Korxonalar boshqaruv faoliyatini baholashning xorij mamlakatlar tajribasi

korxonalar boshqaruv faoliyatini baholashning xorij mamlakatlar tajribasi
Toshkent kimyo-texnologiya instituti Shahrisabz filali 1-kurs talabasi

Koxonalar boshqaruv faoliyatini baholashda turli mamlakatlar turlicha tajribalar orttirgan. Masalan, g‘arb tadbirkorligida ish rejalarini amalga oshirish uchun asosan rasmiy yo‘llardan foydalanilsa, arab muhitida buning uchun shaxsiy aloqalarga murojaat qilinadi. Muzokaralarda g‘arb vakillari mantiqiy dalil-isbot topishga intilsalar, shu vaqtda arablar xususiy dalillar, iltimoslar va qat’iy nasihatlarni ishga soladilar.

Arab ishchilari yaxshi ishlagach, doim maqtov kutadilar, g‘arbda esa ishchilar ish o‘rnini yo‘qotmaganining o‘zidan mamnun bo‘lishadi. Arablar g‘arb aholisiga nisbatan tanqidni og‘ir oladilar va o‘z-o‘zini tanqidga deyarli murojaat qilmaydilar.
Umuman olganda, arab boshqaruv tizimi vakillari iltifotli, batartib bo‘lib, xulqi islomiy odob tamoyillarini buzmaydigan xalqaro sheriklar bilan aloqaga moyildirlar. Bunda menejerning asosiy xislatlari islom an’analarini chuqur bilish, krossmadaniy bag‘rikenglik, kirishimlilik va moslashuvchanlik bo‘lishi lozim.
AQSHga g‘arb olami mamlakatlari orasida peshqadam bo‘lishni ta’minlagan amerika modeli anchagina qiziqish uyg‘otadi. 20-30- yillarda xo‘jalik yuritishning ekstensiv usulidan intensiv usuliga o‘tish boshqaruvning yangi shakllarini izlashni taqozo qildi. Asta-sekin kapitalistik ishlab chiqarishning yashab qolishi uchun ishchining korxonadagi holatiga munosabatni o‘zgartirish, ishchilar va tadbirkorlar orasidagi hamkorlikning yangi usullarini izlab topish lozimligi tushunarli bo‘lib qoldi. AQSH boshqaruvida “Har bir inson o‘z mehnati natijalari uchun javobgardir, u tashkilotning umumiy maqsadlarini bilishi va o‘z mehnati bilan ularga erishishga hissa qo‘shishi lozim. O‘z navbatida, tashkilot xodimlarning tashabbuslarini moddiy rag‘batlantirish va xizmat lavozimini ko‘tarish orqali ularni taqdirlamog‘i lozim.” tamoyil hukm suradi.
60-yillarda korporatsiyalar xodimlari ijtimoiy-iqtisodiy ahvollarini yaxshilashni tobora qat’iy talab qila boshladilar. SHu bilan bir vaqtda menejmentning ko‘pchilik nazariyotchilari tez o‘zgarib borayotgan ijtimoiy muhitning qarama-qarshiliklarini nazardan qochirgan bir qator tashkilotlar o‘z maqsadlariga erisha olmayotganiga ishonch hosil qildilar. Bunday sharoitda korxonaning o‘zidagi boshqaruvchilik malakasiga ega bo‘lmagan xodimlar, shuningdek, tovar va xizmatlar iste’molchilari, vositachilarni boshqaruvga jalb qilish bilan bog‘liq bo‘lgan “ishlab chiqarish demokratiyasi” (“ish joylaridagi demokratiya”) ta’limoti paydo bo‘ldi.
AQSHda xodimlarni boshqaruvga jalb qilishnig bir necha shakli tarqaldi. 60-yillardan mehnatni tashkil qilishning brigada usullari, 70-yillardan sifat nazorati to‘garaklari rivojlandi. Korporatsiyalarda ro‘y berayotgan tashkiliy o‘zgartirishlarga xodimlarning qarshiligini kamaytirish uchun “mehnat hayoti sifati”ni oshirish dasturlari ishlab chiqiladi, ular yordamida korporatsiya ishchilari rivojlanish strategiyasi, ishlab chiqarishni ratsionallashtirish masalalarini muhokama qilish, turli tashqi va ichki muammolarni echishga jalb qilinadi.
Amerika modeliga binoan, muvaffaqiyatning tarkibi quyidagichadir:
- rahbarning bilimdonligi;
- sherikning fikrlashi va idrok qilishiga ruhiy moslashish;
- avtoritar va maslahat yondashuvidan vakolatni to‘liq topshirishga o‘tish ko‘rinishidagi ishonch bildirish.
Menejer “ universal daho” bo‘la olmaydi. Rahbar xodimlarni tanlashning amerikacha amaliyotida mutaxassisning bilimiga emas, yaxshi tashkilotchilik qobiliyatiga asosiy urg‘u beriladi.
Arab boshqaruv tizimida boshqalarni ishlatib, foyda oluvchilar maqbul ko‘rilmaydi. Bunday dunyoqarashning negizida inson bu - boy-badavlat odam kambag‘al va omadsizlarga yordam berish majburiyatini olgan jamoa a’zosi, degan ko‘rsatma yotadi. Tashkilot faoliyati asosida quyidagi axloq qoidalari turadi:
- umuminsoniy manfaatlarning ijtimoiy foydaliligini yuqori darajaga ko‘tarish;
- firmaning ishlab chiqarish maqsadlari va faoliyat turlari shariat qoidalariga mos bo‘lishi lozim;
- daromadni odilona taqsimlash;
- boshqaruvning ikki tomonlama nazorati: imon asosida – ilohiy va vakolatli organlar tomonidan tashqi nazorat;
- boshqalarga zarar yoxud ziyon etkazishni taqiqlash.
Arab firmasi o‘z faoliyatida shariat qonunlari bilan chegaralangan va u sarf-harajatni imkon boricha kamaytirish hamda maqbul narxlar belgilash hisobiga jamiyatning asosiy ehtiyojlarini qondirishni maqsad qilib qo‘yadi. Bunda qalloblik va aldamchiliksiz, ochiq raqobatchilik kurashi natijasida daromad olinadi.
Menejmentning Yapon modeli ham anchagina qiziqarlidir. Yaponiya dunyo bozorida peshqadam o‘rinlardan birini egallaydi. Buning asosiy sabablaridan biri inson omiliga yo‘naltirilgan menejment modeli qo‘llanishidir.
Yaponiyada milliy xarakterning o‘ziga xos xislatlariga mos keluvchi mehnat va xulq-atvor usullari shakllangan. Yaponlar o‘z inson resurslarini mamlakatlarining asosiy boyligi deb hisoblaydilar.
Ma’lumki, insonning xulq-atvori uning ehtiyojlari bilan belgilanadi. Bunda Yaponlar ijtimoiy ehtiyojlarni (ijtimoiy guruhga mansublik, xodimning guruhdagi o‘rni, atrofdagilarning hurmati) boshqalaridan ustun qo‘yadilar. SHuning uchun ham ular mehnat uchun beriladigan mukofotni ijtimoiy ehtiyojlar nuqtai nazaridan qabul qiladilar, ammo oxirgi paytda Yapon menejmenti shaxs ruhiyatiga yo‘naltirilgan amerika menejmenti konsepsiyasini o‘ziga singdirdi. Menejmentning Yapon modeli o‘ziga xos rag‘batlar va motivlar tizimiga ega bo‘lgan “ijtimoiy odam”ga yo‘naltirilgan bo‘lib, ushbu rag‘batlar oylik ish haqi, ish sharoitlari, boshqaruv uslubi, xodimlarning o‘zaro munosabatlaridan iboratdir. Mehnat motivlari esa xodimning ishdagi yutuqlari, xizmatlarining tan olinishi, lavozimi ko‘tarilishi, kasb mahoratining takomillashuvi, ijodiy yondashuvidir.
Yaponlar yuzaga kelgan vaziyatni hisobga oladilar va unga moslashadilar. Boshqa mamlakatlar xodimlaridan farqli ravishda qoida, ko‘rsatma va va’dalarni shak-shubhasiz bajarishga intilmaydilar. Ular nuqtai nazaricha, menejerning o‘zini tutishi va qaror qabul qilishi to‘laligicha sharoitga bog‘liq bo‘ladi.
Yaponiyada omilning eng kuchli vositasi firmaning “korporativ ruhi”dir, bunda firma bilan birlashib ketish va uning g‘oyalariga sodiqlik tushuniladi. Buning asosida guruh manfaatlarini shaxsiy manfaatidan yuqori qo‘yuvchi guruh ruhshunosliksi turadi. Yaponlar amerikaliklar kabi bir odamni emas, odamlar guruhini hisobga oladilar.
Har bir firma ko‘plab guruhlardan tashkil topadi. Har birida odamlar yoshi, staji va tajribasi bilan farqlanadi. Kichiklar kattalar obro‘sini so‘zsiz tan oladilar, ularni hurmat qiladilar va bo‘ysunadilar. Guruhlar firmaning maqsad va vazifalariga yo‘naltirilgan. Bunda Yapon xodimi ham guruh uchun, ham o‘zi uchun ishlashini tushunadi. Yaponlar o‘zlarining guruhdagi mavqelarini diqqat bilan kuzatadilar. Ular har bir kishining guruhdagi o‘rni o‘zgarishiga sezgirlik bilan munosabatda bo‘ladilar va ularning har biri uchun belgilangan chegaradan o‘tmaslikka harakat qiladilar.
Yirik Yapon firmalari uchun “umrbod yollash” tizimi xosdir. U tadbirkorlarga ham, xodimlarga ham juda foydalidir. Tadbirkorlar firma manfaati uchun jon-jahdi bilan mehnat qilishga tayyor sodiq xodimlarga ega bo‘ladilar. Firma tomonidan “umrbod” yollangan xodimlar ularning qobiliyati, ma’lumoti va tayyorgarlik darajasi tan olingani uchun minnatdorlik va sadoqat, katta mamnunlik his qiladilar. Xodimda ertangi kuniga ishonch paydo bo‘ladi. Bu mehnatga “xizmat muddatini o‘tagani” uchun haq to‘lash tizimi bilan chambarchas bog‘liqdir. Ish haqi hajmi uzluksiz ish stajiga bog‘liq bo‘lib, u tenglashtirish tamoyili talablariga bo‘ysunadi va oz miqdorda farqlanadi. Ushbu tizim “yoshi kattalarni oldinga surish tizimiga (“sinorizm tizimiga”) sezilarli ta’sir ko‘rsatadi, bunda yosh va ish staji afzal ko‘riladi. Oxirgi paytda ma’lumot ham katta ahamiyatga ega bo‘lib bormoqda.
Ko‘pchilik Yapon firmalariga xodimlar o‘rin almashishi xosdir, bunda har 3-5 yilda xodimlar yangi mutaxassislikka o‘qitiladi.
Pul bilan taqdirlash tirishib ishlashni oldindan belgilovchi yagona omil emasligi taxmin qilinadi. Bu ko‘proq shaxsning axloqi qaram bo‘lgan ruhiy motivlar bilan belgilanadi.
Angliya, Gollandiya, Norvegiya, Shvetsiya va G‘arbning boshqa mamlakatlarida xodimlarni “boshqaruvda ishtirok etish”ga jalb qilish masalalari ham keng ishlab chiqildi. Bunda uch qismdan iborat “qatnashuv” tizimi e’tiborga loyiqdir: korxonalarda “ishlab chiqarish kengashlari” tashkil qilish, kuzatuv kengashlari tarkibiga yollanma xodimlar vakillarini kiritish va boshqaruvchilar kengashlariga “ishchi direktorlar”ni kiritish. Fransiya, Belgiya, Gollandiya, Norvegiya, Avstriya va boshqa mamlakatlarda kengash, qo‘mita va boshqa organlarda ishchilarning vakillari bor. 1973 yilda shved mahalliy qo‘mitalari kompaniyalarning direktorlar kengashida vakillik qilish huquqiga erishdilar.
Ohirgi paytda jamoaviy mehnatga katta e’tibor berilmoqda. Boshqaruv guruhlari aniq belgilangan, ularning har biri echadigan masalalar doirasi aniqlangan. Shu tariqa, nemislarning “Garsburg modeli” javobgarlikni quyi bo‘g‘inlarga o‘tkazishni ko‘zda tutadi.
G‘oya shundan iboratki, qarorlar qabul qilish huquqi eng bilimdon xodimlarga beriladi, bu esa boshqaruvning barcha bo‘g‘inlarida qabul qilinayotgan qarorlarning sifatini oshiradi. Har bir xodim o‘z majburiyat va xabardorligi doirasida boshqaruv qarorlari qabul qiladi. Yevropa modeli samarali menejmentning uchta asosiy shartini belgilaydi:
- rahbarning ijobiy kayfiyati (qo‘l ostidagilarga ishonch va muvaffaqiyatga yo‘naltirish sifatida ishga qiziqish);
- to‘g‘ri tanlangan ohang(muloqot sharoitlari);
- ta’sirning to‘g‘ri takrorlanuvchanligini tanlash, chunki motivatsiya muvaffaqiyati uchun insonning assotsiatsiyalangan holatidagi davomli(ikki kecha-kunduzdan ko‘proq) xotirasiga ta’sirning eng maqbul takrori zaruriydir, bunday holatda u his qilish, istash, taassurotni shakllantirishga o‘ta moyil bo‘ladi.
Xususan, G‘arbiy Yevropa kompaniyalarida ishlab chiqarish bo‘limlari amerikadagiga nisbatan ko‘proq ahamiyatga egadir. Boshqaruvning markazlanmagan shaklida ular tarkibidagi operativ-xo‘jalik, moliya va huquqiy mustaqillikka ega bo‘lgan sho‘‘ba kompaniyalar faoliyatini muvofiqlashtiradilar.
Ushbu kompaniyalar bir vaqtning o‘zida ham daromad, ham javobgarlik markazi bo‘ladilar. Ular o‘zlariga biriktirilgan tovar nomenklaturasi doirasida o‘zlari ilmiy tadqiqotlar olib boradilar; mahsulot iste’molchilarini topadilar; uni ishlab chiqarib, sotadilar – bularning hammasida boshqaruvning iqtisodiy usullaridan foydalanadilar. Ishlab chiqarish bo‘limlari o‘zlariga biriktirilgan sho‘‘ba kompaniyalarni nazorat qiladilar va ularning ilmiy tadqiqotlar, ishlab chiqarish, sotish, moliyaviy faoliyatlarini muvofiqlashtiradilar.
Finlyandiyadagi firmalar boshqaruvi Amerika va G‘arbiy Yevropa boshqaruvidan birmuncha farqlanadi. Bu erda miqdor ko‘rsatkichlari maqsad qilib olinadi. Pirovard maqsadga erishuv strategiyasi “natijaga ko‘ra boshqarish” deb nomlanadi. Bunday boshqaruvning o‘ziga xosligi shundaki, mo‘ljaldagi natijalarni aniqlashda yuqori boshliqlar bilan barobar ijrochilar va ishchilar ham qatnashadilar. Ushbu natijalarga erishish yo‘llari va usullarini xodimlarning o‘zlari tanlaydilar.
Muhim natijalar quyidagicha bo‘lishi mumkin:
- funksional tashkil qilish, mehnat unumdorligi;
- xizmat ko‘rsatish darajasi, mahsulot sifati, sotilish hajmi;
- iste’molchilar ehtiyojlarini qondirish.
Germaniyada tadbirkorlar va xodimlar orasidagi alohida ko‘rinishdagi munosabatlar ijtimoiy sherikchilikdan iborat bo‘lib, bunda ular orasida ijtimoiy tinchlikka erishiladi, sodir bo‘ladigan ixtiloflar esa madaniy usullar bilan hal qilinadi. Ijtimoiy sherikchilik yollanma ishchilarning ish haqini oshirish, ish rejimi va mehnat sharoitini o‘zgartirish, soliqlarni kamaytirish va sh.k.b.larni talab qilishini inkor etmaydi. Ijtimoiy sherikchilik munosabatlari uzoq vaqt davomida tabiiy ravishda vujudga kelgandir
Koxonalar boshqaruv faoliyatini baholashda kichikroq korxonlar xalqaro maydonda raqiblar ilgamagan kichik istemolchilar guruhining ehtiyojini qondirishga (Niche marketing in global bisiness) urinib korishlari mumkin. Lekin, dunyo bozorining ozi kichiklashib borayotgan sharoitda, har bir global korxona xoh u kichik yoki katta bolsin, oz ornini global bozorlarda baholashlari va o`rnatishlari kerak.
Koxonalar boshqaruv faoliyatini baholashning quyidagi xalqaro faoliyat aspektlari mavjud:
− mavjud yoki kutilayotgan xorijiy talabni aniqlash yo’li bilan u yoki bu mahsulot (tovar, xizmat) turini ishlab chiqarish;
− xalqaro bozor talablarini raqobatchilar ishlab chiqaruvchi tovarlarga nisbatan to’laroq kondiruvchi tovar (xizmat) ishlab chiqarish;
− chet ellik iste’molchilar talabiga javob beruvchi mahsulot yaratish bo’yicha ilmiy-tadqiqot va tajriba-konstruktorlik ishlarini (ITTKI) tashkil etish;
− xalqaro bozor va uning strukturasi, muayyan iste’molchilar talabi dinamikasi, chet ellik iste’molchilar talabi va xohish istagi to’g’risida ma’lumotlar to’plash;
− ishlab chiqarish, sotish va moliyaviy faoliyatni xalqaro bozor manfaatlarini hisobga olgan holda muvofiqlashtirish va rejalashtirish;
− tovar mahsulotlarini sotish usullarini takomillashtirish; − xalqaro bozorda ratsional tovar xarakatlanishi;
− tovar va xizmatlarni sotish sohasida xalqaro nazorat;
− ishlab chiqarish va sotish sohasidagi bosh maqsadlarga erishish maqsadida bozor sub’ektining faoliyatini tartibga solish.
Koxonalar boshqaruv faoliyatini baholash faoliyatidagi asosiy vazifa iste’molchilar talabini firmaning tijorat manfaatlariga mos xolga keltirishdir.
Xalqaro marketingning maqsadi firmaning tashqi bozordagi ijobiy imidjini yaratish va kulay natjalarga erishish hisoblanadi. xalqaro bozor sub’ektlarining marketing maqsadlarini sifat va miqdor bo’yicha ajratib ko’rsatish mumkin.
Sifat bo’yicha maqsadlar xalqaro bozor sub’ektining obro’sini o’stirishga xizmat qiladi. Bu maqsadlar qatoriga quyidagilarni kiritish mumkin:
− mamlakat ichida va importchi mamlakatlarda iqtisodiy yutuqlardan foydalanish.
− bandlikka ijobiy ta’sir ko’rsatish – ichki va tashqi mehnat bozori.
− mamlakat ichida va chet elda madaniy, ma’rifiy, sport va boshqa tadbirlarni qo’llab-quvvatlash.
Miqdor bo’yicha maqsadlar quyidagi ko’rsatkichlar yordamida ifodalanadi:
− sotuv xajmining pul va natural ko’rinishda o’sishi.
− mazkur xalqaro bozor sub’ekti tovarlari egallab turuvchi bozor ulushining mamlakatlar, bozor segmentlari va tovarlar bo’yicha o’sishi.
− bozor sub’ektlari oluvchi foyda miqdorining o’sishi.
Koxonalar boshqaruv faoliyatini baholashda barcha korxonalar ham yashab qolish uchun xalqaro bozorga chiqishi shart emas. Masalan, kop mahalliy korxonalar oz mahalliy bozorlarida mahsulotlarini sotishlari lozim. Mahalliy biznes faoliyat yuritsh oson va xavfsizdir. Menejerlarga boshqa xalqning tili va qonunlarini organish shart bolmaydi. Ular beqaror valyutalar va siyosiy noaniliklar bialn muomala qilishga majbur bolmaydilar.
Global biznesga chiqishdan oldin, kompaniyalar bir qator omillarni baholashlari va horijda biznes yuritish qobiliyati borasidagi savollarga javob berishi kerak. Kompaniya boshqa mamlaktdagi istmolchilarning hulq-atvor va avfzalliklarni tushuna oladimi? U raqobatbardosh mahsulotlar taklif qila oladimi? Kompaniya menejerlarining yetarli darajada xorijiy tajribalarga egami?
Xoijiy bozorga chiqishdan oldin, korxona ozining xalqaro marketing maqsadlari va siyosati qanday bolishini aniqlab olishlar lozim. Kop korxonalar xorijga chiqishdan oldin kichigidan boshlaydi. Bazilari xalqaro biznes ular biznesining kichik qismi sifatida korib, kichik bolib qolishni rejalashtiradi.
Boshqa korxonalar esa, xalqaro bozorni mahalliy bozordan ko’ra muhim hisoblab, yirik rejalar ishlab chiqishadi. Korxona nechta mamlakatda mahsulotlarini sotishni xoxashini tanlashi lozim. Korxonalar imkoniyatlarian ortiq harakatni amalga oshirmasliklari kerak.
Xulosa
Angliya, Gollandiya, Norvegiya, Shvetsiya va G‘arbning boshqa mamlakatlarida xodimlarni “boshqaruvda ishtirok etish”ga jalb qilish masalalari ham keng ishlab chiqildi. Bunda uch qismdan iborat “qatnashuv” tizimi e’tiborga loyiqdir: korxonalarda “ishlab chiqarish kengashlari” tashkil qilish, kuzatuv kengashlari tarkibiga yollanma xodimlar vakillarini kiritish va boshqaruvchilar kengashlariga “ishchi direktorlar”ni kiritish. Fransiya, Belgiya, Gollandiya, Norvegiya, Avstriya va boshqa mamlakatlarda kengash, qo‘mita va boshqa organlarda ishchilarning vakillari bor. 1973 yilda shved mahalliy qo‘mitalari kompaniyalarning direktorlar kengashida vakillik qilish huquqiga erishdilar.

FOYDALANILGAN ADABIYOTLAR RO‘YXATI