Batenburg Industriële Elektronica Wheedwarsweg 7


  Critical success factors



Yüklə 251,22 Kb.
Pdf görüntüsü
səhifə3/3
tarix04.05.2017
ölçüsü251,22 Kb.
1   2   3

2.5.5  Critical success factors 

In the sub chapter ‘strategic alignment’ the position of CSFs in the ‘management continuum’ (Kaplan 

&  Norton,  2004)  has  been  stated.  In  the  assignment  description  the  identification  of  CSFs  is 

mentioned.  Belonging  to  this  identification  is  the  sub  question  6:  ’What  are  critical  success  factors 

and how can they be identified?’  

 

Critical  success  factors  are  those  factor  that  define  the  organization’s  success.  Rockart’s  (1978) 

definition is: 

“CSFs  are  the  limited  number  of  areas  in  which  satisfactory  results  will  ensure  successful 

competitive performance for the individual, department or organization. CSFs are the few key 

areas where "things must go right" for the business to flourish and for the manager's goals to 

be attained” (Bullen & Rockart, 1981, p. 7). 

 


Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  

11 


According to Caralli et al. (2004) “CSFs are an explicit representation of the key performance areas 

of  an  organization”  (p.  11).  They  are  addition  to  organizational  goals  and  targets  by  which  an 

organization’s strategy can be achieved (Caralli et al., 2004). An alternative conception is that CSFs 

are  derived  from  strategy  and  are  applied  for  strategy  implementation  (Anthony  &  Govindarajan  in 

van  Veen-Dirks  &  Wijn,  2004).  A  similar  stand  is  provided  by  Ferreira  and  Otley  (2009)  whom 

postulate  CSFs  as  the  goals  for  achieving  organizational  vision  and  mission.  Therefore,  identifying 

and monitoring CSFs is necessary in order to achieve strategic objectives (Ferreira & Otley, 2009). 

 

Determining CSFs can be executed via several data collection methods (Amberg, Fischl & Wiener, 



2005),  among  others:  group  interviewing,  literature  review,  structured  interviews,  multi-variate 

analyse or Delphi study.  

 

The  CSF-method  of  Bullen  and  Rockart  (1981)  is  based  on  semistructed  interviewing  and  can  be 



applied  in  order  to  1.  Establish  manager’s  information  needs,  2.  Supporting  the  strategic  planning 

process,  3.  Supporting  the  information  system  planning  process  (Bullen  &  Rockart,  1981;  Rockart, 

1978),  4.  Evaluating  the  reliability  of  information  systems,  5.  Identifying  business  treats  and 

opportunities, and 6. Measuring productivity (Caralli et al., 2004). 

 

3  Method 

For determining the information needs of managers and identification of CSFs, the CSF-method has 

been applied. This method is developed by Bullen and Rockart (1981). Caralli et al. (2004) has further 

developed  the  method  by  constructing  guidelines  for  the  method.  Goal  of  the  CSF-method  is  to 

structure  the  data  collection  and  analysis  technique  for  identifying  CSFs  (Bullen  &  Rockart,  1981; 

Caralli et al., 2004). This method is employed because it is a structured and detailed method (Caralli 

et  al.,  2004);  it  guides  researcher  by  means  of  providing  steps  to  take  (Caralli  et  al.,  2004);  it  is  a 

systemic  procedure  for  identifying  managers’  information  needs  (Bullen  &  Rockart,  1981;  Caralli  et 

al., 2004); and it can make tacit knowledge explicit (Caralli et al., 2004).  

 

Data collection has been executed by means of semi-structured interviews and a document review 



(Patton, 2002). Interview participants were managers and key personnel of BIE.  

 

3.1  Data collection  

Data collection has been executed by means of semi-structured interviews and a document review. 

During interviews one can gain profound knowledge about a subject (Kvale, 1996) and influence the 

interview  direction,  and  therefore  it  is  recommended  by  Caralli  et  al.  (2004).  During  interviews 

managers  have  the  chance  to  discuss  their  management  challenges  and  can  present  their 

contribution in achieving the organization’s success (Caralli et al., 2004). Applied interview questions 

are  derived  from  Bullen  and  Rockart  (1981);  Caralli  et  al.  (2004).  Before  interviews  were  executed 

participant were informed about the method and what critical success factors are. During interviews 

notes  were  taken.  After  completing  interview  analysis  the  data  was  presented  to  and  verified  by 

participants.  

 

Additionally  a  document  analysis  (Bowen,  2009;  Saunders  et  al.,  2009)  has  been  performed. 



Documents are written texts, they are nonreactive and no researcher inference is possible (Bowen, 

2009).  Documents  were  analysed  for  the  identification  of  manager’s  goals,  objectives,  roles, 

responsibilities, functions, targets (Caralli et al., 2004).  This data represent what managers though to 

be  important  or  critical  for  an  organization  (Caralli  et  al.,  2004).  Reviewed  document  consisted, 

among  others,  of:  organizational  presentations;  a  quality  plan;  quality  objective;  and  employee 

meeting presentations. 

 

3.2  Data analysis 

Data analysis consist out of data reduction, data presentation, concluding and data validation (Miles 

&  Huberman,  1994).  Data  analysis  starts  when  interviews  are  conducted  (Kvale  in  Saunders  et  al., 

2009)  and  document  are  collected.  Data  reduction  and  presentations  is  executed  by  means  of 

content  analysis  in  the  following  procedures:  developing  activity  statements,  placing  activity 

statements  in  affinity  groups,  developing  supporting  themes,  developing  and  analysing  critical 



Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  

12 


success  factors    (Caralli  et  al.,  2004).  Reporting  and  validating  data  (Miles  &  Huberman,  1994) 

happens by recalling data.  

 

3.2.1  Developing activity statements  

Activity statements should reflect “something that the organization is already doing, paying attention 

to, or monitoring (as established in goals, objectives, or operational activities), or reflect something 

that the organization should be doing (such as barriers and challenges to effectiveness)”

 

(Caralli et 



al., 2004, p. 65). With developing activity statements initial data extraction has been performed. 

 

 



3.2.2  Developing affinity groups and supporting theme’s  

After developing activity statements they were clustered (Miles, Huberman & Saldaña, 2013) based 

upon affinity (Caralli et al., 2004). “The affinity grouping of activity statements is a way to summarize 

the  core  thoughts  and  concepts  from  managers  regarding  those  activities  they  most  need  to  pay 

attention  to”  (Caralli  et  al.,  2004,  p.  74).  By  means  of  affinity  grouping  supporting  themes  were 

constructed.  Supporting  themes  represent  groups  of  activity  statements  that  explain  the  intention 

and essence of said statements based upon common ideas or conceptions (Caralli et al., 2004).

 

 



3.2.3  Developing critical success factors  

From  supporting  themes  CSFS  can  be  deducted.  “CSFs  seem  to  have  more  clarity,  usability,  and 

impact  when  they  can  be  reduced  to  a  brief,  concise  statement  that  captures  the  CSF’s  essential 

intent and description” (Caralli et al., 2004, p. 79). Critical success factors are “the limited number of 

areas in which satisfactory results will ensure successful competitive performance for the individual, 

department  or  organization.  CSFs  are  the  few  key  areas  where  "things  must  go  right"  (Bullen  & 

Rockart, 1981, p. 7). 

 

3.3  Validity & generalizability  

Validity of qualitative research can be achieved by employ multiple strategies (Creswell, 2009). I have 

employed the following strategies: 



 

Strategy (Creswell, 2009) 

Appliance 

Data triangulation



 

Not applied.  



 

Member checking 

Participants gained insight into data analysis and had to validate said data. 

Rich descriptions 

Not applied.   

Explain researcher bias  

I am inexperienced and therefore documented every step I took.  

Present negated results   

Not applied   

Spend time in the field 

I have been present in the organization for more than half a year.  

Peer debriefing 

Peer debriefing has been executed with internal and external supervisors.  

Project review 

External supervisors have reviewed this study.  

Table 2. Appliance of validation strategies (Creswell, 2009) in this study 

 

Precision  and  accuracy  is  strived  for  in  qualitative  research.  Instead  of  generalizability  (Creswell, 



2009). Merits of qualitative research is the elaborative descriptions of the research context.   

 

3.4  Ethics  

It  was  necessary  to  explicate  research  ethics  since  I  have  dealt  with  managers’  confidential 

information.  In  order  to  protect  research  participants  and  reduce  response  bias  several  strategies 

posed by Creswell (2009) are applied.  

 

3.5  Data analysis process 



Confidential

 

 



4  Results 

In this chapter the results of the interviews and document analysis are presented.  

 

The presented results are the identified CSFs of BIE. “CSFs are the limited number of areas in which 



satisfactory  results  will  ensure  successful  competitive  performance  for  the  (…)  organization.  CSFs 

are the few key areas where "things must go right" for the business to flourish” (Bullen & Rockart, 

1981, p. 7). The identified CSFs are developed at the organizational level (Caralli et al., 2004). They 


Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  

13 


are  derived  from  the  mission,  vision  and  strategy  as  well  as  what  managers  see  as  essential  for 

success of BIE.  

 

4.1  Overview of critical success factors 

The following table (table 11) present an overview of the critical success factors of BIE and their core 

ideas. This overview provides insight into factors the organization must pay attention to in order to 

be successful according to their managers.  

 

The remainder of chapter 4 is confidential. 

 

5  Advice   



My  advice  for  Batenburg  Industriële  Elektronica  is  based  on  theoretical  and  empirical  findings 

presented in previous chapters.  

 

In  the  research  objective  the  goal  is  stated:  to  determine  the  critical  success  factors  of  the 

organization. Furthermore, an advice will be constructed concerning the development of a PMS by 

means of providing guidance for the design and implementation process, as well as preconditions 

and  organizational  requirements  for  developing  a  PMS.  Therefore,  in  this  chapter  attention  is 

addressed to providing an advice.  

 

First,  the  preconditions  found  in  the  literature  are  presented  and  applied  to  BIE.  By  analysing  the 



organizational conformance to these preconditions a detailed advice can be drawn up and actions 

the organization has to undertake can be called upon.  

 

Secondly, the design and developmental process and their requirements is discussed. This is based 



upon literature and my own findings. By taking into consideration the characteristics of BIE a suitable 

model and process methodology can be selected.   

 

Thirdly, I describe the desired execution of the suitable PMS-model and developmental method for 



BIE. 

 

Lastly,  I  present  recommendations  aimed  at  organisational  development  that  are  detached  from 



PMS development. This part of my advice is founded in observations made during conducting this 

study.  


 

The remainder of chapter 5 is confidential. 

 

6  Limitations 



Confidential 

 

6.1  Future research  



Confidential 

 


Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  

14 


7  References 

Ahn,  H.  (2001).  Applying  the  Balanced  Scorecard  Concept:  An  Experience  Report.  Long  Range 



Planning, 34(4), 441-461. doi: 

http://dx.doi.org/10.1016/S0024-6301(01)00057-7

 

Amberg, M., Fischl, F., & Wiener, M. (2005). Background of critical succes factor research. Erlangen-



Nurnberg  Working  Paper  No  2/2005.  Friedrich-Alexander-Universität  Erlangen-Nürnberg. 

Nürnberg.  

Baba,  Deros,  M.,  Yusof,  S.  r.  M.,  Azhari,  &  Salleh,  M.  (2006).  A  benchmarking  implementation 

framework  for  automotive  manufacturing  SMEs.  Benchmarking:  An  International  Journal, 



13(4), 396-430. doi: 10.1108/14635770610676272 

Basuony,  M.  A.  (2014).  The  balanced  scorecard  in  large  firms  and  SMEs:  A  critique  of  the  nature, 

value and application. Accounting and Finance Research, 3(2), 14.  

Biazzo,  S.,  &  Garengo,  P.  (2012a).  The  Balanced  Scorecard  for  SMEs:  A  Circular  Approach 



Performance  Measurement  with  the  Balanced  Scorecard  (pp.  23-38).  Berlin  Heidelberg: 

Springer  

Biazzo, S., & Garengo, P. (2012b). Empirical Evidence: Implementing the BSC in SMEs Performance 

Measurement with the Balanced Scorecard (pp. 81-133): Springer Berlin Heidelberg. 

Biazzo,  S.,  &  Garengo,  P.  (2012c).  Measuring  Business  Performances:  The  Balanced  Scorecard 

Model Performance Measurement with the Balanced Scorecard (pp. 1-21). Berlin Heidelberg: 

Springer. 

Bititci, U., Firat, S. U. O., & Garengo, P. (2013). How to compare performances of firms operating in 

different  sectors? 



Production  Planning  &  Control,  24(12),  1032-1049.  doi: 

10.1080/09537287.2011.643829 

Bititci, U., Garengo, P., Ates, A., & Nudurupati, S. S. (2015). Value of maturity models in performance 

measurement.  International  Journal  of  Production  Research,  53(10),  3062-3085.  doi: 

10.1080/00207543.2014.970709 

Bititci, U., Garengo, P., Dörfler, V., & Nudurupati, S. (2012). Performance Measurement: Challenges 

for  Tomorrow*.  International  Journal  of  Management  Reviews,  14(3),  305-327.  doi: 

10.1111/j.1468-2370.2011.00318.x 

Bourne, M., Mills, J., Wilcox, M., Neely, A., & Platts, K. (2000). Designing, implementing and updating 

performance  measurement  systems.  International  Journal  of  Operations  &  Production 



Management, 20(7), 754-771. doi: 10.1108/01443570010330739 

Bourne,  M.,  Neely,  A.,  Mills,  J.,  &  Platts,  K.  (2003).  Implementing  performance  measurement 

systems:  a  literature  review.  International  Journal  of  Business  Performance  Management, 

5(1), 1-24.  

Bowen,  G.  A.  (2009).  Document  Analysis  as  a  Qualitative  Research  Method.  Qualitative  Research 



Journal, 9(2), 27-40. doi: 10.3316/QRJ0902027 

Brem,  A.,  Kreusel,  N.,  &  Neusser,  C.  (2008).  Performance  measurement  in  SMEs:  literature  review 

and  results  from  a  German  case  study.  International  Journal  of  Globalisation  and  Small 

Business, 2(4), 411-427.  

Bullen, C. V., & Rockart, J. F. (1981). A primer on critical succes factors. Sloan WP, No. 1220-81.  

Caralli, R. A., Stevens, J. F., Willke, B. J., & Wilson, W. R. (2004). The critical success factor method: 

establishing a foundation for enterprise security management: DTIC Document. 

Chalmeta,  R.,  Palomero,  S.,  &  Matilla,  M.  (2012).  Methodology  to  develop  a  performance 

measurement  system  in  small  and  medium-sized  enterprises.  International  Journal  of 



Computer Integrated Manufacturing, 25(8), 716-740.  

Cocca, P., & Alberti, M. (2010). A framework to assess performance measurement systems in SMEs. 



International  Journal  of  Productivity  and  Performance  Management,  59(2),  186-200.  doi: 

10.1108/17410401011014258 

Creswell,  J.  W.  (2009).  Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches

Thousand Oaks, CA: Sage publications. 

de  Leeuw,  S.,  &  van  den  Berg,  J.  P.  (2011).  Improving  operational  performance  by  influencing 

shopfloor  behavior  via  performance  management  practices.  Journal  of  Operations 



Management, 29(3), 224-235.  

de  Waal,  A.,  &  Kourtit,  K.  (2013).  Performance  measurement  and  management  in  practice. 



International  Journal  of  Productivity  and  Performance  Management,  62(5),  446-473.  doi: 

10.1108/IJPPM-10-2012-0118 



Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  

15 


Doeleman,  H.  J.,  Thomassen,  J.-P.,  &  van  Winzum,  E.  (2013).  De  25  beste  ideeën  voor  een  meer 

inspirerende planning & control: Kluwer,. 

Edberg, D. T. (1997). CREATING A BALANCED IS MEASUREMENT PROGRAM. Information Systems 



Management, 14(2), 32-40. doi: 10.1080/10580539708907043 

Fernandes, K. J., Raja, V., & Whalley, A. (2006). Lessons from implementing the balanced scorecard 

in a small and medium size manufacturing organization. Technovation, 26(5), 623-634.  

Ferreira,  A.,  &  Otley,  D.  (2009).  The  design  and  use  of  performance  management  systems:  An 

extended  framework  for  analysis.  Management  Accounting  Research,  20(4),  263-282.  doi: 

http://dx.doi.org/10.1016/j.mar.2009.07.003

 

Franco-Santos, M., & Bourne, M. (2005). An examination of the literature relating to issues affecting 



how companies manage through measures. Production Planning & Control, 16(2), 114-124. 

doi: 10.1080/09537280512331333020 

Franco-Santos, M., Kennerley, M., Micheli, P., Martinez, V., Mason, S., Marr, B., . . . Neely, A. (2007). 

Towards a definition of a business performance measurement system. International Journal 



of Operations & Production Management, 27(8), 784-801.  

Franco-Santos,  M.,  Lucianetti,  L.,  &  Bourne,  M.  (2012).  Contemporary  performance  measurement 

systems:  A  review  of  their  consequences  and  a  framework  for  research.  Management 

Accounting Research, 23(2), 79-119. doi: 

http://dx.doi.org/10.1016/j.mar.2012.04.001

 

Garengo,  P.,  &  Biazzo,  S.  (2012).  Unveiling  strategy  in  SMEs  through  balanced  scorecard 



implementation:  A  circular  methodology.  Total Quality Management & Business Excellence, 

23(1), 79-102. doi: 10.1080/14783363.2011.637800 

Garengo,  P.,  Biazzo,  S.,  &  Bititci,  U.  S.  (2005).  Performance  measurement  systems  in  SMEs:  A 

review for a research agenda. International Journal of Management Reviews, 7(1), 25-47.  

Gomes,  C.  F.,  Yasin,  M.  M.,  &  Lisboa,  J.  V.  (2011).  Performance  measurement  practices  in 

manufacturing firms revisited. International Journal of Operations & Production Management, 

31(1), 5-30. doi: 10.1108/01443571111098726 

Gravesteijn, M., Evers, F. J., Wilderom, C. P. M., & Molenveld, M. (2011). Leren van presteren op de 

werkvloer via zelfontwikkelde prestatie-indicatoren. Management & Organisatie(5), 60-79.  

Groen,  B.  A.  C.  (2012).  Enabling  employees  through  co-development  of  performance  measures

Enschede, Nederland: Universiteit Twente. 

Groen, B. A. C., Evers, F. J., Gravesteijn, M., Molenveld, M., Schopman, R., & Wilderom, C. P. M. 

(2015).  Developing  enabling  performance  indicators  in  an  organisation  with  high  employee 

turnover: Longitudinal action research in a call centre. Work in progress.   

Groen, B. A. C., van de Belt, M., & Wilderom, C. P. M. (2012). Enabling performance measurement in 

a  small  professional  service  firm.  International  Journal  of  Productivity  and  Performance 

Management, 61(8), 839-862. doi: 10.1108/17410401211277110 

Hudson, M., Smart, A., & Bourne, M. (2001). Theory and practice in SME performance measurement 

systems.  International  Journal  of  Operations  &  Production  Management,  21(8),  1096-1115. 

doi: 10.1108/EUM0000000005587 

Hudson-Smith, M., & Smith, D. (2007). Implementing strategically aligned performance measurement 

in  small  firms.  International  Journal  of  Production  Economics,  106(2),  393-408.  doi: 

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2006.07.011

 

Johnson,  G.,  Scholes,  K.,  &  Whittington,  R.  (2008).  Exploring  corporate  strategy:  Text  and  cases



Harlow, UK: Pearson Education. 

Johnston,  R.,  &  Pongatichat,  P.  (2008).  Managing  the  tension  between  performance  measurement 

and  strategy:  coping  strategies.  International  Journal  of  Operations  &  Production 

Management, 28(10), 941-967. doi: 10.1108/01443570810903104 

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard--Measures That Drive Performance. 



Harvard business review, 70(1), 71-79.  

Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (1996).  The  balanced  scorecard:  translating  strategy  into  action

Boston, Mas: Harvard Business Press. 

Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (2004).  Strategy  maps:  Converting  intangible  assets  into  tangible 



outcomes. Boston, Mas: Harvard Business Press. 

Kaplan,  R.  S.,  &  Norton,  D.  P.  (2008).  The  execution  premium:  Linking  strategy  to  operations  for 



competitive advantage. Boston, Mas: Harvard Business Press. 

Kennerley,  M.,  &  Neely,  A.  (2003).  Measuring  performance  in  a  changing  business  environment. 



International Journal of Operations & Production Management, 23(2), 213-229.  

Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  

16 


Kvale,  S.  (1996).  InterViews.  An  introduction  to  qualitative  research  writing:  Sage  Publications, 

Thousand Oaks, CA. 

Lohman,  C.,  Fortuin,  L.,  &  Wouters,  M.  (2004).  Designing  a  performance  measurement  system:  A 

case  study.  European  Journal  of  Operational  Research,  156(2),  267-286.  doi: 

http://dx.doi.org/10.1016/S0377-2217(02)00918-9

 

McAdam,  R.  (2000).  Quality  models  in  an  SME  context:  A  critical  perspective  using  a  grounded 



approach.  International  Journal  of  Quality  &  Reliability  Management,  17(3),  305-323.  doi: 

10.1108/02656710010306166 

Melnyk, S. A., Bititci, U., Platts, K., Tobias, J., & Andersen, B. (2014). Is performance measurement 

and management fit for the future? Management Accounting Research, 25(2), 173-186. doi: 

http://dx.doi.org/10.1016/j.mar.2013.07.007

 

Mettänen,  P.  (2005).  Design  and  implementation  of  a  performance  measurement  system  for  a 



research  organization.  Production  Planning  &  Control,  16(2),  178-188.  doi: 

10.1080/09537280512331333075 

Miles,  M.  B.,  &  Huberman,  A.  M.  (1994).  Qualitative  data  analysis  :  an  expanded  sourcebook

Thousand Oaks: Sage Publications. 

Miles,  M.  B.,  Huberman,  A.  M.,  &  Saldaña,  J.  (2013).  Qualitative  Data  Analysis:  A  Methods 

Sourcebook. Thousand Oaks: SAGE Publications. 

Neely,  A.,  Gregory,  M.,  &  Platts,  K.  (2005).  Performance  measurement  system  design:  A  literature 

review and research agenda. International Journal of Operations & Production Management, 

25(12), 1228-1263.  

Neely,  A.,  Mills,  J.,  Platts,  K.  W.,  &  Richards,  A.  H.  (2002).  Strategy  and  performance:  getting  the 



measure of your business. Cambridge, UK: Cambridge University Press. 

Neely, A., Richards, H., Mills, J., Platts, K., & Bourne, M. (1997). Designing performance measures: a 

structured approach. International Journal of Operations & Production Management, 17(11), 

1131-1152.  

Nudurupati,  S.  S.,  &  Bititci,  U.  S.  (2005).  Implementation  and  impact  of  IT-supported  performance 

measurement  systems.  Production  Planning  &  Control,  16(2),  152-162.  doi: 

10.1080/09537280512331333057 

Nudurupati, S. S., Bititci, U. S., Kumar, V., & Chan, F. T. S. (2011). State of the art literature review on 

performance  measurement.  Computers  &  Industrial  Engineering,  60(2),  279-290.  doi: 

http://dx.doi.org/10.1016/j.cie.2010.11.010

 

Papalexandris,  A.,  Ioannou,  G.,  Prastacos,  G.,  &  Eric  Soderquist,  K.  (2005).  An  Integrated 



Methodology  for  Putting  the  Balanced  Scorecard  into  Action.  European  Management 

Journal, 23(2), 214-227. doi: 

http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2005.02.004

 

Parmenter,  D.  (2007).  Key  Performance  Indicators:  Developing,  Implementing,  and  Using  Winning 



KPIs. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. 

Patton,  M.  Q.  (2002).  Qualitative  research  and  evaluation  methods.  Thousand  Oaks,  Calif.:  Sage 

Publications. 

Pun,  K.  F.,  &  White,  A.  S.  (2005).  A  performance  measurement  paradigm  for  integrating  strategy 

formulation:  A  review  of  systems  and  frameworks.  International  Journal  of  Management 

Reviews, 7(1), 49-71. doi: 10.1111/j.1468-2370.2005.00106.x 

Rockart, J. F. (1978). Chief executives define their own data needs. Harvard business review, 57(2), 

81-93.  

Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2009). Research methods for business students. Harlow, UK: 

Financial Times Prentice Hall. 

Shahin,  A.,  &  Mahbod,  M.  A.  (2007).  Prioritization  of  key  performance  indicators:  An  integration  of 

analytical  hierarchy  process  and  goal  setting.  International  Journal  of  Productivity  and 

Performance Management, 56(3), 226-240. doi: 10.1108/17410400710731437 

Simons,  R.  (1995).  Control  in  an  Age  of  Empowerment.      Retrieved  17-04-2015,  2015,  from 

https://hbr.org/1995/03/control-in-an-age-of-empowerment/ar/3

 

Sousa, S., & Aspinwall, E. (2010). Development of a performance measurement framework for SMEs. 



Total 

Quality 

Management 



Business 

Excellence, 

21(5), 

475-501. 

doi: 

10.1080/14783363.2010.481510 



Taticchi,  P.,  Balachandran,  K.,  &  Tonelli,  F.  (2012).  Performance  measurement  and  management 

systems:  state  of  the  art,  guidelines  for  design  and  challenges.  Measuring  business 



excellence, 16(2), 41-54. doi: 10.1108/13683041211230311 

Performance measurement in SMEs 

 

 



 

   


   

 

       07-12-15 



Koen Brinkerink  

17 


Taticchi,  P.,  Balachandran,  K.  R.,  Botarelli,  M.,  &  Cagnazzo,  L.  (2008).  Performance  measurement 

management for small and medium enterprises: an integrated approach. Journal of Applied 



Management Accounting Research, 6(2), 57.  

Taticchi,  P.,  Tonelli,  F.,  &  Cagnazzo,  L.  (2010).  Performance  measurement  and  management:  a 

literature review and a research agenda. Measuring business excellence, 14(1), 4-18.  

Taylor,  A.,  &  Taylor,  M.  (2014).  Factors  influencing  effective  implementation  of  performance 

measurement systems in small and medium-sized enterprises and large firms: a perspective 

from Contingency Theory. International Journal of Production Research, 52(3), 847-866. doi: 

10.1080/00207543.2013.842023 

van  Veen-Dirks,  P.  M.  G.,  &  Wijn,  M.  F.  C.  M.  (2004).  Kritieke  succesfactoren  en  de  balanced 

scorecard. Praktijkboek Financieel Management, 73, 20-01-20-20.  

Wouters,  M.  (2009).  A  developmental  approach  to  performance  measures—Results  from  a 

longitudinal case study. European Management Journal, 27(1), 64-78.  

Wouters,  M.,  &  Sportel,  M.  (2005).  The  role  of  existing  measures  in  developing  and  implementing 

performance  measurement  systems.  International  Journal  of  Operations  &  Production 

Management, 25(11), 1062-1082. doi: 10.1108/01443570510626899 

Wouters,  M.,  &  Wilderom,  C.  P.  M.  (2008).  Developing  performance-measurement  systems  as 

enabling  formalization:  A  longitudinal  field  study  of  a  logistics  department.  Accounting, 

Organizations and Society, 33(4), 488-516.  

Yadav, N., & Sagar, M. (2013). Performance measurement and management frameworks. Business 



Process Management Journal, 19(6), 947-971. doi: 10.1108/BPMJ-01-2013-0003 

 

  



Yüklə 251,22 Kb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2020
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə