı düstura əsasən hesablanır: 

 

İ𝑡𝑖𝑟𝑖𝑙𝑚𝑖ş 𝑖ş 𝑔ü𝑛𝑙ə𝑟𝑖

İşç𝑖𝑙ə𝑟𝑖𝑛 𝑠𝑎𝑦𝚤  ×  İş 𝑔ü𝑛𝑙ə𝑟𝑖

× 100

 

 

Hesablanmış  əlaqələndirici məhsuldarlıq itki faizi modeldə göstərilən hər işə gəlməmə faizinə 

uyğundur.  Əlaqələndirici  məhsuldarlıq  itki  faizi  göstəricisi  daha  sonra  aşağıdakı  düstura  əsasən 

konfiktə görə məhsuldarlıqda baş verən itkilərin hesablanmasında istifadə olunur: 

Ü𝑚𝑢𝑚𝑖 𝑖𝑙𝑙𝑖𝑘 𝑚ə𝑣𝑎𝑐𝑖𝑏  ×  𝐾𝑜𝑛𝑓𝑙𝑖𝑘𝑡𝑖𝑛 𝑚ü𝑑𝑑ə𝑡𝑖 ℎə𝑓𝑡ə

Ü𝑚𝑢𝑚𝑖 𝑖𝑙𝑙𝑖𝑘 İş 𝑔ü𝑛𝑙ə𝑟𝑖

× Əlaqələndirici məhsuldarlıq itkisi %  

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

248  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

5. 

İşçi Dövriyyəsi 

İşçilərin müəyyən vəzifə üzrə dəyişməsi işçi dövriyyəsi adlanır və bu konfliktin gizli xərclərinə 

aiddir.  Təzminat  xərcləri,  işə  götürmə  xərcləri,  məhsuldarlıq  itgisi,  yeni  işçinin  təlimatlandırılması 

xərcləri  də  nəzərə  alınarsa işçinin  yenisi ilə  əvəz  olunması  həmin  vəzifə  üçün nəzərdə  tutulmuş  illik 

məvacibin 150%-i həcmində əlavə xərc deməkdir. İşçi dövriyyəsi aşağıdakı kimi hesablanır: 

İ𝑙𝑙𝑖𝑘 𝑚ə𝑣𝑎𝑐𝑖𝑏  × 𝑖ş𝑑ə𝑛 𝑎𝑦𝑟𝚤𝑙𝑚𝑎 𝑠ə𝑏ə𝑏𝑖𝑛𝑖𝑛 𝑘𝑜𝑛𝑓𝑙𝑖𝑘𝑡 𝑜𝑙𝑚𝑎𝑠𝚤 𝑑ə𝑟ə𝑐ə𝑠𝑖 % × 150% 

Yuxarıda  qeyd  olunan  5  kateroqiya  üzrə  hesablanmış  xərclərin  cəmi  bizə  konfliktin  ümumi 

maliyyə  xərcləri  barədə  dəqiq  məlumat  verəcəkdir  və  model  yalnız  5  kateqoriyanı  əhatə  etdiyi  üçün 

istifadəsi daha rahatdır.  

 

Təşkilati konflikt modelinin maliyyə xərclərinin “Dana” ölçüsü 

“Tədqiqat zamanı aydın olur ki, Təşkilati konflikt modelinin maliyyə xərclərinin “Dana” ölçüsü 

konfliktin maliyə xərclərinin ölçülməsi üçün ən çox tövsiyyə olunan modellərdəndir.” [10] 

Dana  2001-ci  ildə,  konflikt  nəticəsində  ortaya  çıxan  maliyyə  xərclərinə  ən  böyük  dəstək 

göstərən  xərc  faktorlarında  istifadə  edərək  model  təqdim  etmişdir.  Bu  faktorlar  istənilən  konflikt 

vəziyyətinə təbiq oluna bilməz lakin, maliyyə xərcləri aşağıda göstərilən 1 və ya 8 faktorun müxtəlif 

kombinasiyalarından meydana gəlir. 

Zaman itkisi  

Məhsuldarlığa  sərf  olunacaq  vaxt  konfliktin  idarə  olunmasına  sərf  olunur.  Məvacibin  saat 

hesabı məbləği bu hesablamada istifadə olunur 

1.  Qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin azalması 

Keyfiyyətli qərarlar uyğun məlumatların mövcudluğu ilə mümkündür. Qərar qəbul edən şəxsin 

məlumatları paylaşmaması, bir və ya bir neçə şəxsin iştirakı ilə güc nümayişi qəbul olunan qərarların 

keyfiyyətinə mənfi təsir göstərir. Uyğunsuz qərarların qəbulu ilə itirilmiş fürsətlərin maddi xərcləri bu 

model tərəfindən hesablanır. 

2.  İşçi Dövriyyəsi 

Qeyd olunduğu kimi işçinin digəri ilə əvəz olunması illik məvacibin 150%-i məbləğində əlavə 

xərc deməkdir. Lakin bir sıra tədqiqatlar bu xərcin 150-200% ətrafında olmasını müəyyənləşdirmişdir. 

Bütün işdən azad olunmaların 50%-i, könüllü işdən azad olmaların 20-90%-i konflikt səbəbindən baş 

verir. İşçi dövriyyəsi xərcləri işçinin məvacibinin, (düzgün idarə olunmamış) konfliktin işdən çıxmaya 

göstərdiyi  birbaşa  təsir  dərəcəsinə  hasilinə  bərabər  olan  işçinin  yenisi  ilə  əvəz  olunması  xərcləri 

vasitəsilə hesablanır. 

3.  Struktur dəyişikliyi 

Konflikt tərəflərinin qarşılıqlı əlaqədə olmaması üçün görülən İşin icra olunası zamanı tapşırıq-

ların  yenidən  bölgüsü  adətən  effektivliliyin  itirilməsi  və  müəyyən  maddi  xərclərlə  müşaiət  olunur. 

Modelə əsasən bunu hesablamaq üçün, struktur dəyişikliyində iştirak edən bütün işçilərin illik məva-

ciblərinin  cəminin  10%-nin,  dəyişikliyə  sərf  olunan zamana  (ay) hasilinin  12  aya  (1  ilə)  olan  nisbəti 

düsturundan itifadə olunur. 

4.  Oğruluq, zərər və sabotaj 

Ziyan görmüş və ya yararsı hala düşmüş avadanlıqların yenisi ilə əvəz olunması xərcləri zərər 

və sabotaj kateqoriyasına aid olunur. Lakin işçilərin də bu xərcləri gizlədərək çox vaxt onları təsadüfi 

olaraq qələmə vermək istyini də nəzərə almaq lazımdır. Bu səbəbdən də müəssisə daxilində ümumi təmir 

və bərpa işlərinə ayrılan vəsaiti də bu məqsədlə istifadə etmək doğru nəticə almaqda kömək edə bilər. 

5.  Həvəsin azalması 

Bu  faktorla  bağlı  yaranan  xərcləri  hesablamaq  üçün  hər  hans  bir  konflikt  mövcud  olmazsa 

müəssisənin istehsalat həcmi göstəricilərindən istifadə olunur. Sonrada konfliktin yaranması ilə isteh-

sal xərclərinin azalma konflikt xərcini müəyyənləşdirən amillərdən biri kimi qeyd olunur. Azalma faiz 

göstəriciləri ilə konfliktdən ziyan görmüş əməkdaşlara ödənilmiş ümumi təzminatın hasili hesablanır. 

Beləliklə istehsalda azalma ilə konflikt tərəflərinə ödənilən təzminatın hasili bizə konfliktdən yaranan 

həvəs azalması göstəricisinin maliyyə dəyərini verəcəkdir. 

6.  İtirilmiş iş saatları 

Konflikt səbəbi ilə işdən yayınma halları ilə bağlı yaranan xərclər gizli xərclər silsiləsindəndir. 

Burada da işçilərə ödənilən təzminat itirilmiş iş saatları xərclərinə aid olacaqdır. 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

249  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

7.  Sağlamlıq xərcləri 

Müəssisənin  işçinin  iddiası  ilə  sığorta  və  digər  sağlamlıqla  bağlı  problemlərin  həllinə  yönəlik 

xərcləri konfliktin sağlamlıqla bağlı xərclərinə aid olunur. 

 

ƏDƏBIYYAT SIYAHISI: 

1. 

Məmmədov C., Rəhimov S. “Turizm və onunla əlaqəli sahələrdə işlədilən termin və anlayışların izahlı lüğəti”, Bakı, 

Qanun, 2000. 

2. 

Saunders M., Lewis, Thornhil A., Research Methods for Business Students. 4th Edn., Pearson Education Limited, 

Prentice Hall, London, ISBN: 0-28-70148-7, 2007 

3. 

Stephen P., Robbins, Timothy A., Judge Organizational Behavior, Thirteenth Edition, by. Published by Prentice Hall. 

Copyright © by Pearson Education, Inc., 2009 

4. 

Stephen P., Robbins, Timothy A., Judge, Essentials of Organizational Behavior, 12th Edition, Prentice Hall, 584 p., 206. 

5. 

Куркина К., Гостиничный бизнес, «Вершина», 2006 

6. 

Кусков А., Гостиничное дело, Москва, 2009 

 

 

 

 

BAZAR MÜNASİBƏTLƏRİ ŞƏRAİTİNDƏ NƏQLİYYAT 

MÜƏSSİSƏLƏRİNİN FƏALİYYƏTİNİN STRATEŞİ 

PLANLAŞDIRŞLMASI VƏ ONUN BÖHRAN VƏZİYYƏTLƏRİNİN 

ARADAN QALDIRILMASINDA ROLU 

 

i.e.n., dos. Panaliyev Ə. V. 

Azərbaycan Texniki Universiteti 

[e-mail]

 

 

XÜLASƏ 

Tədqiqat işində bazar münasibətləri şəraitində nəqliyyat müəssisələrinin strateji planlaşdırılması problem-

ləri tədqiq olunur. Müasir dövrdə strateji planlaşdırmanın vəzifələri, mərhələləri, nəqliyyat müəssisələrinin stra-

tegiyalarının daxili və xarici amilləri şərh edilir. Nəqliyyat müəssisələrinin böhran vəziyyətlərinin səbəbləri aşkar 

edilir.  Strateji  planlaşdırmanın  və  restrukturizasiyanın  nəqliyyat  müəssisələrinin  böhran  vəziyyətlərinin  aradan 

qaldırılmasında rolu müəyyən edilir.  

 Açar sözlər. strateji planlaşdırma, xarici mühüt, strategiya, böhran vəziyyəti, rəqabət, resurs, restrukturi-

zasiya 

SUMMARY 

In the research work, problems of strategic planning of transport enterprises are studied in the conditions 

of  market  relations.  The  tasks,  stages  of  strategic  planning,  internal  and  external  factors  of  the  strategies  of 

transport  enterprises  are  interpreted  in  modern  times.  Causes  of  crisis  situations  of  transport  enterprises  are 

revealed. Strategic planning and restructuring determine the role of transportation enterprises in addressing crisis 

situations.  

Key words. strategic planning, foreign environment, strategy, crisis situation, competition, resource, rest-

ructuring. 

 

Nəqliyyat  xidməti  bazarında  rəqabət  üstünlüyünə  nail  olmaq  üçün  hər  bir  nəqliyyat  müəssisə-

sinin fəaliyyətinin perspektiv dövrə planlaşdırılması mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Aparılan tədqiqatlar 

güstərir  ki,  avtomobil  nəqliyyatında  rəqabət  mübarizəsinin  səviyyəsi  daha  yüksəkdir.  Avtomobil  da-

şımalarının  yerinə  yetirilməsində  xeyli  sayda  kiçik  avtonəqliyyat  müəssisələri  (ANM),  fərdi 

sahibkarlar  iştirak  etdiyindən  onlar  orta  və  iri  nəqliyyat  müəssisələrilə  ciddi  rəqabət  mübarizəsi 

aparırlar  [2].  Nəqliyyat  xidməti  bazarının  bir  sra  seqmentlərində  ,  xüsusilə  kiçik  partiyalı  yük 

daşımalarının  yerinə  yetirilməsində  kiçik  avtonəqliyyat  müəssisələri  və  fərdi  sahibkarlar  dominant 

mövqedədilər.  Belə  ki,  onlar  kiçik  partiyalı  yük  daşımalarını  tam  mənimsədiklərinə  görə  əvvəllər 

ictimai  iaşə,  pərəkəndə  ticarət  və  s.  bu  kimi  yük  daşımalarını  yerinə  yetirən  iri  və  orta  nəqliyyat 

müəssisələrinin dağılmasına səbəb olmuşdur. 

Nəqliyyat müəssisələrinin uzun (iki ildən çox) müddətə fəaliyyət planının işlənməsi özünəməx-

sus  xüsusiyyətə  malikdir.  Burada  nəqliyyat  müəssisəsinin  inkişaf  strategiyasının  formalaşmasına 

əhəmiyyətli dərəcədə diqqət yetirilir. Bu da perspektiv planlaşdırmanın əsas məqsədidir. 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

250  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

Prespektiv  planlaşdırmanın  köməyilə  nəqliyyat  müəssisələrinin  inkişaf  strategiyası  müəyyən 

edildiyindən  strateji  planlaşdırma  adlandırılır.  Bu  idarəetmənin  funksiyalarından  biridir,  məqsədlərin 

seçilməsi prosesini və onlara nail olmaq yollarını özündə əks etdirir.  

Nəqliyyat  müəssisələrin  əsas  ümumi  məqsədi  onun  vəzifələrində  ifadə  olunur.  Bu  vəzifələrin 

yerinə  yetirilməsi  üçün  məqsədlər  müəyyən  edilir.  Vəzifələr  müəssisənin  statusunu  (vəziyyətini) 

detallaşdırır, müxtəlif təşkilati səviyyələrdə straregiyaları və məqsədlərin hədəflərini təmin edir.  

Məqsədlər bir sıra - xüsusi, ölçülə bilən, mümkün olan və vaxtında yönəldilə bilən xarakteristi-

kalara  malikdir.  Nəqliyyat  müəssisələrinin  ümumi  məqsədləri  onların  inkişaf  konsepsiyasını  əks 

etdirməklə uzun müddətə işlənir və prioritetlilik prinsipi üzrə aşağıdakı ardıcıllıqla düzülür: 

- maksimal  rentabelliliyin  aşağıdakı  göstəricilərlə  təmin  edilməsi:  daşıma  (nəqliyyat  xidməti) 

həcmi, mənfəət norması və səviyyəsi, mənfəətin və daşıma həcminin illər üzrə artım tempi, bir səhəmə 

düşən gəlir, bazarda pay, kapitalın strukturu, dividentin səviyyəsi, ödənilən əmək haqqının səviyyəsi, 

nəqliyyat xidmətinin keyfiyyəti; 

-  aşağıdakı istiqamətlər üzrə qlobal siyasətin məqsədləri kimi nəqliyyat müəssisələrinin davamlı 

inkişaf  vəziyyətinin  təmin  edilməsi:  yeni  nəqliyyat  xidmətlərinin  işlənməsinə  və  tədqiqinə  çəkilən 

məsrəflər, rəqabətqabiliyyətlilik potensialı, investisiya siyasəti, kadr siyasəti, sosial məsələlərin həlli; 

- inkişafın  yeni  istiqamətlərinin  işlənməsi  (struktur  siyasətin  işlənməsi,  xidmətin  diversifikasi-

yası,  şaquli  inteqrasiya,  informasiya  sistemlərinin  inkişafı,  xüsusi  şirkətlərin  müəyyən  edilməsi, 

alınacaq səhəmlər, yeni növ xidmətlərin işlənməsi). 

Uzunmüddətli  fəaliyyət  strategiyasının  mövcud  olması  nəqliyyat  müəssisələrinin  cari 

fəaliyyətində məqsədyönlü qərarların qəbul edilməsinə imkan verir. 

Müasir dövrdə strateji planlaşdırmanın əsas vəzifəsi dəyişən mühütdə məqsədə nail olmaq üçün 

nəqliyyat müəssisələrinin fəaliyyətində lazım olan yenilikləri və rahatlığı təmin etməkdir [3]. Strateji 

planlaşdırma vasidəsilə aşağıdakı problemlər həll olunur: 

- müəssisənin məhdud resurslarının bölüşdürülməsi; 

- strateji fəaliyyətlə xarici mühitə uyğunlaşma; 

- müəssisədə  səmərəli  daxili  fəaliyyətin  təmin  edilməsi,  müəssisənin  güclü  və  zəif  tərəflərini 

nəzətə  almaqla  müəssisədaxili  səmərəli  inteqrasiya  məqsədilə  strateji  fəaliyyətin  daxili  kordinasiyası 

(əlaqələndirilməsi); 

- keçmiş  strateji  qərarların  mənimsənilməsinə,  daim  axtarışlara,  fəaliyyət  tərzinə,  dəyişiliklərə 

hədəflənən, təşkilat strukturunu formalaşdırmaq və idarə heyətin düşüncəsinin inkişafı yolu ilə strateji 

təşkilati mədəniyyətin formalaşdırılması. 

Strateji planlaşdırma aşağıdakı mərhələlərlə həyata keçirilir: 

 

 

 

Nəqliyyat  müəssisələrinin  son  dövrdə  strategiyalarının  təhlili  göstərir  ki,  strategiyaların  dəyiş-

məsi dövrü azalır və fasiləsis strateji planlaşdırma tendensiyası inkişaf edir. 

Nəqliyyat şirkətlərinin fəaliyyət strategiyası xarici və daxili amillərin dərindən, hərtərəfli, geniş 

iqtisadi  təhlili  əsasında  işlənməlidir.  İqtisadi  təhlil  nəticəsində  nəqliyyat  müəssisələrinin  inkişaf 

strategiyasının  işlənməsi  böhran  hallarının  (vəziyyətlərinin)  aradan  qaldırılması  üzrə  əsaslandırılmış 

qərarların qəbul edilməsi üçün lazım olan informasiyaların əldə edilməsinə imkan verməlidir. 

Belə  ki,  təhlil  prosesi  nəticəsində  yaxın  prespektiv  dövrdə  nəqliyyat  xidmətinə  olan  tələbatın 

artacağı  müəyyən  edilmişdir.  Bu  halda  daşma  həcminin  artımı  imkanları  vardır,  lakin  nəqliyyat 

müəssisəsində  nəqliyyat  vasitələri  kifayət  qədər  yoxdur.  Onda  ya  əlavə  nəqliyyat  vasitələri  (satın 

alınması  və  ya  lizinq  yolu ilə  )  almaq,  ya  da  belə  imkanlara  malik  nəqliyyat  şirkətlərilə  əməkdaşlıq 

etmək  lazımdır.  Nəqliyyat  müəssisələrinin  daşıma  potensialının  çox  olduğu  hallarda  (məsələn, 

Nəqliyyat müəssisəsinin 

vəzifələri

 

Məqsədlərin 

qoyuluşu

 

Xarici mühitin təhlili və 

qiymətləndirilməsi

 

Müəssisənin idarəetmə təftişi 

(yoxlanması) nüəssisəsinin 

Strateji alternativlərin təhlili 

nüəssisəsinin 

Strategiyanın 

seçilməsi 

 

 

nüəssisəsinin 

THE SUSTAINABLE DEVELOPMENT OF ECONOMY AND ADMINISTRATION: PROBLEMS AND PERSPECTIVES 

Baku Engineering University  

251  

26-27 October 2018, Baku, Azerbaijan 

daşımalara  olan  təlabatın  azalması  nəticəsində)  nəqliyyat  vasitələrinin  bir  qisminin  (artıq  hissəsinin) 

fəaliyyətini “dondurmq” və ya artıq nəqliyyat vasitələrini, maşın və avadanlıqları və s. satmaq olar. 

Nəqliyyat  müəssisələrinin  istənilən  strateji  inkişaf  planının  əsasını  müəssisənin  rəhbəliyi 

tərəfindən işlənən əsas strategiya təşkil edir. Hər bir nəqliyyat müəssisəsi vəziyyətdən asılı olaraq aşa-

ğıdakı strategiyalardan birini seçə bilər: böyümə, azaltma, stabitləşmə, uyğunlaşma. Hər bir strateqiya 

problemlərin həlli yollarının müxtəlif variantlarını nəzərdə tuta bilər. 

Strateji plananlaşdırmanın rolunun təcrübi işlərin yerinə yetirilməsində düzgün qiymətləndiril-

məməsi nəqliyyat müəssisələrinin böhran vəziyyətlərinin başlıca səbəblərindən biridir. 

Hal  -  hazırda  ümumi  istifadə  nəqliyyat  müəssisələrinin  əksər  hissəsi  özünün  fəaliyyətini 

kommersiya  prinsipləri  əsasında  qurduqlarından  çətin  maliyyə  vəziətindədirlər.  Onlar  üçün  ziyanla 

işləmə,  ödənişlərdə  böhran,  investisiyanın  azaldılması,  rəqabətqabiliyyətliliyin  aşağı  düşməsi 

xarakterikdir.  Belə  nəqliyyat  şirkətləri  çoxlu  problemlərlə  qarşılaşır,  əksər  hallarda  müflisləşməyə 

gətirən,  arzu  olunmayan  (mənfi)  iqtisadi  şəraitdə  fəaliyyət  göstərirlər.  Belə  şəraitlərdə  idarəetmədə 

xüsusi yanaşmaların tətbiqinə ehtiyac yaranır [5]. 

Nəqliyyat müəssisələrinin böhran vəziyyəti hər şeydən öncə onun cari maliyyə - təsərrüfat fəaliy-

yətini qorumaq üçün lazım olan, həmçinin büdcə, qeyri büdcə təşkilatları və əməliyyatlara görə tərəf-

daşlar qarşısında öhdəliklərin yerinə yetirilməsi üçün pul vəsaitlərinin çatışmamazlığı deməkdir. Böh-

ranın  xarici  aspekti  (baxımı)  nəqliyyat  şirkətinin  kreditorlar  qarşısında  özünün  öhdəliklərinin  yerinə 

yetirilməsi üçün dövriyyə vəsaitlərinin lazım olan miqdarını səfərbər etmə qabiliyyətinə malik olma-

masıdır. Böhranın daxili aspekti isə uyğun olaraq müəssisənin maliyyə - təsərrüfat fəaliyyətinin təmin 

edilməsi üçün lazım olan pul vəsaitlərinin, ona ekvivalent olan ehtiyyatların və bu ehtiyyatlar hesabına 

dövriyyə vəsaitlərini tələb olunan səviyyədə saxlamaq imkanlarının olmamasıdır. 

Strateji  planlaşdırma  strateji  təhlilin  nəticələtinə  əsaslanır.  Strateji  təhlil  aşağıdakıları  özündə 

birləşdirir:  xarici  mühütün  təhlili;  müəssisənin  idarəetmə  təftişi  (yoxlanması);  strateji  alternativlərin 

təhlili.  

Strateji planlaşdıtmanın xarici amillərini aşağıdakı sahələrdə təhlil etmək olar: iqtisadi, siyasi, ba-

zar, texnologiyalar, beynəlxalq iqtisadi münasibətlər, rəqabət, sosial davranışlar və sosial gözləntilər [3]. 

Nəqliyyat  şirkətlərində  idarəetmənin  tərkib  hissəsi  kimi  strateji  planlaşdırma  xarici  amillərin 

təsirinin qarşısının alınmasında mühüm rol oynayır. Strateji planlaşdırmanın səviyyəsi və keyfiyyəti nə 

qədər yüksək olarsa bohran vəziyyətlərinin olması riski daha aşağı olur. Həmçinin strateji planlaşdır-

ma  böhran  hallarına  qarşı  mübarizənin  idarə  edilməsinin  və  müəssisənin  böhran  vəziyyətindən  çıx-

masının əsas elementidir. 

Bir qayda olaraq, yalnız nəqliyyat müəssisələrinin itkiləri və ödəmə qabiliyyətinin olmaması ilə 

xarakterizə olunan daşımalara və digər nəqliyyat xidmətlərinə olan tələbatın kəsgin azaldığı şəraitində 

antiböhran  tədbirlərinin  kompleks  şəkildə  həyata  keçirilməsi  tələb  olunur.  Eyni  zamanda  böhran 

vəziyyətlərinə  qarşı  mübarizənin  idarə  edilməsi  iflas  prosedurundan  kənarda  olduğundan  böhran 

vəziyyətlərinin nəticələrinin neytrallaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuşdur və şirkətin həyat dövrünün 

bütün mərhələlərində tətbiq olunur. 

Nəqliyyat  müəssisələrində  böhran  vəziyyətinin  əlamətləri  göründükdə  və  ya  artıq  böhran 

vəziyyəti  movcud  olduqda  böhran  vəziyyətinə  qarşı  mübarizə  daxili  və  xarici  təsir  vasitələri 

kompleksilə idarə idilir. 

Nəqliyyat  müəssisələrinin  müflisləşməsinin  qabaqcadan  xəbərdarlığına  istiqamətlənən  bütün 

idarəetmə  qərarlarının  əsas  fərqli  səciyyəvi  xüsusiyyəti  ondan  ibarətdir  ki,  onlar  borclu  müəssisənin 

fəaliyyətinin  sona  çatmasını  nəzərdə  tutmur.  Əsas  nəqliyyat  müəssisələrini  ödəmə  qabiliyyətinin 

olmaması  vəziyyətindən  çıxartmaq  və  onların  normal  fəaliyyəti  üçün  lazımi  şəraiti  yaratmaqdan 

ibarətdir.  

Belə problemlərin həlli və ya onların yaranma ehtimalını aradan qaldırmaq üsulu hərtərəfli iş-

lənmiş inkişaf strategiyası əsasında aparılan müəssisənin restrukturizasiyasıdır (yenidən qurulmasıdır). 

Restrukturizasiya rentabelli işləməyən müəssisələrin bütün strukturların kompleks və qarşılıqlı 

əlaqəli dəyişməsini nəzərdə tutan, şirkətin fəaliyyətini tam təmin edən daha rasional üsulla sağlamlaş-

dırılması hesab edilə bilər. Restrukturizasiyanın əsasını nəqliyyat müəssisələrinin modernləşdirilməsi 

və  rekonstruktsiyası,  nəqliyyat  xidmətinin  keyfiyyətinin  yaxşılaşdırılması  məqsədilə  idarəetmənin 

yenidən  təşkili,  xidmətin  (istehsalın)  və  texnologiyanın  yenidən  təşkili,  xidmət  (məhsul)  portfelinin 

diversifikasiyası kimi qarşılıqlı əlaqəli sistem dəyişikliyi təşkil edir. Bununla yanaşı restrukturizasiya