6 Marketinq resurslari strukturunun başa düşülməsi Resurslar nöqteyi-nəzərindən firmaya baxiş
Yüklə 209,32 Kb.
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Şəkil 3 Rəqabətli mövqeləşdirmə və təşkilati resurslar
- Şəkil 5 Marketinq aktivləri
Şəkil 2. Dəyərlilik əlamətləri -Bu strategiya təşkilatdan sifarişlərin yerinə yetirilməsinin əsas proseslərində, təchizat zəncirinin idarə edilməsində, xidmətlərin təqdim edilməsində və sövdələşmələrin razılaşmasında üstünlük əldə etməsini tələb edir.-Məhsula görə liderlik: məhsul və xidmətin xarakteristikaları sferasında “sərhədləri götürən” məhsul təklifi. İntel kompaniyası kompüter mikrosxemləri istehsalı sahəsində, Nike isə idman ayaqqabıları istehsalı sahəsində məhsula görə liderdir. Hewlett Packard kompaniyasının kompüter printerləri istehsalı sferasında biznesini misal göstərmək olar. Bu `kompaniya texnologiyada önəmli nailiyyətlər əldə etməsilə, yeni məhsul növlərini cəld tətbiq etməklə, qiymətin yendirilməsi və rəqiblərin üzərinə hücuma keçməyə hazır olması ilə bazarda hökmranlığı ələ keçirə bilmişdir. Bu strategiyanın əsasında duran həlledici proseslərə aiddir: bazarın hiss edilməsi (müştərilərin gizli tələbatları), yeni ideyalara isti münasibət, məhsulların sürətli hazırlanması və bazara çıxarılması, texnologiyanın inteqrasiyası və istehsalın elastikliyi. İdarəetmə və struktur sərbəst əlaqəli qrup işlərinə istiqamətlənərək mərkəzsizləşdirilə bilər. -Müştəri ilə sıx əlaqə: qarşılıqlı inkişaf etmiş əlaqələr şəraitində (müştərilərlə-tərcüməçidən) konkret müştərilərin tələbatının ödənilməsi. Vacib tələblərə aiddir: elastiklik, “siz deyən olsun” kimi fikirləşmək, bazarın mikroseqmentlərinin xarakterik tələbatlarını ödəməyə imkan verən “sifarişlə kütləvi istehsal” məharətinə yiyələnmək və müştərilərlə uzunmüddətli əlaqələri saxlaya bilmək bacarığı. Hemel inandırıcı surətdə sübut edir ki, səmərəli strategiyanın yaradılması prosesində “siz əvvəlcə onun necə bitəcəyini bilmirsiniz”. Təhlil prosesi zamanı marketinq strategiyalarının yeni variantları meydana gəldikcə (və əksinə) korporativ imkanlar barəsində təsəvvürləri dəyişmək, həmçinin, tələb olunduğu təqdirdə strategiyaların variantları barəsində yenidən düşünmək üçün kifayət qədər elastik olmaq lazımdır. Həlledici resursları aşkara çıxarmağa cəhd edən Porter “rəqabətli yaxınlaşma tələsi” təhlükəsinə diqqəti cəlb edir. O, yazır ki, kompaniyanın əməliyyat səmərəliliyini yüksəltməyə cəhd göstərməsi ilə bağlı təhlükə, təkcə iş strategiyasının səmərəliliyini dəyişdirdiyimiz üçün deyil, həm də rəqabət aparan kompaniyaların getdikcə biri-birinə daha çox oxşaması səbəbindəndir: “Kompaniyalar bençmarkinqlə (nəzarət nöqtələrinin müəyyən edilməsi) məşğul olduqca (nəzarət nöqtələrinin müqayisəsi) daha çox bir-birinə oxşayırlar. Fasiləsiz təkmilləşdirmə menecerlərin zəhlətökən ideyasına çevrilib. Lakin təkmilləşdirmə alətləri kompaniyaları özləri istəmədən imitasiyaya və oxşarlığa sürüklüyür”. Korporativ imkanların qiymətləndirilməsi zamanı, biz öz gücümüzü, sadəcə əməliyyat səmərəliliyinin əsaslarına deyil, məhz müştərilər üçün vacib fəaliyyət növləri və sferalarında rəqabətli diferensiasiyalaşdırma və üstünlük mənbələrinin axtarılmasına yönəltməliyik. Bununla yanaşı, bizim fikrimizcə, təşkilatın resursları olan amillərin qruplaşdırılması və təsnifat metodlarının böyük əhəmiyyətə malik olduğunu yadda saxlamaq lazımdır. Strategiya təkcə əməliyyatların səmərəliləşdirilməsindən ibarət deyil; o ancaq bir neçə əsas səriştəlilik növlərinə diqqətin təmərküzləşməsindən də ibarət ola bilməz (xüsusən də əgər bu amillər rəqiblərimizin öz səriştəlilik növləri hesab etdikləri amillərdirsə). Real dayanıqlı üstünlük unikal rəqabətli strategiya üçün unikal baza yaradan müxtəlif resursların hansı qaydada əlaqələndirilməsinə əsaslanmışdır. Misal kimi Porter avtomobillərin kirayəsi sahəsindən misal gətirir. Hertz, Avis və National kimi kompaniyalar lider brendlərdir, lakin, onların mənfəətliliyi bütövlükdə aşağıdır – bu firmalar birtipli texnologiyalardan istifadə etməklə birtipli aeroportlarda birtipli avtomobillər təqdim edərək əməliyyat səmərəliliyi sahəsində rəqabətdə ilişib qalmışlar. Digər tərəfdən Enterprise kompaniyası reklama böyük diqqət ayırmayaraq, sərəncamında qətiyyən aeroportun yanında yerləşməyən daha kiçik məntəqələr olduğu halda və bununla bərabər daha köhnə avtomobillər təqdim edərək yüksək məhsuldarlıq əldə edir. Enterprise kompaniyası işini başqa cür qurub. Burda müəssisələrlə sövdələşmə bağlayan daha təcrübəli işçilər və ticarət agentləri qrupları fəaliyyət göstərirlər,-kompaniya həmin anda öz nəqliyyat vasitələri işlək vəziyyətdə olmayanların avtomobillərinin müvəqqəti dəyişdirilməsi üzrə ixtisaslaşır. O, iri aeroportlarda xidməti ezamiyyətdə olan insanlara avtomobil kirayəsi təklif etmir. Məsələ ondadır ki, Enterprise kompaniyasının ayrıca götürülmüş hər bir imkanı tamamilə adidir, lakin, onlar bir yerdə diferensiasiya edilmiş rəqabətli vəziyyətin və üstün məhsuldarlığın əldə edilməsi üçün güclü struktura çevrilirlər. Status-kvo (bu anda mövcud olan yaxud vaxtilə mövcud olmuş vəziyyət-tər.-dən) təzyiqi - Kimin resurslara baxışının ardınca getmək haqqında da düşünmək lazımdır – axı bu sferada olan bütün nəticələr subyektiv mühakimələrə əsaslanmışdır. Hemel düzgün olaraq qeyd edir ki, “butulka boğazı butulkanın yuxarısında yerləşir”. Yüksək rəhbərlik onlara yaxın olduğuna görə və həm də rəhbərlərin əksəriyyəti onlara əsasən qurulduğuna görə ənənəvi baxışları müdafiə edə bilərlər: “Siz harada daha az müxtəlif planlı təcrübəyə malik, keçmişə maksimal investisiyalı və strateji ehkamlara böyük üstünlük verən insanları tapa bilərsiniz? Təşkilatın resurslarına yeni baxışları gözlənilməyən yerlərdə müəyyən etmək olar. Hamel, bir kompaniyada bir neçə milyon dollar əldə etmək imkanının yaşı 20-dən bir az çox olan katibənin ağlına necə gəldiyini, digərində isə təşkilatın əsas səriştəlilik növləri haqqında bir neçə əla ideyanı yükləyib-boşaldan maşın operatorları tərəfindən verildiyini qeyd edir. Mühasibat uçotu üzrə ixtisaslaşan bir kompaniyada isə əməkdaşlar mümkün reallıqları cəmisi 25 yaşı olan kiçik yoldaşlarından öyrənmişdilər. Hər halda resursları qiymətləndirmək istəyəndə həm biznesi idarə edənlərin, həm də mahiyyətə nüfuz etmə qabiliyyəti olan digər şəxslərin fikirlərinin öyrənilməsi müstəsna dərəcədə əhəmiyyətli ola bilər. Misal üçün, Avis firmasının bütün dünya üzrə “Biz daha çox səy göstəririk” devizi altında məşhur reklam kompaniyası aparmaq ideyası Robert Taundsenin o zaman çətin dövrlərini yaşayan Avis kompnaiyasının tamamilə vəziyyətini dəyişməyə imkan verən rəqabət üstünlüyünün axtarılması məqsədilə müraciət etiyi reklam agentliyinə məxsus idi. Agentliyin fikrincə, kompaniyanın işçilərinın “bütün gücləri ilə səy göstərmə”lərindən başqa üstünlüyü yoxdur və onlar, ola bilsin ki, bunu etməyə məcburdurlar. Elə məhz bu Avisin uğurlu reversiv strategiyasının müstəsna olaraq nüvəsini təşkil etdi və qeyd etmək lazımdır ki, əvvəllər icraçı rəhbərlik avtomobillərin kirayəsi biznesinə ənənəvi yanaşdıqlarına görə bunun əleyhinə gedirdi. Bütün bu incəlikləri yadda saxlayaraq resurslara nöqteyi-nəzərindən firmaya baxışa və korporativ imkanlar məsələsinə keçmək olar. 6.2 Resurslar nöqteyi-nəzərindən firmaya baxiş Resurslara əsaslanmış firmaya baxışa həsr olunmuş ədəbiyyatların sayı getdikcə artmaqdadır. Reallıqda sübut olunmuşdur ki, 1990-cı illərdə iki mövzu marketinq strategiyasına baxışlar sistemində həlledici olmuşdur: bazara istiqamətlənmə və resurslar nöqteyi-nəzərindən firmaya və ya təşkilata baxış. Göstərilən müəlliflərə görə, bazara istiqamətlənməyə həsr olunmuş ədəbiyyatlarda vurğu, kompaniyanın yüksək keyfiyyəti, bazar haqqında informasiyaların ümumi təşkil edilmiş yığımı və birgə istifadəsi ilə fərqlənən yüksək məhsuldarlığına yönəlir və nəticədə onun tələbatına reaksiya vermək bacarığı formalaşır. Eyni zamanda RBV haqqında kitablarda belə bir fikir irəli sürülür ki, yüksək məhsuldarlıq strategiyası ilk növbədə tarixən formalaşmış qiymətli resurs bazalarında asılıdır. Bununla belə ədəbiyyatlarda yer alan bu iki istiqamət arasında potensial münaqişə ehtimalı mövcuddur. Onlardan biri xaricə istiqamətlənərək, bazar şəraitinə uyğunlaşmaq məqsədilə reaksiya vermək qabiliyyətində üstünlük gördüyü halda, digəri daxilə istiqamətlənmiş və diqqəti resursların faydalı xarakteristikalarına yönəltmişdir. Marketinq nöqteyi-nəzərindən hər şey kifayət qədər sadədir: əgər strategiya korporativ imkanlara həddindən artıq dərindən tətbiq olunursa, onda, dəyişən qeyri-sabit marketinq mühitinin tələblərinə laqeydliklə bağlı riskin yaranması mümkündür. Lakin resurslara əsaslanmış baxışa görə firmanın xarakterik səriştəlilik növlərindən istifadə etməyən marketinq strategiyası yəqin ki, səmərəsiz və rentabelsiz olacaq. Buna baxmayaraq, biz hesab edirik ki, rəqabətli mövqeləşdirmə potensial konflikti tənzimləmək imkanı verir. Biz sübut edə bilərik ki, rəqabətli mövqeləşdirmə məqsədli bazarların və firmaların bu bazarlara xidmət edərək can atdığı rəqabət üstünlüklərinin aşkarlanması yolu ilə firmaların rəqabətqabiliyyətlilik dərəcəsini müəyyənləşdirməyə imkan verir. Bazarın cəlbediciliyi, qismən güclü rəqabətli mövqe yaratmaq üçün firmanın sərəncamında olan resurslardan asılı olacaq. Anoloji qaydada mövqeləşdirmə nöqteyi-nəzəri ona əsaslanır ki, korporativ resursların güclənməsi və onların kompaniyanın mənafeyi üçün istiqamətlənməsi bu resursların bazarda tətbiqini tələb edir. Eyni zamanda bu baxışa görə, rəqiblər tərəfindən rəqabət şəraitində daima tətbiq edilməsi üçün rəqabətli üstünlük firmaların xarakterik və xüsusi resurslarına əsaslanmalıdır. Doğurdan da bazara istiqamətlənmə özlüyündə kompaniya tərəfindən uzun müddət ərzində yığılmış və mənimsənilmiş əsas korporativ resurs hesab oluna bilər. Bazara istiqamətlənmə tələbləri ilə RBV arasında qayıdan qarşılıqlı əlaqə, həmçinin, rəqabətli mövqeləşdirmə ilə əlaqə şəkil 3-də öz əksini tapıb. Problemə belə sadələşdirilmiş nöqteyi-nəzər, ancaq, təşkilatın resurslarının müştərilərin tələbatlarına və əlverişli imkanlarına tətbiq etmək yolu ilə bazar şəraitinə reaksiya ilə bağlıdır. Nəticə rəqabətli mövqeləşdirmə olacaq. Buna baxmayaraq, resurslara əsaslanmış firmaya baxış nəzəriyyəsi, rəqabətli mövqeləşdirmənin əsası olan korporativ imkanların qiymətləndirilməsinin mahiyyətinə nüfuz etməyə imkan verən digər bir mənbə kimi diqqətə layiqdir.
Qrant, 1980-cı illərdə FK-nın genişlənməsi ilə bağlı inqilabla qarşılaşan yazı maşınları istehsalçıları haqqında misal çəkir. Qrant güman edir ki, həmin halda ancaq iki strategiyadan birini seçmək olardı: ya ənənəvi bazarda işi davam etdirmək və tekstlərin elekton işlənməsi texnologiyasını əldə etməyə cəhd göstərmək, yaxud da mövcud səriştəlilik növləri və imkanlarını istifadə etmək mümkün olan digər bazarlara çıxış yolu axtarmaq. Olivetti kompaniyasının yazı maşınları istehsalından kompüterlərə keçidi birinci strategiyaya misal kimi göstərmək olar. Digər kompaniyaların mövcud resurslardan səmərəli istifadə etmək məqsədilə printerlər bazarına keçməsi ikinci strategiyanın seçilməsinə misaldır. Bununla belə bu strategiyanın ancaq yeganə imkan və ya bir-birini inkar edən olması haqda fikirləri bəsirətsizlik adlandırmaq olar. Belə məhdud baxışlara baxmayaraq, RBV korporativ resursların təbiətini dərindən başa düşməyə imkan verən faydalı üsullar irəli sürür. Resursların təsnifatının müəyyənləşdirilməsinə bir neçə müxtəlif baxış mövcuddur: -firmanın zəif və ya güclü xüsusiyyətləri hesab olunan hər şey -firmaya məxsus olan və ya onun tərəfindən nəzarət edilən mövcud ehtiyatlar; -aktivlərin, imkanların, təşkilati proseslərin, firmanın xüsusiyyətlərinin, informasiyanın və biliyin məcmusu Necə olmasından asılı olmayaraq, Dey, kompaniyanın aktivlərini onun imkanlarından ayırmağa imkan verən faydalı bir sistemin tətbiq olunmasını təklif etmişdir.
Qeyd. Kursivlə yığılmış adlar ancaq misal kimi göstərilmişdir. Şəkil 4 Təşkilatın resurslarının təhlili sistemi Deyin terminologiyasına görə təşkilatın aktivləri müəssisə tərəfindən toplanmış dəyərlərdir, misal üçün, iri miqyaslı istehsala investisiya nəticəsində alınmış zavodlar, sahələr və brend kapitalı. İmkanlar bu aktivlər arasındakı sinergiyanın əks etdirir və onları kompaniyanın mənafeyi naminə istifadə etməyə imkan verir. Terminlərin belə müəyyənləşdirilməsinə uyğun olaraq, imkanlar-təşkilati proseslər əsasında funksional fəaliyyət növlərinin üstün koordinasiyasını təmin edən vərdşlərin və kollektiv təhsilin mürəkkəb məcmusudur. Bu fəsildə biz, resursların aktivlərdən və imkanlardan ibarət olduğunu fərz edir və “imkan” və “səriştəlilik növləri” terminlərini eynimənalı kimi istifadə edirik. Aşağıda nəzərdən keçiriləcək təhlilin strukturu şəkil 4-də sxematik olaraq verilmişdir.
Bu resurs tiplərinin qiymətləndirilməsinə bizim yanaşmamız aşağıda verilib. Təşkilati imkanlar - RBV-ə görə aktivlər resursların bir tipini, imkanlar və ya səriştəlilik növləri isə digər tipini təşkil edir. Bu, müəssisənin məcmu halda təşkil etmək, idarə etmək, koordinasiya etmək və konkret fəaliyyət növlərini qəbul etmək qabiliyyətidir, hansı ki, aşağıda nəzərdən keçirilən əsas səriştəlilik növləri ilə sıx bağlıdır. Mahiyyət etibarilə, imkanlar, firmanın təşkilati proseslərin köməyi ilə öz aktivlərindən istifadə etməklə arzuolunan nəticəyə çatmaq bacarığına aiddir. Huley və b-ları, şəkil 4-də göstərildiyi kimi, imkanların tipologiyasını, onların strateji və ya əməliyyat xarakterli olmasından və fərdin imkanlarına və ya müəyyən korporativ səviyyədə olmasından asılı olmaqla iki əsas ölçüdə verilməsini təklif edir. Birincisi, imkanlar strateji, funksional və əməliyyat olmaqla bölünür:
Ikincisi, imkanlar fərdə, qrupa məxsus ola və ya korporativ səviyyədə mövcud ola bilər:
Ayrı-ayrı konkret təşkilatların öyrənilməsi zamanı, yuxarıda verdiyimiz siyahının əsassız və sadə tərtib olunmuş görünməsi riski həmişə mövcuddur. Lakin ola bilsin ki, RBV-nin fundamental əhəmiyyəti onun bir faktı önə çəkməsindədir: kompaniyanın mövcudluğu dövründə bir çox vacib resurslar və imkanlar yaradılır; onlar uzunmüddətli öyrənmə prosesinin və biliyin davamlı yığılması nəticəsi kimi çıxış edir. Adətən, bu resursları asan və sürətlə dəyişmək olmur. Bu yanaşma kompaniyanın bazarda potensialı haqda bizim təsəvvürləri zənginləşdirir və biz görürük ki, bu potensial, firmaların rəqabətli mövqeləşdirilməsi hesabına (bazar məqsədinin seçilməsi və rəqabətli üstünlüyə səy göstərilməsi) bazara istiqamətlənmə məsələləri ilə bağlı ola bilər. RBV həm də aşağıda nəzərdən keçirəcəyimiz əsas səriştəlikilk növləri problemi ilə də bağlı ola bilər. Bütün bunların hamısı eyni bir vəzifənin həlli cəhdindən ibarətdir – kompaniyanın bazarda öz imkanlarından istifadə edərək nəyə nail ola biləcəyini anlamaq. 6.3 Təşkilatin əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanmasi Son illər təşkilatın “əsas səriştəlilik növlərinin” aşkarlanmasına və öyrənilməsinə böyük diqqət verilir. Misal üçün, Rentokil - müxtəlif xidmətlər təqdim edən qrup – öz əsas səriştəlilik növünü belə müəyyənləşdirir: “Müştərilərə öz yerlərində, diqqətlə seçilmiş, yaxşı hazırlanmış və yüksək motivləşdirilmiş heyətin köməyilə yüksək keyfiyyətli xidmət göstərmək qabiliyyəti (ziyanvericilərlə mübarizədən tutmuş səhiyyəyə, təhlükəsizlik və qoruyuculuq xidmətləri)”. Kompaniyaların “səriştəlilik xarakterinin” aşkarlanması tələbatı Prahald və Hemel tərəfindən aparıcı beynəlxalq kompaniyaların inandırıcı təhlili nəticəsində ön plana çəkilmişdir. Müəlliflər sübut edir ki, rəqabətqabiliyyətliliyin mühüm əsasını təşkilatın başlıca səriştəlilik növləri təşkil edir. Birinci fəsildən bildiyiniz kimi, yeni strategiyaların hazırlanması zamanı qarşılaşdığımız problemlərdən biri strategiyanın əsası kimi vacib səriştəlilik növlərinə yönəlməkdir – brend portfeli və biznes istiqamətləri əvəzinə “əsas brendə”. Ən sadə formada sübut ondan ibarətdir ki, kompaniya həqiqətən də ancaq beş-altı növ fəaliyyət növü üzrə dünya səviyyəsinə çata bilər və yüksək məhsuldarlıq digərlərinin zərərə düşməsi hesabına bütün gücün və diqqətin məhz bu istiqamətlərə təmərküzləşməsi nəticəsində mümkün ola bilər. 1990-cı illərin sonlarında iri təşkilatların diqqət mərkəzini əsas fəaliyyət növlərinə yönəltmək üçün çoxlu səylər göstərilmişdir: Prahald və Hemel səriştəliliyin həlledici növlərini aşağıdakı nəsil məhsul və xidmətlər yaratmaq üçün müxtəlif üsullara əlaqələndirilə bilən əsas vərdişlər, texnologiyalar və səriştəlilik növləri kimi müəyyən edir:
Əsas səriştəlilik növlərinin müəyyənləşdirilməsi üçün Prahald və Hemel üç test təklif edirlər: 1.Əsas səriştəlilik növü geniş bazar müxtəlifliyinə potensial daxil olmanı təmin edir. Misal üçün, məlumatların əks olunması sistemi sferasında səriştəlilik növləri kompaniyaya miniatür televizor, kalkulyator, portativ kompüter və ya noutbuk, WAP protokollu telefon və s. daxil olmaqla bir neçə müxtəlif bazarda fəaliyyət göstərmək imkanı baxımından vacibdir. 2.Əsas səriştəlilik növləri müştərilərin son məhsul və ya xidmət istifadə etməsindən aldığı faydada tutarlı şəkildə paya malik olmalıdır. Başqa sözlə, səriştəlilik müştərinin razı qalması və xeyir götürməsində əhəmiyyətli amil olduğu təqdirdə böyük əhəmiyyətə malikdir. 3.Rəqiblər üçün əsas səriştəlilik növünü təkrar etmək çətin olmalıdır. Aydındır ki, rəqiblərdən müdafiə edilən səriştəlilik növü bir neçə kompaniya üçün eyni olandan (səriştəlilik növündən-tər.) daha əhəmiyyətlidir. Bu tələblərin, RBV haqqında əvvəllər dərc edilmiş ədəbiyyatlarda əksini tapan dayanıqlı rəqabət üstünlüklərini yaratmağa imkan verən resursların müəyyənləşdirilməsi haqqında nəticələrdən əsaslı fərqinin olmadığına diqqət yetirin. Yuxarıda nəzərdən keçirilmiş üç xüsusiyyətə müştəri üçün unikal dəyərin yaradılması məqsədilə sözügedən səriştəliliyin digər imkan və vərdişlərlə əlaqələndirilə bilməsi haqqında faydalı test də əlavə olunur – bu yuxarıda qeyd etdiyimiz səriştəlilik növlərinin qruplaşdırılmasıdır. Misal üçün, bir səriştəlilik növü ola bilsin ki, ayrılıqda verilmiş meyarlara cavab verməsin, lakin, digərləri ilə birləşdikdə firmanın unikallığını müəyyənləşdirən əhəmiyyətli hissəyə çevrilə bilər. Başqa sözlə, biz həmin səriştəlilik növündən mərhum olduqda nə baş verəcək? Prahald və Hemel sübut edir ki, gələcəkdə, vacib idarəetmə vərdişi artım imkanını təmin edən əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması, yetişdirilməsi və istifadə edilməsi bacarığı olacaq. Əsas səriştəlilik növləri barədə bu arqument təkzibedilməzdir və əlbəttə ki, məhz o aşağıdakı kimi korporativ dəyişikliklərin vacib hərəkətverici qüvvəsi rolunu pynayır:
Kompaniyanın müəyyən fəaliyyət növünü həyata keçirməsini, məhsul istehsal etməsini və ya xidmətlər göstərməsini misilsiz ustalıqla yerinə yetirdiyi təəsüratına qapılaraq həmin kompaniyanın əsas səriştəlilik növünün məhz bunda olduğuna inanmaq olar. Lakin bu gümanı rəqabətli mövqeləşdirmənin əsası kimi qəbul etməzdən öncə onu bazar şəraitində yoxlamaq lazımdır. Bu halda onlardan sonrakı “fərqli imkanları” seçməklə əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması, yəni, Porterin təsvir etdiyi tipə uyğun olaraq rəqabətli üstünlüklər yaradanlar faydalı ola bilər. Snayder və Ebelinq belə hesab edir ki, əsas səriştəlilik növlərinin aşkarlanması və istifadə edilməsi rəqabətli üstünlüyün və yüksək məhsuldarlığın əsasında durmasına baxmayaraq, riayət edilməsi vacib olan bir neçə vacib şərt mövcuddur. Əsas səriştəlilik növlərinin qiymətləndirilməsi zamanı onları nəzərə almaq lazımdır, əks halda tamamilə səhv nəticələr əldə edilməsə də təhlil yararsız ola bilər:
6.4 Resurslarin qiymətləndirilməsi Korporativ səriştəlilik nölərinin başa düşülməsi və resurslara əsaslanmış firmaya baxış kontekstində təşkilatın güclü və zəif tərəflərini qiymətləndirməyə imkan verən daha spesifik struktur sxeminə keçə bilərik. Bizim məqsədimiz nəzəriyədən praktik metodlara keçməkdir. Təşkilata xas üstünlüklər və çatışmazlıqlar nöqteyi-nəzərindən onun imkanlarının qiymətləndirilməsi bazarda istifadə edilə bilən resursların dəqiq yoxlanılmasından başlanır. Belə qiymətləndirmə resursların sadə siyahısı çərçivəsindən kənara çıxmalıdır - ancaq o resurslar seçilməlidir ki, onlar strateji planda təşkilatı onun rəqiblərindən fərqləndirə bilsin. Marketinq resurslarının sistemləşdirilmiş qiymtətləndirmə metodu kimi və onların təşkilat daxilində istifadə edilməsi məqsədilə marketinq auditi təklif olundu. Ümumilikdə, güclü və zəif tərəflər təşkilatın həll etməyə can atdığı tapşırıqlarla, müştərilərin prioritetləri ilə və rəqiblərin imkanları ilə bağlı olaraq mövcud olurlar.Bu təhlil növləri praktiki şəkildə təşkilatın səriştəlilik növlərinin və cari əməliyyatlara və fəaliyyət növlərinə xas olan əsas çatışmazlıqların xarakterinin aşkar edilməsinə praktiki olaraq kömək etməlidir.. Yuxarıda nəzərdən keçirilmiş RBV-ə görə təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilməsinin ilkin mərhələsi kompaniyanın maddi və qeyri-maddi resurslarının yoxlanması olmalıdır. Resursların və imkanların əvvəlki sadaladığımız tiplərini daha sadə metodlarla, aşağıdakı qruplarda təsnifləşdirmək olar:
Marketinq auditi - Firmaların marktinq tədqiqatlarının daha konkret öyrənilməsi məqsədilə marketinq auditi hazırlanmışdır – marketinq praktkası növləri, resursları və onların istifadəsinin aşkarlanması və qiymətləndirilməsinin sistemləşdirilmiş metodu.Tez-tez, xüsusən də müasir marketinq dərsliklərində marketinq auditi marketinq fəaliyyəti üzərində nəzarət vasitəsi kimi verilir. Bu terminin hər şeyi əhatə edən və tam mənasında adətən belə istifadə edilməsinə baxmayaraq, marketinq auditi, həm də marketinq imkanlarını təyin etməyə imkan yaradan yüksək əhəmiyyətə malikdir. Tam marketinq auditi marketinq mühitinin, cari vaxtda həyata keçirilən marketinq strategiyasının öyrənilməsindən, marketinq funksiyalarının təşkilindən, istifadə edilən marketinq sistemlərinin təhlilindən (misal üçün, qərarların qəbul edilməsi sistemi və yeni məhsulların hazırlanması sistemi), marketinq məhsuldarlığının qiymətləndirilməsindən və marketinq elementlərinin uyğunlaşdırılmasına daxil olan marketinq funksiyalarının auditindən ibarətdir:
Tarazlıq və elastiklik - Rəqiblərinə nisbətən bir çox üstün tərəflərə malik kompaniyanın güclü mövqe tutması mütləq deyil. Bütövlükdə təşkilatın gücünün müəyyənləşdirilməsinin kritik vacib amili təşkilat daxili fəaliyyət növlərinin tarazlığının qiymətləndirilməsi təşkil edir. Məhsul portfelinin təhlili metodları. bu halda, xərclərin və nəğdiyyənin alınması tarazlığını, bugünki və sabahki mövcudluq mənbələrinin aşkarlanmasını və rəqiblərin fəaliyyətində və ya daha geniş marketinq mühitində vacib dəyişikliklər baş verdiyi zaman zəif yerlərin aşkarlanmasının qiymətləndirilməsində faydalı ola bilər. Doğurdan da tarazlaşdırılmış təşkilat gözlənilməyən hadisələrə cavab verməyə imkan verən daxili elastikliyi ilə fərqlənir. Reaksiya vermək çevikliyini artırmağa çalışan bəzi kompaniyalar əvvəllər özləri yerinə yetirdikləri xidmətləri xarici mənbələrdən əldə etməyə başlayırlar. Misal üçün, öz resurslarını məhsulların irimiqyaslı bölüşdürülmə sisteminə sərf etmək istəməyən kompaniya bölüşdürməni təmin etmək üçün distribyutorlarla müqavilə bağlayır. Podratçıların cəlbi inkişafda elastikliyi və ya kontraktların cüzi daimi xərclərlə və ya cərimələrin ödənilməsi ilə bölüşdürülmək imkanı deməkdir. Həmçinin, marketinqin digər aspektlərində sabit daimi resurslar kimi vərdişlərin inkişafı praktikası deyil, ixtisaslaşdırılmış xidmətlərin daha geniş tətbiqi barədə dəlillər var. Son illər dizayn, brendinq və ictimaiyyətlə əlaqələr daxil olmaqla marketinq xidmətləri göstərən bir çox ixtisaslaşdırılmış agentliklər açılmışdır. Müasir marketinq təşkilatı şəxsi ştat strukturu barəsində kiçikdir və lazım gəldikcə xarici mənbələrdən təcrübə və peşəkar bilgilər cəlb edilir. Conson və Şouls dəyərli metodika – elastikliyin təhlilini verirlər. Bu yanaşmaya görə qiymətləndirmə kompaniyanın ehtimal edilən hadisələrə reaksiya verən zaman elastikliyinə aid olunur və əgər lazım gələrsə, bu təhlil metodu elastiklik artdıqca tədbirlər irəli sürməyə imkan verir. Misal üçün, ehtimal sferasında rəqibin bazara yeni brend buraxacağı gözlənilə bilər. Elastiklik bu hadisə baş verdikdə ona cavab vermək üçün lazımdır və ola bilər ki, kompaniyanın mövcud təklifindən “daha yaxşı” brendin(deyək ki, dizaynın xüsusiyyətləri və ya keyfiyyət baxımından) yaradılmasında öz əksini tapsın. Faktiki olaraq əgər rəqib proqnozlaşdırılan yolla hərəkət edəcəyi təqdirdə kompaniyanın elastikliyi yetərli olmaya bilər (cari anda kompaniyanın bazara buraxa biləcəyi uyğun brendi olmayacaq). Aydındır ki, mövcud brendlərin təkmilləşdirilməsi məqsədilə hazırlıqların və tədqiqatların aparılması və yaxud da ki, lazım olan halda faydalı ola biləcək yeni brendlərin hazırlanması həyata keçirilməli olan tədbirlərdəndir. Beləliklə, təşkilatın ehtimal edilmiş aşkarlanan hadisələrə reaksiya vermək çevikliyini artırmaq üçün tədqiqat və təkmilləşmə proqramlarını həyata keçirmək lazımdır. Vacib korporativ imkanlar elə məhz bundan ibarətdir. Həqiqəndə iri təşkilatlarda elastikliyin və bazar dəyişikliklərinə reaksiya vermək sürətinin artırılmasına istiqamətlənmiş böyük dəyişikliklərin kütləvi nümunələrinə rast gəlmək olar:
Resursların qiymətləndirilməsi- Resurslar və onlardan istifadə edilməsi təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin tərkib elementləri deyildir. Potensial faydalı resurslar kifayət qədər istifadə edilməyə bilər və buna görə də onların sonrakı inkişaf üçün imkan var. Digər resursların əlavə təkana ehtiyacı ola bilər. Təşkilatın üstünlüyə və ya çatışmamazlığa malik olduğunu qiymətləndirmək üçün, onun öz resurslarından necə istifadə etməsilə rəqiblərinin necə istifadə etməsini müqayisə etmək lazımdır. Təşkilata özünün nisbətən zəif və güclü tərəflərini qiymətləndirməyə imkan verən iki əsas üsul var:
6.5 Marketinq aktivlərinin təsnifati Səmərəli marketinq strategiyasının hazırlanması prosesində marketinq aktivləri məsələləri xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. “Marketinq aktivləri” termini ilk dəfə olaraq Hyu Devidson tərəfindən 1983-cü ildə Marketinq jurnalında nəşr olunmuş məqalələr silsiləsində istifadə olunmuşdur. Marketinq aktivləri – bu, mahiyyətcə bazarda səmərəli istifadə edilə bilən xüsusiyyətdir (adətən qeyri-maddidir). Devidson belə istifadəyə uğurlu misal gətirir: “1980-cı illərin əvvəllərində iyirmi ən yaxşıya hələ də düşən Kellogg’s Corn Flakes (Kellogg kompaniyasının istehsal etdiyi qarğıdalı yumağı) brendinin payı tədricən azalırdı. Kompaniyanın izafi gücü vardı, lakin, o, öz brendi altında pərakəndə ticarət mağazalarında satılması üçün qarğıdalı yumağının istehsalı ilə məşğul olmurdu. Kellogg kompaniyası Crunchy Nut Corn Flakes adı ilə (“Fındıqlı xırçıldayan qarğıdalı yumağı”) məhsul buraxmaqla bu problemi həll etdi, - bu, Kellogg kompaniyasının adından istifadə etməyə və sərbəst gücləri hərəkətə gətirməyə imkan verdi. Yeni məhsula yüksək qiymət qoyuldu, lakin, ona, yüksək mənfəət səviyyəsində, əsasən Kellogg kompaniyasının digər brendlərini tamamlayaraq, 2-3% bazar payını ələ keçirmək müyəssər oldu. Yeni məhsul həm mövcud brendlərin, həm yumaq istehsalı texnologiyasının istifadəsinə imkan yaratmaqla yanaşı, həm də yeni müştərilər cəlb etdi və yüksük mənfəət gətirdi”. Mahiyyətcə aktivlərə əsaslanmış və ya daha dəqiqi resurslara əsaslanmış marketinqə yanaşma təşkilatların aktivlərini onun seçilmiş müştərilərinin arzu və tələbatlarına uyğunlaşdırmaq cəhdidir. Bu mənada sözügedən yanaşma məhsulun irəlilədilməsi metodundan (hansı ki, kompaniya bazarın tələblərindən asılı olmayaraq uğurla istehsal etməyə müyəssər olur - və yaxud da ona elə gəlir ki müyəssər olur) və müştəriyə istiqamətlənmiş metoddan (rəqiblərə nisbətən kompaniyanın bu bazara daha səmərəli xidmət göstərməsinin uzunmüddətli imkanları haqqında düşünməyərək müştərilərin diqqəti qazanılır) fərqlənir. Faktiki olaraq, kompaniyanın bir çox müxtəlif xüsusiyyətlərini marketinq aktivlərinə çevirmək olar. Şəkil 5-də göstərildiyi kimi, istifadəyə rahat olması üçün onları aşağıdakı qruplara bölmək olar:
Şəkil 5 Marketinq aktivləriMüştərilərlə bağlı marketinq aktivləri - Müştərilərlə bağlı marketinq aktivləri kompaniyanın maddi və ya qeyri-maddi olmaq etibarilə müştərilər və ya potensial müştərilər üçün qiymətli olan aktivləridir. Tez-tez onlar müştərilərin baxışlarında mövcud olur və öz təbiətləri etibarilə qeyri-maddi olurlar. Bununla belə bu aktivlər kompaniyanın bazarda müdafiə edilən rəqabətli mövqeyinin yaradılmasının ən kritik məsələlərindən birini təcəssüm etdirə bilər. Yüklə 209,32 Kb. Dostları ilə paylaş:
|
