AğASƏF İmran
Yüklə 1,09 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Strateji idarəetmə – planlaşdırılmış fəaliyyətdə rəqabətdən
doğan və situasiya ilə bağlı olan dəyişikliklərin nəzərə alınması, son məqsədə çatmaq üçün qərar qəbul edilməsi, işlərin gedişinin təhlili və lazımi tədbirlərin tətbiqi ilə məşğul olur. Bu baxımdan strateji idarəetmənin əsas vəzifələrini aşağıdakı kimi xarakterizə etmək və təsnifləşdirmək olar: 1. işləri necə təşkil etmək və inkişaf etdirmək; 2. ayrı-ayrı funksional bölmələri necə idarə etmək; 3. rəqibləri necə üstələmək; 4. bazarı necə əldə saxlamaq; 5. müştəriləri necə razı salmaq; 225 6. kadrları necə işdə saxlamaq və onların işkişafını necə təmin etmək; 7. maliyyə işini necə qurmaq; 8. təchizatı necə təmin etmək; 9. satışı necə icra etmək və s. Əlbəttə ki, hər bir firmanın özünün konkret məqsədi olduğundan, onun strategiyası da bu məqsədə nail olmaq üçün tədbirlərin hazırlanmasına və həyata keçirilməsinə yönəldilməlidir. Lakin strategiyanın hazırlanmasında ümumi xarakter daşıyan elementlər də vardır ki, bunlar mütləq nəzərə alınmalıdırlar. Qeyd edilən ümumi xarakterli elementlər 36-cı şəkildə verilmişdir (Şəkil 36). Bunlar aşağıdakılardır: Şəkil 35. Strateji menecmentin vəzifələri 1. Yeni yaranmış imkanları nəzərə almaq. 2. Şəraitin dəyişməsinə uyğun əks tədbirlər görmək. 3. Rəqabət üstünlüyünü saxlamaq. 226 4. Başlıca funksiya icrasını nəzarətdə saxlamaq. 5. Coğrafi genişlənmə üçün imkan yaratmaq. 6. İnteqrasiya üçün cəhd göstərmək. 7. Rəqiblərdən və xarici təhlükələrdən qorumaq. 8. Yeni sahələrə nüfuz etmək. 9. Keyfiyyəti və dəbi təlabata uyğun səviyyədə saxlamaq. 10. Gəlirin artırılması qayğısına qalmaq. Şəkil 36. Strategiyanın əsas elementləri Strategiyanın uzun müddət üçün nəzərdə tutulması heç də o demək deyildir ki, strateji planlar toxunulmazdırlar və ya heç zaman dəyişilmirlər. Əksinə, strateji planlar uzunmüddətli olduqları üçün onlardakı dəyişiklik situasiyaya uyğun olaraq müntəzəm aparılmalı və istehsalla bağlı yeniliklər, yaxud da mənəvi və ya fiziki köhnəlmələr mütləq nəzərə alınmalıdır. Əks halda, əgər strateji planlarda vəziyyətlə bağlı dəyişikliklər aparılmazsa, onda müəssisədə qərarların qəbul edilməsində kobud səhvlərə yol verilə bilər ki, bu da müəssisəni uçuruma yuvarlada bilər. 227 Məhz bu baxımdan həyata keçirilməsi və onun düzəldilməsi müntəzəm və paralel aparılmalıdır. Strateji menecmentin ən mühüm vəzifələrindən biri də görülmüş işlə strateji planın tutuşdurulması və vəziyyətin qiymətləndirilməsi ilə bağlıdır. Buraxılış işinin növbəti bölməsində strateji menecmentin bu vəzifəsi barədə daha ətraflı bəhs olunacaqdır. Müəssisənin məqsədlərinin müəyyən olunması. Qarşıya qoyulmuş məqsəddən asılı olaraq planlaşmanın bir sıra xarakterik xüsusiyyətlərini fərqləndirirlər. Məsələn, ABŞ kompaniyalarında başlıca şərt – bütün bölmələrin strategiyasını cəmləşdirmək və ehtiyatların bölüşdürülməsidir. İngltərə kompaniyalarında diqqət ehtiyatların bölüşdürülməsinə yönəldilir. Yaponiya firmalarında isə əsas məqsəd yeniliyi tətbiq etmək və məhsulun keyfiyyətini yüksəltməkdir. Planlaşmaya həsr edilən ədəbiyyatlarda bu məvhum üzrə bir sıra meyllər göstərilir. Onları ümumiləşdirdikdə planauyğunluq - idarəetmənin prinsipi; planlaşdırma – idarəetmənin mühüm funksiyası; plan tapşırığı – idarəetmənin metodu; planın işlənilməsi və həyata keçirilməsi – idarəetmə prosesinin məzmununun əsası kimi izah edilir. Bizim fikrimizcə, idarəetmənin bütün səviyyələrində və bütünlükdə idarəetmə prosesinin səmərəli həyata keçirilməsində planlaşdırma vacib şərtdir və o, mülkiyyət və idarəetmə formasından asılı olmayaraq vacib olaraq qalır. Həmin bu işdə planlaşmanın formalarının məzmununu açıqlamağı lüzumsuz hesab edirik və bu işə izahat verməyəcəyik. Lakin xarici firmaların bu sahədə iş təcrübəsini ümumiləşdirməklə ixtisaslaşdırılmış və diversifikasiya olunmuş (nüfuz etmiş) kompaniyalarda planlaşmanın xarakterik xüsusiyyətlərinə nəzər yetirmək lüzumu vardır. 228 Yaponiya mütəxəssisləri özlərinin bir sıra firma və kompaniyalarında apardıqları tədqiqatlar nəticəsində daha səmərəli planlaşdırma modeli müəyyən etmişlər. Bu model dörd pillədən ibarətdir: müşahidələrin «vəzifələrin» formalaşdırılması; problemin qoyuluşu; uzun müddətli strategiya və qısa müddətli taktiki planların tərtib edilməsi. Yaponiyanın iri firmalarının birində marketinq fəaliyyəti ilə əlaqəli planlaşdırma prosesi aşağıdakı pillələrdə aparılır: 1. Kompaniyadan kənar məlumatlar toplanılır; 2. Üç ay ərzində qarşıya çıxa biləcəkn problemlər aşkar edilir; 3.Kompüterlərin köməyi ilə müxtəlif səpkidə (variantlarda) strategiyalar müəyyənləşdirilir; 4.Uzun müddətli strategiyaya əsaslanaraq hər bölmə və hər bir məhsul üzrə orta müddətli planlar işlənib hazırlanır. Yaponiyanın geniş diversifikasiya olunmuş «Hitachi» firmasında planlaşdırma prosesi 5 mərhələdə aparılır: 1. Kənar məlumatların toplanması və kompaniyanın fəaliyyətinin təhlil edilməsi; 2. Strateji problemlərin aşkar edilməsi; 3. Plan şöbəsində kompaniyanın məqsədinin və istehsal siyasətinin formalaşdırılması; 4. Bölmələrin (filialların, şöbələrin) planlarının işlənib hazırlanması; 5. Kompaniya üzrə ümumi planın işlənib hazırlanması. Strateji planlaşdırma meylinin aşkar edilməsi və təhlili, strategiyadan əməli fəaliyyətə keçmək, təcrübə toplamaq yolu ilə diversifikasiya aparmaq ftrmanın idarə edilməsində bütün problemlərin həllinə yönəldilməlidir. Müəssisənin strateji inkişaf mərhələlərini aşağıdakı kimi xarakterizə etmək olar. 229 İdarəetmə sistemini öyrətməklə yanaşı, ikinci mərhələdə idarəetmə sisteminin strateji inkişaf konsepsiyası hazırlanmalıdır. Bu konsepsiya hazırlanarkən hansı funksiya və idarəetmə bölməsinin ləğv olunması və yaxud da yaradılması məsələsi həll olunmalıdır. Oxşar müəssisələrdəki idarəetmə təcrübəsinin öyrənilməsi və eksperimentlərin köməyi ilə idarəetmə sisteminin inkişaf konsepsiyasının hazırlanması səmərəli konsepsiyanın seçilməsinə xidmət göstərir. Mövcud idarəetmə sisteminin təhlili isə aşağıdakılara imkan verir: - mövcud idarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsi, idarəetmə prosesindəki mütərəqqi metodların və zəif yerlərin bizə aşkar edilməsi; - təşkilati strukturun inkişafının prioritet istiqamətlərinin və modernizasiya işlərinin müəyyənləşdirilməsi; - idarəetmə sisteminin uzunmüddətli inkişaf konsepsiyasının kompleks proqramının hazırlanması. Təhlil zamanı mövcud sistemin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi, qabaqcıl təcrübənin və ehtiyatların üzə çıxarılması, idarəetmə sisteminin mümkün inkişaf istiqamətlərinin öyrənilməsinə diqqət yetirilməlidir. İdarəetmənin təşkilati quruluşunun təkmilləşdirilməsinin üçüncü mərhələsində yenidən qurulan təşkilati quruluşun məqsəd və funksiyaları müəyyənləşdirilir. Müəyyən olunan məqsəd alınan nəticəyə istiqamətlənibsə, dəyişilə bilərsə, birmənalıdırsa, digər məqsədlərlə fəaliyyətin mühüm bölmələrini örtürsə, onda o, səmərəli sayılmalıdır. Təşkilatən quruluşunun məqsəd və vəzifələrinin müəyyənləşdirilməsi idarəetmə sisteminin əsasını təşkil etdiyinə görə, bu zaman idarəetmə heyətinin təklifləri hökmən nəzərə alınmalıdır. 230 İdarəetmənin təşkilati quruluşunun layihələndirilməsinin dördüncü mərhələsi kimi son nəticələrə görə funksiyaların mühümlüyünün (prioritetinin) qiymətləndirilməsidir. Əlbəttə, təşkilati quruluşun yaradılmasının iyerarxiya prinsipi, hər bir idarəetmə səviyyəsi üçün ona müvafiq alt məqsəd və funksiyaları müəyyənləşdirir. Bu, o deməkdir ki, yuxarı idarəetmə səviyyələrinin funksiyaları özündən aşağı səviyyənin funksiyalarından mühümdür. Lakin bəzən bütün idarəetmə səviyyələrinin funksiyalarını müqayisə etmək vacibdir. Bu yolla təkrarlanan funksiyalar müəyyənləşdirilir və aradan götürülür. Beşinci mərhələdə idarəetmənin təşkilati quruluşunun variantları hazırlanır. Hər variant üzrə təşkilati quruluşun bölmə və səviyyələri, idarəetmə heyətinin sayı, əmək tutumu, məsrəflər və idarəetmə funksiyalarının xarakteristikaları işlənib hazırlanır. Variantlar kimi analoji idarəetmə sistemləri də seçilə bilər. Altıncı mərhələdə təklif olunan variantlardan idarəetmənin təşkilati quruluşunun ən optimal olanı seçilir. İdarəetmənin təşkilati quruluşunun səmərəli variantı seçilərkən hər bir variantın qiymətləndirilməsi, onların müsbət və mənfi cəhətlərinin öyrənilməsi həyata keçirilir. Təşkilati quruluşun səmərəli variantının iqtisadi meyarı kimi istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin keyfiyyət göstəricilərinin yaxşılaşdırılması əsasında mənfəətin artırılması götürülməlidir. Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmə sistemində aparılan müsbət dəyişikliklər, yəni idarəetmə xərclərinin azaldılması, istehsal bölmələrinin tərkibinin müəyyənləşdirilməsi, işdə təkrarçılığın azaldılması, əsas gücün strateji məqsədlərə yönəldilməsi bu meyarın reallaşdırılmasına xidmət edir. Yeddinci mərhələdə təşkilati quruluşun layihəsinin tətbiqi proqramı işələnib hazırlanır. Buraya idarəetmə sisteminin mövcud 231 vəziyyətinin layihə vəziyyətinə keçirilməsi və proqramın mənimsənilməsi daxildir. Nəhayət, sonuncu – səkkizinci mərhələdə təşkilati quruluşun yeni variant layihəsinin dəqiqləşdirilməsi və tənzimlənməsi aparılır. Qərb ölklərinin təcrübəsi göstərir ki, idarəetmənin təşkilati quruluşunda dəyişiklikləri çevik surətdə aparmaq üçün ardıcıl olaraq aşağıdakı işləri görmək lazımdır: 1. Məqsədin müəyənləşdirilməsi; 2. Müəssisənin təsərrüfat potensialının strateji diaqnozunun qoyulması; 3. Müəyyənləşdirilən məqsədi reallaşdırmaq üçün dəyişikliklər konsepsiyasının hazırlanması; 4. İstənilən təşkilati quruluşun növünün müəyyənləşdirilməsi; 5. Təşkilati quruluşun təkmilləşdiriliməsinin layihələndirmə metodunun seçilməsi; 6. Təşkilati quruluşun təkmilləşdirilməsi tədbirlərini işləmək üçün məsləhətçilərin cəlb olunması; 7. Təkmilləşdirmənin aparılması üçün məsul olan mütəxəssislərin təyin olunması; 8. Əvvəlcədən müəyyən olunmuş məqsəd, strategiya və taktikanın məsləhətçilərin köməyi ilə dəqiqləşdirilməsi; 9. Layihənin hazırlanmasının maddi, əmək və maliyyə resursları ilə təmin edilməsi; 10. Layihənin işlənilməsi və tətbiqinin hər mərhələsinin nəticələrinə nəzarət; 11. Qısa müddətə layihənin tətbiqinin təmin olunması; 12. Yenilikçilərə kömək məqsədilə kollektivdə informasiya və təbliğat işinin qurulması; 13. Müəssisənin ali və orta rəhbərliyində psixoloji mühitin öyrənilməsi; 232 14. Yeni şəraitdə əməkdaşların qəbul edəcəkləridəyərlərin və normaların müəyyənləşdirilməsi; 15. Funksional bacarığından başqa əməkdaşların hansı keyfiyyətlərə malik olmasının müəyyənləşdirilməsi; 16. Çatışmayan kadrların seçilməsinin, əməkdaşların təhsili və yenidən təhsilinin təmin olunması; 17. Uğurlu strateji fəaliyyətə görə stimullaşdırma; 18. Çevik idarəetmə və nəzarət sisteminin təşkili; 19. Gözlənilən gəlirin və qazancın səmərəli istifadə olunması istiqamət- lərinin müəyyənləşdirilməsi. Bu mərhələlərin nəzərə alınması hər bir müəssisə üçün faydalı və səmərəli hesab oluna bilər. Yüklə 1,09 Mb. Dostları ilə paylaş:
|