Xalqaro menejment

4. Jahon bozorida raqobatbardoshlikka erishishda xalqaro menejmentning o’rni
Global menejerning asosiy vazifalaridan biri jahon bozorida xalqaro kompaniya xorijiy filiali mahsulotining raqobatbardoshligini ilmiy yondashuvlar va usullardan, marketing tamoyilidan foydalanish hamda inson omilini hisobga olish yordamida ta’minlashdir. Jahon bozorida mahsulot va xizmatlarning raqobatbardoshligiga erishishga yondashuvda beshta asosiy yo’nalishni ajratish mumkin:
1.Global menejment tizimining samaradorligi xalqaro kompaniyada tashqi iqtisodiy faoliyatni boshqarish strukturasining optimal tuzilishi, TMK tizimi ichki va tashqi aloqalarining mazmuni va tashkil qilinishi bilan aniqlanadi.
2.Xalqaro kompaniyaning tashqi bozorga yangi tovarlar yoki xizmatlar turi bilan chiqishga tayyorlanganlik darajasi bo’lib, u, muayyan ob’ekt bo’yicha yangiligi, texnik xarakteristikalari va ishonchlilik ko’rsatkichlarining optimalligi, ekologik, texnologik, patent qobiliyati, dizayn, standartlashtirish va unifikatsiyalash me’yorlariga muvofiqligi nuqtai nazardan IITKI natijalarining sifati bilan aniqlanadi.
3.Qo’llanilayotgan uskunalar, texnologiya, xomashyo va materiallar, sifatni boshqarish tizimi, ishlab chiqarishni va mehnatni tashkil qilish bilan ta’minlanuvchi mahsulotlar yoki xizmatlarning sifati.
4.Asosiy iste’molchilarning tovarlarni xarid qilish yoki xizmatlardan foydalanish, transportirovka qilish, ekspluatatsiya qilish, tovar xizmatining kafolat muddati davomida ta’mirlash va ishlatishga xarajatlari.
5.Qabul qiluvchi mamlakatning xususiyatlarini hisobga olgan holda xaridorlarning asosiy va qo’shimcha ehtiyojlarini qondirish darajasi, iste’molchilar manfaatlarini huquqiy himoya qilish me’yorlariga rioya etish darajasi, reklamaning mahsulot haqiqiy iste’mol xususiyatlariga mos kelishi, qadoqlashning sifati, saqlash, sotish, etkazib berish, sotuvdan keyingi kafolatli xizmat ko’rsatish shartlari bilan aniqlanadi.

TMK xorijiy filiallari ko’pincha qabul qiluvchi mamlakatlarning bozorlarida milliy firmalarga nisbatan yuqori moliyaviy imkoniyatlar va ko’plab reklama tadbirlari hisobiga yuqoriroq raqobatbardoshlik darajasiga erishadilar. Biroq jahon bozorida raqobatbardoshlikka erishishning asosiy omili - bozor kon’yunkturasini malakali tahlil qilish asosida to’g’ri tanlangan tovarlar va xizmatlarning assortimenti (turlari) hisoblanadi.

Bunday tahlilni o’tkazish uchun xalqaro kompaniyalarning iqtisodchilari ko’pincha “Boston konsalting grup” Boston konsultativ guruhi ishlab chiqqan va “Boston matritsasi” deb nom olgan usulni (1- rasm) qo’llaydilar². Bu usul milliy bozordan farqli o’laroq jahon bozorida xalqaro kompaniya shunday omillarga bog’liq bo’ladiki, bu omillarga u bevosita ta’sir eta olmaydi. Bunday ob’ektiv tashqi omillarga misol sifatida mazkur tarmoqda texnologiyaning rivojlanishi, xalqaro tashkilotlarning atrof-muhit muhofazasi bo’yicha konventsiyalari, iste’mol talabining o’zgarishlari (masalan, 90-yillarda biomahsulotlarga bo’lgan yuqori talab) keltirilishi mumkin.
Jahon bozoridagi raqobat milliy bozorga nisbatan kuchliroq, negaki xalqaro kompaniya u yerda ko’proq va qudratliroq raqiblarga duch keladi. Jahon bozoridagi ulush – bu u yoki bu tovar yoki xizmat muvaffaqiyatining asosiy potensiali. Boston matritsasida xalqaro kompaniya jahon bozoriga olib chiqayotgan tovarlar yoki xizmatlar bozorda egallagan ulushiga ko’ra to’rtta kvadratda xaridlarning eng yuqori o’sish sur’atlari bilan xarakterlanuvchi tovarlar yoki xizmatlar (ularni yulduzlar deb ataydilar) turadi. Ularning sotuvdagi ulushi asosiy raqibnikidan yuqori va demak, ular kompaniya uchun daromadliroq hisoblanadi. Ular katta hajmda ishlab chiqariladi, ularni ishlab chiqarish va sotish xarajatlari-ushbu bozordagi eng kam miqdorlardan biri (shu jumladan ko’lam samarasi hisobiga ham). O’sib borayotgan bozorda raqobatchilar ekspansiyasiga yo’l qo’ymaslik uchun ishlab chiqarish va bozorni rivojlantirishga investitsiyalarni amalga oshirish va olingan daromadlarni qayta investitsiyalash zarur.
Jahon bozoriga yangi tovar yoki xizmat bilan chiqish “boston matritsasi” sxemasi bo’yicha “savol belgisidan” boshlanadi, chunki tez rivojlanayotgan bozorlar uchun tovarlar yoki xizmatlarning assortimentini to’g’ri tanlash taqozo etiladi.
Qulay bozor kon’yunkturasida tovarlar yoki xizmatlar asosiy iste’molchilarning talablariga javob bergan vaqtdagina ular raqobatbardosh bo’ladi, ularning sotuvlar hajmi o’sadi, bozordagi ulushi asosiy raqibga qaraganda yuqori va ular “yulduzlar” kvadratiga o’tadi.
Ushbu turdagi tovarlar yoki xizmatlarga talab etuklik bosqichiga etganda, sotish hajmining o’sish sur’atlari qisqaradi, bu tovarlar yoki xizmatlar “sog’in sigirlar” kvadratiga o’tadi, kompaniyaga katta foyda keltiradi. Xaridorlar jahon bozorida yangi, yanada jozibaliroq tovarlarni uchratganda, avvalgi tovarlar yoki xizmatlar “sog’in sigirlar” kvadratidan “itlar” kvadratiga o’tadi va xalqaro kompaniyaning sotish tizimidan olib tashlanadi.
Boston matritsasining tuzilishi global menejerga joriy vaziyatni va qabul qiluvchi mamlakatdagi xorijiy filial ishlab chiqarayotgan tovarlar yoki xizmatlarni jahon bozorida sotish istiqbollarini aniq ko’rish va baholash imkoniyatini beradi.
Matritsa menejerga jahon bozorida sotish jarayonida raqobatbardoshligini ko’tarish uchun zarur bo’lgan birinchi navbatdagi tovarlar yoki xizmatlarni tanlashga ko’maklashadi. Bundan tashqari xalqaro menejer Boston matritsasi asosida TMK tizimi firmalarining kuch-quvvatlarini jahon bozorida tovarlar yoki xizmatlarning raqobatbardoshligini oshirishga va xalqaro kompaniyaning moliyaviy resurslarini uning xorijiy filiallari o’rtasida to’g’ri taqsimlashga yo’naltirish vazifasini hal qilishi mumkin.
Qator hollarda xalqaro menejerlar jahon bozorida raqobatchilarning firmalari bilan bellashmaslikka, buning o’rniga birdamlikni namoyon qilish va raqobatchilar bilan bozorni bo’lib olish haqida kelishishni yoki boshqa raqiblar bilan raqobat kurashida kuch-quvvatlarini birlashtirishni lozim topadi. Ular bu bilan innovatsion faoliyatni rag’batlantiruvchi va iqtisodiyotni hamda pirovard natijada aholi farovonligining o’sishini ta’minlovchi raqobat mexanizmining harakatini chegaralaydi. Davlatning ma’muriy organlari raqobatning bunday cheklanishiga qarshi tegishli iqtisodiy siyosat bilan kurashadiki, bu siyosatning xususiyatlarini xalqaro menejer hisobga olishi lozim. Masalan, Germaniyada raqobatning cheklanishiga qarshi qonun davlatning ichki va tashqi tadbirkorlikni tartibga solishning to’rtta asosiy sohasini ko’zda tutadi:
-kelishuvlarni, kelishilgan xulq-atvorni, raqobatni cheklashga qaratilgan bir tomonlama tadbirlarni ta’qiqlash;
-bozorda hukmronlik qiluvchi korxonalarning imkoniy suiste’mollarini nazorat qilish;
-korxonalar birlashishini nazorat qilish;
-alohida qoidalarning harakat sohalari.
Xalqaro menejer xorijiy faoliyati muvaffaqiyatining asosiy omillaridan biri bo’lib, qabul qiluvchi mamlakat qonunlarini bilish va ularga rioya etish hisoblanadi. XX asrning oxirgi o’n yilliklarida ko’pchilik davlatlarning milliy qonunchiligida va xalqaro tashkilotlarning konventsiyalarida raqobatga munosabat nuqtai nazardan cheklovchi ishga doir amaliyot shakllari etkazib beruvchilar va xaridorlar o’rtasida bozorlarni taqsimlash, baholarni o’rnatish, eksporterlarning diskriminastion (kamsituvchi) baholar va tijorat shartlaridan foydalanishi, savdo sherigining ishlab chiqarishga va raqobatlashayotgan tovarlarni sotishga nisbatan cheklovlarning qabul qilinishiga asoslangan tovar etkazib berish, “yuklama” bilan etkazib berish va boshqalar qoralanadi.

Xulosa
Kadrlar siyosati tashkilotning butun boshqaruv va ishlab chiqarish siyosatining ajralmas qismidir. Uning doirasida tashkilot rahbariyati tomonidan korxona xodimlari bilan ishlashning maqsadlari, chora-tadbirlari va qoidalari, shuningdek ularga qo'yiladigan umumiy va o'ziga xos talablar to'g'risida fundamental qarorlar qabul qilinadi. Kadrlar siyosati ijtimoiy qadriyatlar ustuvorligiga, ijtimoiy siyosatga, shuningdek, yuqori mehnatga erishishda xodimlarning manfaatlarini tashkilot manfaatlariga yaqinlashtirishga qaratilgan iqtisodiy rag'batlantirish va ijtimoiy kafolatlarga asoslangan xodimlarni boshqarish tizimini yaratishga qaratilgan. unumdorlikni oshirish, ishlab chiqarish samaradorligini oshirish va eng yaxshi iqtisodiy natijalarni tashkil etish.
Inson resurslari direktori yoki kompaniyadagi kadrlar funktsiyasi uchun mas'ul bo'lgan shaxs oldida turgan asosiy vazifalardan biri bu inson resurslarini rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishdir.
Avvalo shuni ta'kidlash kerakki, xodimlar yoki inson resurslari kompaniyaning asosiy resurslaridan biridir. Qolaversa, jahon ishbilarmonlik muhitida yuz berayotgan global tendentsiyalar hatto inson resurslariga emas, balki inson kapitaliga e'tibor qaratmoqda. Agar biz xodimlarni inson kapitali deb hisoblasak, biz shunchaki kadrlar xarajatlarini xarajatlar darajasidan investitsiyalar darajasiga o'tkazmaymiz, balki resurs sifatida xodimlarga marketing yondashuvi mavjud bo'lgan integratsiyalashgan tizimni ko'rib chiqamiz. kapitalni boshqarishning umumiy qonunlari amal qiladi.
Kompaniya xodimlarini inson resurslari yoki inson kapitali sifatida ko'rib chiqishga yondashuvlar bir qator omillarga bog'liq, jumladan:

• 
  Kompaniyaning biznesni rivojlantirish bosqichi yoki tashkilotning rivojlanish bosqichi
  
• 
  Umuman kompaniyaning rivojlanish strategiyasi
  
• 
  Kompaniyadagi kadrlar bo'limi menejeri lavozimi
  
• 
  Menejment darajasi yoki kompaniyadagi boshqaruv darajasi
  
• 
  Kompaniyaning texnologiyasi, shu jumladan mijozlar bilan o'zaro munosabatlar tizimi
  

Kadrlar siyosati yoki kadrlar strategiyasini ko'rib chiqishga bog'liq bo'lgan yana bir omil - bu kompaniyaning mijozlari bilan o'zaro munosabatlar tizimi yoki CRM (mijoz bilan aloqalarni boshqarish) tizimi.
Ushbu tizimni yaratish va o'zaro ta'sir qilish tajribasining o'zi aniq asosga qurilgan asosiy kompetensiyalar xodimlar.
G'arb kompaniyalari, shuningdek, Rossiyaning eng yirik kompaniyalari tajribasiga murojaat qilgan holda, shuni ta'kidlash kerakki, ular xodimlarni aniq inson kapitali sifatida ko'rib chiqadilar va shunga ko'ra, kadrlar xarajatlari xarajatlar emas, balki investitsiyalar sifatida qabul qilinadi.
Korxonalarning kadrlar strategiyasini tahlil qilganda, ular mulkdorlarning umumiy iqtisodiy strategiyasining spetsifikatsiyasi, alohida holati ekanligi ayon bo'ladi, kadrlar strategiyasining sifatiga esa mulkdorlar va boshqaruvning "sifati" ta'sir qiladi. ko'pincha rus sharoitlariga to'g'ri keladi).