AğASƏF İmran

i).  V.  Vrumun  motivləşdirmə  nəzəriyyəsi.  V.  Vrum 
digərlərindən fərqli olaraq,  motivləşdirməni seçimin (davranışın 
alternativ  formalarının  seçimi)  idarə  edilməsi  prosesi  kimi 
qiymətləndirmişdir.  O  göstərmişdir  ki,  bu  seçim üç  dəyişən 
kəmiyyətdən asılıdır. Bunlar valentlilik (cəlbedicilik ölçüsü, məqsədin 
dəyəri), 
cəhdetmə 
(işçinin  məqsədə  çatma  ehtimalını 

---

115
 
 
 
qiymətləndirməsi)  və gözləmədən (işçinin nəticədən asılı olaraq ala 
biləcəyi mükafat barədə subyektiv ehtimalı) ibarətdir. 
k). Porter–Louler motivləşdirmə modeli. Əslində bu model 
əvvəlki nəzəriyyələrin əsas ideyalarının birləşməsidir. Çükni burada 
da  əmək  uğurlarından,  həvəsləndirmənin  ədalətli  olmasından, 
şəxsiyyətin qabiliyyətindən söhbət gedir. 
Əgər A.Maslou insanın eyni zamanda müxtəlif səviyyəli 
tələbatının olduğunu  müəyyən etmişsə,  F.Hersberq  adamların 
fəaliyyətinin iki qrup amillərdən (gigiyenik və motivləşdirici), 
V.Vrum insan gözləməsinə təsir edən üç amildən asılı (səy, nəticə, 
mükafatlandırma)  olduğunu  göstərmişdir.  D.  Mak-Klelland 
müvəffəqiyyət, hakimiyyət  arasındakı  əlaqəni,  Porter–Louler  isə 
motivləşdirmənin kompleks modelini   (mükafatlandırma,  məmnun 
qalma, səy göstərmək, gözləmənin səmərəsi, işin nəticəsi, əməyin 
ədalətli qiymətləndirilməsi, qabiliyyət və s.) irəli sürmüşlər. Porter-
Louler modelinin sxemi 19-cu şəkildə verilmişdir (Şəkil 19)                              
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

---

116
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Şəkil  19.  Porter-Louler motivləşdirmə modeli 
Haqqında danışılan bütün bu  motivləşdirmə nəzəriyyələri 
mahiyyət etibarilə menecmentin səmərəli təşkili  yolu ilə uğurlu son 
nəticə  əldə edilməsinə yönəldilmişlər. Bu isə, öz növbəsində 
menecmentin  prinsiplərinin,  funksiyalarının,  metodlarının  və 
üslublarının vaxtında və obyektiv tətbiq olunmalarını tələb edir. Belə 
ki, bu əməliyyatların icrası və motivləşdirmə amilləri nəzərə 
alvnmadan heç bir işdə müsbət nəticə əldə etmək mümkün deildir və 
bunlarsız ümumiyyətlə idarəetmə mümkün deyildir. 
Motivləşdirmədən söhbət gedərkən «mükafatlandırma» geniş 
mənada işlədilir. Mükafat sadəcə pul və ya çek deyildir. Mükafat 
insanın qiymətli hesab etdiyi hər şeydir. Rəhbərlər mükafatın iki əsas 
növünü tətbiq edirlər: daxili və xarici. Daxili mükafatı iş özü verir. 
Məsələn, daxili mükafat - nəticəyə çatmaq hissi, yerinə yetirilən işin 
maraqlı və  əhəmiyyətli olması, özünə hörmətin hiss edilməsidir. İş 
prosesində meydana çıxan dostluq və ünsiyyət də daxili mükafata aid 
edilir 
Daxili mükafatın təmin edilməsinin daha sadə yolu – işə lazımi 
şəraitin yaradılması və tapşırıqların dəqiq qoyulmasıdır. Xarici 
mükafat öz-özündən yaranmır, o, təşkilat tərəfindən verilir. Xarici 

---

117
 
 
 
mükafata misal olaraq - əmək haqqını, vəzifədə irəli çəkilməni, 
xidməti vəziyyətə görə hörmət və nüfuzu,  həmçinin əlavə ödəmələri  
(xidmət maşını, kabinet, əlavə məzuniyyət və s.) misal göstərmək 
olar. 
Daxili və xarici mükafatı müəyyən etmək üçün müdiriyyət 
işçilərin tələbatlarını öyrənməlidir. Motivləşdirmə nəzəriyyələrinin 
məqsədləri bu tələbatları öyrənib aşkar etmək və bu tələbatlar nəzərə 
alınmaqla tövsiyələr verməkdir. 
Mükafatlandırma həm mənəvi, həm də maddi ola bilər. Hər iki 
halda fərd üçün qiyməti olan, onun tələbatını və ya zövqünü oxşayan 
amil başa düşülür.  
Hal-hazırda müxtəlif proseslə bağlı motivləşdirmə nəzəriyyələri 
də mövcuddur. Bunlara misal: gözləmə nəzəriyyəsini, ədalətlilik 
nəzəriyyəsini qeyd etmək olar.  
Gözləmə nəzəriyyəsində sərf edilmiş  əməyə görə nəticə  əldə 
edilməsi və əldə edilmiş nəticəyə görə mükafatlandırma problemi həll 
edilir. Həm nəticə, həm də nəticəyə görə mükafatlandırmanın 
valentliyi müəyyən olunur. Yəni nəticənin və mükafatın miqdarının 
işçinin gözlədiyi miqdarla üst-üstə düşməsi sonrakı fəaliyyət üçün 
çox böyük motivləşdirici rol oynayır.  
Ədalətlilik nəzəriyyəsində isə hər bir işçi gördüyü işin 
müqabilində aldığı əmək haqqını və mükafatı digər işçinin zəhməti və 
aldığı haqq ilə müqaisəli şəkildə təhlil edir və özü üçün nəticə çıxarır. 
Əgər işçinin zəhməti müqabilində aldığı əmək haqqı və mükafat onu 
razı salırsa, o bunu ədalətli hesab edir və daha yaxşı işləməyə cəhd 
göstərir, əks halda isə o ədalətsizlik görür və tədricən işdən soyuyur. 
İşçi belə müqaisəni təkcə öz həmkarı ilə yox, həm də digər 
müəssisədə çalışan həmkarı ilə də apara bilər. Belə olduqda isə, ona 
adalətsiz görünən bütün hallarda, o öz iş yerini tərk edib gedə bilər. 

---

118
 
 
 
Bu isə arzuolunmaz haldır, çünki mükafatlandırma və motivləşdirmə 
yalnız müsbət nəticə əldə edilməsinə yönəldilməlidir. 
İşin nəticələrinin qiymətləndirilməsi üzrə Amerika alimlərinin 
tədqiqatları bir neçə mühüm nəticələrə gətirib çıxarmışdır. Onlardan 
birində belə bir nəticə alınmışdır ki, tənqid–işçiləri işlərində olan 
çatışmamazlıqlar haqqında məlumatlandırmaq üçün səmərəli  üsul 
deyildir. Çünki tənqid, çox vaxt işçilərdə müdafiə reaksiyasına səbəb 
olur. Bu zaman tabelikdə olanı problemin mahiyyəti və işin 
yaxşılaşdırılması üsulları yox, daha çox özünü müdafiə narahat edir. 
Ona görə də, sərfəli nəticəyə nail olmaq üçün, işçilərlə qarşılıqlı 
ünsiyyət yaratmağa  və onlara müdafiə mövqeyi tutmadan öz işlərini 
düzəltmək imkanı verilməlidir. Bunun üçün rəhbər hər hansı bir hədə 
və tənqid olmadan, rahat bir şərait yaratmalıdır ki, tabelikdə olanlar 
fəaliyyətlərinin nəticələri ilə bağlı olan öz problemlərini açıqcasına 
müzakirə  edə  bilsinlər.  Rəhbər  işin obyektiv nəticəsi  və 
qiymətləndirilməsi arasındakı fərqi dəqiq ayırd etməlidir. Tənqid - 
rəhbərin üstünlüyünü büruzə verən  birtərəfli ünsiyyətdir. Rəhbər 
kollektivdə işin yaxşılaşdırılması üçün, effektiv informasiya və  əks 
əlaqədən istifadə etməklə konkret məsələlər üzrə işçilərlə ikitərəfli 
konstruktiv diskussiya təşkil etməlidir.  
Bu araşdırmalardan alınan ikinci başlıca nəticə ondan ibarətdir 
ki, tabelikdə olanlara, onların işinin qiyməti haqqında ildə bir və ya 
iki dəfə məlumatın verilməsi metodu effektiv deyildir. Fəaliyyətin 
nəticələrinin  qiymətləndirilməsi barədə il boyu müntəzəm bildirmək 
lazımdır. Əgər tabelikdə olan yeni qısamüddətli layihə üzrə işləyirsə, 
onun işini hər ay bir və ya iki dəfə qiymətləndirmək lazımdır. Əgər 
tabelikdə olan öz iş qabiliyyətinə inanmırsa, rəhbər, onda inam 
yaratmaq üçün,  onun əldə etdiyi nailiyyətlər barədə bir neçə gündən 
bir ona informasiya verməklə onu həvəsləndirə  bilər.  

---

119
 
 
 
Araşdırmaların üçüncü nəticəsi isə ondan ibarətdir ki, işçinin 
fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi və  əmək haqqı barədə 
məsələləri bir yerdə müzakirə etmək düzgün deyildir. Tabeçilikdə 
olanın güclü və ya zəif cəhətlərini onların əmək haqqına aid olan 
inzibati tədbirlərlə birlikdə yox, ayrı-ayrı görüşlərdə müzakirə etmək 
daha yaxşıdır.  
Fəaliyyətin  nəticələrinin  qiymətləndirilməsinə  maksimal 
dəqiqliklə nail olmaq və obyektivliyi təmin etmək üçün yaxşı olardı 
ki, söhbət ikitərəfli xarakter daşısın. İşçinin işinin nə üçün standarta 
uyğun olmadığını, buna nəyin səbəb ola biləcəyini və  şəraiti 
düzəltmək üçün, ona hansı tədbirin görüləcəyi haqda sərbəst 
düşünmək  imkanı  yaradılmalıdır.  Nəhayət,  rəhbər,  tabeçilikdə 
olanların işinə olduqca obyektiv yanaşmağa səy göstərməlidir. Bəzi 
rəhbərlər  hamıya  yüksək  qiymətlər  vermək  tendensiyasına 
malikdirlər, bəziləri isə  əksinə – aşağı, bu isə işin qiymətinin 
dəqiqliyini və görüləcək tədbirlərin faydalılığını daha da azaldır.  
Motivləşdirmə üçün zəruri amillərdən ən başlıcası rəhbərlərin 
və işçilərin vərdiş və bacarıqlarının,  bilik və səriştələrinin 
artırılmasıdır. İşçilərin öz vəzifələrini və istehsalat  tapşırıqlarını 
səmərəli yerinə yetirmələri üçün, onların vərdiş və bacarıqlarını 
inkişaf etdirmək zəruridir.  
Təcrübədə, sistematik hazırlıq proqramları tez-tez rəhbərlərin 
vəzifəcə yüksəldilməsi üçün istifadə olunur. Rəhbər kadrların 
müvəffəqiyyətlə hazırlanması və həmçinin onların öyrədilməsi üçün 
çox ciddi təhlil aparılması və planlaşdırma lazımdır. Təşkilat, birinci 
növbədə, fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsi yolu ilə öz 
menecerlərinin bacarığını  müəyyən etməlidir. Bundan sonra görülən 
işin təhlili əsasında rəhbərlik, təşkilatda bütün vəzifələrdə vəzifə 
borcunu yerinə yetirmək üçün hansı bacarıqlar və vərdişlər lazım 
olduğunu müəyyən etməlidir. Bu imkan verir ki, təşkilat müəyyən 

---

120
 
 
 
etsin ki, rəhbərlərdən kim hansı vəzifədə hansı ixtisas səviyyəsinə 
uyğundur və hansıların təhsil almağa və yenidən hazırlanmağa 
ehtiyacı vardır. Bütün bu məsələlri həll edərək, rəhbərlik, konkret 
şəxslərin vəzifədə irəliləməsi üçün hazırlıq qrafikini müəyyənləşdirə 
bilər.  
Rəhbər  kadrların  hazırlanması,  təşkilatın  motivləşdirmə 
məqsədlərinin həyata keçirilməsi üçün, onların bacarıq və vərdişlərə 
nail olması məqsədilə yerinə yetirilir. Başqa cür desək, təhsil və 
təkmilləşdirmə daha yüksək səviyyədə tələbatın yerinə yetirilməsini, 
müvəffəqiyyətin,  professional inkişafın  və öz gücünə  inamın 
artırılması məqsədini güdür.  
İdarəetmə kadrlarının hazırlanması, mühazirələr təşkil etmək, 
kiçik  qruplarda  diskussiyalar  keçirmək,  müxtəlif konkret  iş 
vəziyyətlərini araşdırmaq, ədəbiyyatların oxunması, işgüzar oyunlar 
və müxtəlif treninqlərin köməyi ilə yerinə yetirilə bilər. Bu 
metodların variantlarından biri, hər il təşkil olunan idarəetmə 
problemlərinə həsr olunmuş kurslar və seminarlar ola bilər.  
Digər daha geniş tətbiq olunan metodlardan biri isə, xidmət uzrə 
rotasiyadır. Aşağı pillə rəhbərlərini bir şöbədən digər şöbəyə, üç 
aydan bir ilə qədər müddətə yerini dəyişməklə, təşkilat yeni rəhbəri 
müəssisənin fəaliyyətinin müxtəlif sahələri  ilə tanış edir. Nəticədə 
gənc menecer müxtəlif şöbələrin problemlərini öyrənir, əlaqələndirmə 
elementlərini aydınlaşdırır və müxtəlif bölmələrin vəzifələri arasında 
qarşılıqlı  əlaqəni  müəyyənləşdirir.  Bu  biliklər  daha  yüksək 
vəzifələrdə işin yerinə yetirilməsi üçün çox zəruri olmaqla bərabər, 
aşağı səviyyədəki idarəetmənin rəhbərləri üçün də faydalıdır. Yapon 
təşkilatları Amerika təşkilatlarına nisbətən rotasiyadan daha çox və 
üstün istifadə edirlər.  
Rəhbər kadrların hazırlığının digər vacib üsulu, onların öz  iş 
yerlərində işin gedişatı zamanı hazırlanmalarıdır. Bu proqram 

---

121
 
 
 
əsasında,  perspektivli  hesab edilən rəhbər işçilərə, onların bacara 
biləcəkləri daha çətn və daha məsuliyyətli iş tapşırılır. Bu halda, əsas 
motivləşdirici amil, yaxın gələcəkdə vəzifənin və bununla yanaşı 
məvacibin artırılmasıdır.