AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naz

XIX FƏSİL. TƏŞKİLATİ PLAN 

 

19.1. Müəssisənin təşkilati strukturu 

 

Müəyyən həcmdə və keyfiyyətdə məhsul istehsalı və xidmətlərin gös-

tərilməsi  müəssisənin  struktur  bölmələri  tərəfindən  həyata  keçirilir.  Bu 

bölmələrin  tərkibi  və  istehsal  gücləri,  həmçinin  onların  qarşılıqlı  əlaqə 

forması müəssisənin istehsal strukturunu ifadə edir. İstehsal prosesinin təş-

kilindən  və  istehsalın  tipindən  asılı  olaraq  istehsal  heyətinin  özünəməxsus 

xüsusiyyətləri vardır. 

Məlum olduğu kimi, istehsal heyəti ilə istehlakçı arasında böyük fərq-

lər  mövcuddur,  hansı  ki,  mütləq  nəzərə  alınmalıdır.  Onların  arasında    qar-

ş

ılıqlı əlaqə müəyyən şəxslər (menecerlər, bölmə rəhbərləri və s.) tərəfindən 

yaradılır.  İstehlakçı  və bazar məhsulun miqdarına, keyfiyyətinə və qiymə-

tinə  qarşı  öz  tələbini  irəli  sürür  və  istehsalçını  məcbur  edir  ki,  əlavə 

funksiyalar  yerinə  yetirsin.  Əlavə  funksiyaları  yerinə  yetirmək  üçün  idarə-

etmə  aparatı  yaradılır,  strukturu  hansı  ki,  bazarın  və  istehsal  strukturunun 

tələbindən  törəmədir.  Müəssisənin  təşkilati  strukturu  müxtəlif  səviyyələrdə 

idarəetmə aparatının tərkibini, nisbətini və təşkili formasını müəyyən edir. 

İ

stehsal  olunan  məhsulun  tərkibinin,  təchizat  şəraitinin,  istehsalın 

miqyası  və tipinin, texniki silahlanma səviyyəsinin dəyişilməsi müəssisənin 

təşkilati strukturunda müvafiq dəyişikliklərin aparılmasını tələb edir. İsteh-

sal strukturunun və məhsulun təchizat şəraitinin dəyişilməsi ilə əlaqədar bü-

tün  amillər  istehsalın  təşkilati  idarəetmə  strukturuna  təsir  göstərə  bilər. 

Müəyyən vaxt keçdikdən sonra həmin amillərdən bəziləri güclənir və bu za-

man idarəetmə işçilərinin işinin tərkibində və məzmununda lazımi əlavələr 

və dəyişikliklər edilir. Bu və ya digər amillərin müəssisənin təşkilati struk-

turuna  təsir  dərəcəsi  müxtəlifdir.  Məsələn,  məhsulun  istehsal  və  təchizat 

şə

raitinin  azca  dəyişilməsi,  idarəetmənin  təşkili  prinsiplərinin  əhəmiyyətli 

dərəcədə dəyişilməsi və təşkilati strukturun transformasiyası idarəetmə işçi-

lərinin  işinin  tərkibində  və  məzmununda  müvafiq  dəyişikliklərin  aparılma-

sını zəruri edir. 

Müxtəlif  şirkətlərin  idarəetmə  strukturu  bir-birindən  kəskin  fərqlənə 

bilər,  çünki  bazar  münasibətləri  şəraitində  hər  bir  təsərrüfat  subyekti  uni-

kaldır.  İdarəetmə  strukturuna  strateji  məqsədlərin  səviyyəsi,  mərkəzləşdi-

rilmiş və mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə sistemləri böyük təsir göstərirlər. 

Bu və ya digər tələbatı ödəmək üçün zəruri funksiyaları və hərəkətləri 

planlaşdırmaq  və  müəyyənləşdirmək  olduqca  vacibdir.  Təşkilati  struktur  – 

qoyulan  məqsədə  çatmaq  üçün  birgə  əmək  prosesində  işçilər  arasında  baş 

verən  münasibətlərdə  şərtləşən  bütöv  bir  sistemdir.  Təşkilati  struktur  aşa-

ğ

ıdakı keyfiyyətlərə malik olmalıdır: 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

282 

- optimal effektivliyi təmin etməlidir, yəni sadə, dəqiq və başa düşülən 

olmalıdır; 

- aralıq halqaların minimum keyfiyyətlərini əhatə etməlidir; 

- gələcək menecerləri hazırlamaq üçün şərait yaratmalıdır. 

İ

darəetmənin  iki  sistemi  ayrılır:  mərkəzləşdirilmiş  və  mərkəzləşdiril-

məmiş. 

Mərkəzləşdirilmiş  idarəetmə  sistemində  xidmətlər  üzrə  bütün  idarə-

edicilər birlikdə şirkətin idarəetmə üzrə vitse-prezidentinə tabedir. Bu sistem 

tamamilə  inteqrasiyalaşmış və funksional təşkilati ifadə edir. 

Mərkəzləşdirilməmiş  idarəetmə  sistemi  müxtəlif  bölmələrin  rəhbər-

lərinə öz fəaliyyətlərinə  aid bütün funksiyaları həyata keçirmək səlahiyyəti 

verir.  Bu  zaman  hər  bir  bölmənin  idarəedicisi  bütün  sahənin  fəaliyyətinə 

görə şirkətin vitse-prezidenti qarşısında məsuliyyət daşıyır. 

Müəssisənin  ölçüsündən  və  onun  bölmələrinin  sayından  asılı  olaraq 

idarəetmənin iyerarxiya zənciri ola bilər: 

- ikihalqalı sistem: ali administrasiya – zavod idarəetmə;  

-  üçhalqalı  sistem:  ali  administrasiya  –    istehsal  şöbəsinin  ali  admi-

nistrasiyası – zavod idarəetmə; 

-  dördhalqalı  sistem:  ali  administrasiya  –  istehsal  qrupunun  admi-

nistrasiyası – istehsal bölməsinin administrasiyası – zavod idarəetmə. 

Bazar münasibətləri şəraitində təşkilati strukturun qarşısında müəyyən 

tələblər irəli sürülür: 

- qoyulan vəzifənin həlli üçün əlaqələrin minimumlaşdırılması; 

- paralel funksiyaların aradan qaldırılması; 

- onun fəaliyyəti ilə bağlı məsrəflərin optimallaşdırılması. 

Bir  neçə  müqayisə  olunan  təşkilati  strukturlardan  ən  yaxşısı  odur  ki, 

qısa vaxt ərzində qoyulan vəzifəni daha az xərclə yerinə yetirilməsini təmin 

edir.  Sahibkarlıq  problemləri  üzrə  sanballı  kitabların  müəllifi  professor 

Druker təşkilati strukturun qurulmasının üç mərhələsini qeyd edir. 

Birinci  mərhələ  –  həyata  keçiriləcək  fəaliyyətin,  yaxud  işin,  habelə 

onun koordinasiyası və qarşılıqlı əlaqə üsullarının təhlili. 

İ

kinci  mərhələ  –  qəbul  edilən  qərarın  və  onun  yerinə  yetirilməsində 

işçinin (menecerin) iştirak dərəcəsinin təhlili. 

Üçüncü  mərhələ  –  menecerin  qarşılıqlı  fəaliyyətdə  olduğu  şəxsin 

ümumi işdə töhfəsinin müəyyən edilməsi. 

İ

darəetmə aparatı istehsalın cari və perspektiv məsələlərinin həlli üçün 

təşkilati  strukturun  özünün  inkişafına  fəal  təsir  göstərir.  Buna  görə  də  ida-

rəetmənin təşkilati strukturunun əsas vəzifəsi bir tərəfdən mövcud məhsulun 

istehsalı və təchizatı üçün əlverişli şərait yaratmaqdır, digər tərəfdən isə yeni 

növ məhsulun işlənməsi, mənimsənilməsi və istehsalını təşkil etmək, yaxud 

onların bazarda modifikasiyasını  təmin etməkdir. Bu vəzifələr idarəetmənin 

hər  bir  səviyyəsində  qarşılıqlı  əlaqəlidir.  Məsələn,  köhnə  modifikasiyalı 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

283 

məhsulun keyfiyyətini və ona olan tələbatı bilmədən, məsələn, yeni modifi-

kasiyalı məhsulun satışını təşkil etmək olmaz. 

Funksional bölmələrin vəzifəsi müəssisənin baş məqsədinə əsasən he-

yətin  sayı  və  peşəsi  isə  yerinə  yetirilən  işlərin  əməktutumuna  və  mürək-

kəblik dərəcəsinə uyğun olaraq müəyyən edilir. İdarəetmənin təşkilati struk-

turunun qurulması təcrübəsində bu və ya digər əlamətlərdən istifadə olunur, 

bütün  səviyyələrdə  təşkilati  strukturun  formalaşması  prosesi  funksional-

müvəqqəti əlamətlər üzrə baş verir. 

Funksional-müvəqqəti  struktur  əmək  bölgüsü,  səlahiyyətlərin  müəy-

yən  edilməsi  vəzifə  və  məsuliyyət  mənasından  əlverişlidir.  Bütün  bunlar 

menecerlərin  peşəkarlıq  səviyyəsinin  yüksəldilməsinə  səbəb  olur.  Lakin 

funksional strukturun piramida şəklində qurulması istehsalın inkişafı zamanı 

adi  idarəetmə  halqasının  artıq  yüklənməsinə,  idarəetmə  qərarlarının  qəbul 

edilməsi vaxtının artırılmasına, əlaqələrin korlanmasına gətirib çıxarır. 

Məhz buna görə də istehsalın təşkili və inkişafı təcrübəsində daha çe-

vik idarəetmə strukturlarından – matris strukturundan geniş istifadə olunur, 

hansı  ki,  cari  xarakterli  məsələləri  həll  etməyə,  həmçinin  müəssisənin 

maddi-texniki  bazasından  və  kadrların  peşə  tərkibindən  istifadə  edərək 

investisiya layihələrini həyata keçirməyə imkan verir. 

Matris  strukturunun  xüsusiyyəti  ondan  ibarətdir  ki,  layihəni  reallaş-

dırmaq  üçün  müəssisənin  mütəxəssislərindən  ibarət  müvəqqəti  qrup  təşkil 

olunur, hansı ki, qrupun üzvləri həm layihənin rəhbərinə və həm də işlədiyi 

funksional  şöbənin  rəhbərinə  tabedir.  Bu  idarəetmə  strukturu  mürəkkəbdir, 

lakin bununla belə bəzi sənaye sahələrində, xüsusilə kimya, elektron hesab-

lama  texnikası  istehsalında  istifadə  olunur.  Bütün  zəruri  resurslar  layihə 

rəhbərinin əlində cəmlənir. Təşkilati strukturun üstün cəhəti həm də ondan 

ibarətdir  ki,  o  çevikdir,  bazara  uyğunlaşa  bilir,  elmi-texniki  tərəqqi  nailiy-

yətlərinə daha tez reaksiya verir. 

 

19.2. Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin 

 təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi 

 

Sənaye  məhsullarının  istehsalı  və  realizasiyasının  bazar  şəraiti  müəs-

sisənin  istehsal  strukturunun  təkmilləşdirilməsi  yollarının  seçilməsinə  xü-

susi  yanaşma  tələb  edir.  Müəssisənin  istehsal  strukturunun  təkmilləşdiril-

məsi  məsələlərini  iki  qrupa  ayırmaq  olar.  Birinci  qrupa  nisbətən  stabil  şə-

raitdə istehsalın səmərəliliyinin yüksəldilməsini nəzərə almaqla müəssisənin 

strukturunun təkmilləşdirilməsi məsələləri, ikinci qrupa isə bazar mühitinin 

dəyişilməsinə  uyğun  olaraq  müəssisə  istehsal  strukturunun  təkmilləşdi-

rilməsi məsələləri daxildir. 

Bazar  münasibətləri  şəraitində  hər  bir  müəssisə  müasir  idarəetmə 

metodlarının tətbiqi və yeni texnoloji mühitin mənimsənilməsi məsələlərinə 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

284 

ciddi  səy  göstərir.  İdarəedici  heyət  çox  vaxt  bazar  iqtisadiyyatı  şəraitində 

idarəetmə sahəsində kifayət qədər biliklərə və təcrübəyə malik olmur. 

Mütəxəssislər  tərəfindən  təşkilati  strukturun  təkmilləşdirilməsi  meto-

dikası  işlənib  hazırlanmışdır.  Bu  metodika  altı  qarşılıqlı  əlaqəli  modeldən 

ibarətdir. 

Məqsədli  strateji  model  –  müəssisənin  məqsədinə  və  inkişaf  stra-

tegiyasına uyğun olaraq təşkilati strukturun qurulmasını nəzərdə tutur. Stra-

tegiyanın seçilməsi müəssisənin güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilmə-

sinə,  həmçinin  xarici  mühit  amillərinin  biznes  fəaliyyətinə  təsirinin  müəy-

yənləşdirilməsinə əsaslanır. Bu zaman strateji SWOT-təhlil aparılır. 

Təşkilati-funksional model – müəssisənin struktur bölmələrinə, məh-

sul  istehsalına,  həmçinin  müvafiq  idarəetmə  funksiyalarının  yerinə  yeti-

rilməsinə görə məsuliyyətin qoyulmasını nəzərdə tutur.  

Funksional – psixoloji model – biznes – prosesləri material və infor-

masiya  axınları  yaradan  müvəqqəti  ardıcıl  sadə  əməliyyat  şəklində  təsvir 

edir. Bu model biznes-proseslərin yerinə yetirilməsi texnologiyasını müfəs-

səl açıqlayır, sənədlərin zəruri giriş və çıxış formalarını təsvir edir, həmçinin 

ayrı-ayrı əməliyyatların yerinə yetirilməsi reqlamentini müəyyənləşdirir. 

Proses-rol  modeli  biznes-prosesin  hər  bir  əməliyyatına  xüsusi  icraçı 

təhkim edir. 

Maliyyə  modeli  müəssisənin  əsas  büdcə  sistemini  ifadə  edir.  Bu 

modeli qurmaq üçün ayrı-ayrı biznes-proseslər üzrə əməliyyat büdcəsindən, 

ayrı-ayrı əməliyyatların yerinə yetirilməsi üçün zəruri konsolidasiya xərclə-

rindən, eləcə də biznes prosesin həyata keçirilməsi nəticəsində alınan gəlir-

dən istifadə edilir. 

Məlumatların  struktur  modeli.  Bu  modeldə    firmadaxili  reqlamentin 

təqdimedilmə formatı təhkim olunur, eləcə də müşahidə obyektlərinin təsvir 

olunması formatı verilir. 

Göstərilən  bütün  modellər  müəssisə  haqqında  tam  təsəvvür  yaradır, 

onlardan  hər  hansı  birinin  dəyişilməsi  digərlərində  müvafiq  dəyişikliklər 

edilməsinə səbəb olur. Məsələn, bazar konyukturunun dəyişilməsi nəticəsin-

də  müəssisə  istehsal  etdiyi  məhsulun  nomenklaturasını  genişləndirərək  öz 

inkişaf  strategiyasını  dəyişir.  Nəticədə  yeni  texnologiya  tətbiq  edilir  ki,  bu 

da öz növbəsində yeni biznes-proseslərin yaranmasına, deməli, təminatın və 

idarəetmənin yeni funksiyalarının yaranmasına gətirib çıxarır. 

Müəssisənin biznes-modelini qurmaq üçün iyerarxiya klassifikatorları 

şə

klində aşağıdakı idarəetmə registrini təsvir etmək lazımdır: 

- biznes (müəssisəyə gəlir gətirən məhsul, xidmət, fəaliyyət növü); 

-  bütün  biznes  növlərinin  təkrar  istehsalı  üçün  zəruri  təminat 

funksiyası  (istehsal funksiyası daxil edilməklə); 

- idarəetmə funksiyası; 

- müəssisənin təşkilati strukturu. 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

285 

İ

darəetmənin  funksiyalarından  biri  marketinq  informasiyalarının  top-

lanmasıdır.  Nəzərə  alsaq  ki,  matritsaya  gətirilmiş  hər  iki  baza  klassifi-

katorların  iyerarxiya  strukturu  vardır,  menecmentin  funksiyalarının  əmələ 

gəlməsi mexanizmini alarıq. Belə ki, marketinqin təşkiledicilərini açıqlamaq 

olar,  həmçinin  o  zaman  «Marketinq»  stolu  əvəzinə  bir  neçə  yeni  stol 

«Məhsul  marketinqi»,  «Bazar  marketinqi»,  «Qiymət  marketiniqi»  və  s.  tə-

zahür  edəcəkdir.  Buna  uyğun  olaraq  «Marketinq  informasiyasının  toplan-

ması» birinci nizamlı menecmentin bir iri funksiyası əvəzinə bir neçə kiçik 

ikinci  nizamlı  funksiyalar:  «Məhsullar  haqqında  informasiyanın  toplan-

ması», «Bazar haqqında informasiyanın toplanması», «Qiymət haqqında in-

formasiyanın toplanması» və s. təzahür edəcəkdir. Marketinqin sonrakı de-

tallaşdırılması idarəetmənin üçüncü nizamlı daha detal funksiyasına  gətirib 

çıxaracaqdır. 

 

Şə

kil 9.1. Menecmentin əsas funksiyalarının matrisaəmələgəlməsi 

 

İ

darəetmə  tsiklinin  mərhələlərinin  klassifikatorunun  daha  müfəssəl 

təsvir  edilməsində  idarəetmə  funksiyalarının  sayının  analoji  çoxalması  baş 

verəcəkdir.  Prinsipcə  menecment  funksiyalarının  əmələgəlmə  prosesi 

sonsuz olaraq davam edə bilər. Burada məhdudiyyət müəssisənin malik ol-

duğu resursların və idarəetmə funksiyalarının detallaşdırılması səviyyəsinin 

düzgün müəyyən edilməsi ilə əlaqədardır, çünki hər bir detallaşdırma əlavə 

mənfəətin alınmasına səbəb olmalıdır. 

 

 

 

 

 

 

İ

darəetmə 

tsiklinin 

mərhələləri 

Menecmentin komponentləri 

Struktur  Loqistika  Maliyyə  İqtisadiyyat  Mühasibat 

uçotu 

Marketinq 

İ

nformasiyanın 

toplanması 

 

 

 

 

 

 

Qərarların 

hazırlanması   

 

 

 

 

 

 

Reallaşdırma 

 

 

 

 

 

 

Uçot 

 

 

 

 

 

 

Nəzarət 

 

 

 

 

 

 

Təhlil 

 

 

 

 

 

 

Tənzimləmə 

 

 

 

 

 

 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

286 

19.3. Heyətin seçilməsi və yerləşdirilməsi 

 

Cəmiyyətin başlıca məhsuldar qüvvəsi olan kadrların  yerinə  yetirdik-

ləri  funksiyalardan  asılı  olaraq  aşağıdakı  kateqoriyalara  ayrılırlar:  əsas  və 

köməkçi  fəhlələr;  rəhbərlər;  mütəxəssislər;  qulluqçular.  Bu  kateqoriyadan 

olan işçilər istehsal müəssisələrində sənaye-istehsal heyətini təşkil edir. 

Bazar  münasibətləri  şəraitində  istehsalın  innovasiyalı  və  yüksək 

elmtutumlu xarakter daşıması, məhsul keyfiyyətinin prioritet məsələ olması 

yanaşma  tərzini  əsaslı  surətdə  dəyişmiş,  əməyə  yaradıcı  münasibətin  əhə-

miyyətini xeyli artırmışdır. Bu isə öz növbəsində heyətin idarə edilməsinin 

prinsipləri, metodları və sosial-psixoloji məsələlərində əhəmiyyətli  dəyişik-

liklərə səbəb olmuşdur. 

Heyətin idarə edilməsi prinsiplərində edilən dəyişikliklər ilk növbədə 

motivasiya  siyasətinin  reallaşdırılmasına  yönəldilmişdir,  hansı  ki,  müasir 

bazar  iqtisadiyyatı  şəraitində  mühüm  əhəmiyyət  kəsb  edir.  Kollektiv  mül-

kiyyət formasının inkişaf etdiyi bir şəraitdə motivasiya siyasəti və işçilərin 

idarəetmə  işinə  cəlb  edilməsi  ümumi  məqsədə  nail  olmaq  üçün  heyətin 

administrasiya ilə əməkdaşlığının genişləndirilməsinə hədəflənir. Bu isə he-

yəti öz potensial qabiliyyətini artırmağa, daha intensiv və məhsuldar əməyə, 

yerinə yetirdiyi işə yaradıcı münasibət bəsləməyə sövq edir. 

İş

çilərin  istehsala  yaradıcı  münasibət  bəsləməsi  onların  yerinə  yetir-

dikləri işə görə müstəqilliyi və məsuliyyət daşımaları, idarəetmə qərarlarının 

qəbulunda aktiv iştirak  etmələri  əməyin  nəticəsində  birbaşa  maraqlı  ol-

maları  ilə  əlaqədardır. 

Heyətin  idarəedicisi  peşəkar  mütəxəssislərin  müstəqil  növüdür,  yəni 

menecerlərdir.  Menecerlərin  başlıca  məqsədi  heyətin  istehsal  və  yaradıcı 

fəaliyyətini və aktivliyini artırmaq; istehsal və idarəedici işçilərin sayını və 

xüsusi  çəkisini  azaltmaq;  kadrların  seçilməsi  və  yerləşdirilməsi  siyasətini 

işləyib hazırlamaq və həyata keçirmək; heyətin təhsili və ixtisasının artırıl-

ması ilə bağlı məsələləri həll etməkdir. V.Xoyer menecerlərin öz peşə funk-

siyalarını əks etdirən aşağıdakı ümumi keyfiyyətlərini xüsusi qeyd edir: 

-  uğursuzluq  baş  verdikdə  günahı  tabeçiliyində  olan  şəxslərin  üstünə 

qoymamalı, özü şəxsi məsuliyyət daşımalıdır; 

-  əməkdaşların  ixtisas  səviyyəsinin  daha  da  artırılmasına  və  baca-

rıqlarının inkişaf etdirilməsinə kömək etməlidir; 

-  qarşıya  qoyulan  məqsədə  nail  olunmasının  nəticələrini  yoxlamalı, 

ancaq  əməkdaşların  fikirlərinə  təsir  göstərməklə  əmr  qaydasında  hərəkət 

etməlidir; 

-  əməkdaşların  səhvlər  buraxdıqları  və  uğursuzluğa  düçar  olduqları 

vaxt onlara qarşı münasibətdə loyallıq nümayiş etdirməlidir; 

-  əməkdaşların  fərdiliyini  nəzərə  almalı,  hər  birinə  öz  yanaşma  tərzi 

olmalıdır; 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

287 

-  əməkdaşlar  qarşısında  öz  məsuliyyətini  hiss  etməli,  onların  yoldaşı 

yox, rəisi olmalıdır; 

- əməkdaşların əmək şəraitini yaxşılaşdırmaq və onların qarşılıqlı fəa-

liyyətini stimullaşdırmaq yolu ilə  qarşıya qoyulan məqsədə nail olmalıdır; 

-  hər  bir  əməkdaşın  işinin  nəticəsini  öyrənməlı  və  ona  kömək  gös-

tərməlidir. 

Menecerin  funksiyasına  daxildir:  işçiləri  birgə  fəaliyyətə  hazırlamaq; 

onların effektiv son nəticəyə səylərini artırmaq; insanlara məxsus fərdi xü-

susiyyəti  yumşaltmaq.  Menecerlərə,  həmçinin  əməkdaşların  işinin  qiymət-

ləndirilməsinə  görə  məsuliyyət,  işin  son  nəticəsinə  görə  lazımi  mükafat-

landırma  sisteminin  müəyyənləşdirilməsi,  məqsədli  qrupların  fəaliyyətinin 

təşkili və ona nəzarət, münaqişələrin həlli və kompromis qərarların qəbulu 

və s. məsələlər həvalə olunur. 

Heyətin  idarə  edilməsi  hər  bir  təsərrüfat  subyektində  işlənib  hazır-

lanmış  və  qəbul  edilmiş  müxtəlif  tədbirlərin  həyata  keçirilməsini  nəzərdə 

tutur. Bu tədbirlərə aşağıdakıları aid etmək olar: 

-  tabeçilikdə  olan  şəxslər  öz  rəhbərinə  yerinə  yetirdiyi  iş  haqqında 

hesabatın təqdim edilməsi; 

-  istehsal  bölmələrinin  və  potensial  xidmətin  rəhbərlərinin  iştirakı  ilə 

yüksək səviyyədə operativ müşavirə və iclasların keçirilməsi. 

Menecer kadrların tərkibini müəyyənləşdirmək və heyətin idarə olun-

ması prinsipləri və metodlarını işləyib hazırlamaq üçün kadrların seçilməsi 

və  yerləşdirilməsinə  sərf  edilən  xərclər,  kadr  axıcılığının  müasir  səviyyəsi, 

müxtəlif  peşə  kadrlarına  tələbatın  proqnozu  haqqında  müntəzəm    infor-

masiyalar alır. 

Kadr  siyasətinin  işlənib  hazırlanmasında  işçilərə  qarşı  irəli  sürülən 

tələblər  və  meyarlar  mühüm  əhəmiyyət  kəsb  edir.  İşə  götürərkən  ənənəvi 

prinsiplərdən  istifadə  edən  qərb  şirkətləri  işçinin  ixtisas  üzrə  biliklərinə  və 

peşə bacarığına xüsusi diqqət yetirirlər. Amerika firmalarında menecerlərin 

dar  ixtisaslaşmasına  oriyentasiya  üstünlük  təşkil  edir,  məsələn,  maliyyə, 

satış və s. üzrə  ayrıca menecer   ştatı olur. Bu isə idarəetmə səviyyəsi üzrə 

hərəkət  imkanlarını  məhdudlaşdırır.  İşə  götürərkən  potensial  işçilər  peşə 

hazırlığını aşkara çıxarmaq üçün testləşdirmə aparırlar. Hər bir firma kadr-

ların seçilməsi və yerləşdirilməsinə dair meyarlar işləyib hazırlayır. 

Yapon  firmalarında  hesab  edirlər  ki,  rəhbər  firmanın  istənilən  sahə-

sində  işləyə  bilən  mütəxəssis  olmalıdır.  Buna  görə  də  rəhbərin  ixtisasının 

artırılması zamanı şöbə, yaxud bölmə  yeni fəaliyyət sferasını mənimsəmək 

üçün  mütəxəssis  seçir,  hansıki,  o,  əvvəllər  işləməmişdir.  Yapon  firmaları 

meyar  kimi  peşələrin  qovuşmasını  qəbul      edir.  Kollektivdə  işləyə  bilən, 

ümumi iş üçün öz əməyinin əhəmiyyətini başa düşən, istehsal problemlərini 

həll  etməyi,  müxtəlif  vəzifələri  əlaqələndirməyi  və  savadlı  arayış  yazmağı 

bacaran mütəxəssislərə üstünlük verirlər. 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

288 

19.4. Əməyin səmərəli təşkili 

 

Müəssisənin  «Təşkilati  planında»  işçilərin  əməyindən  daha  səmərəli 

istifadə  olunması  barədə  tədbirlər  nəzərdə  tutulur.  Rəhbər  kadrlar  –  me-

necerlər  tabeçiliyində  olan  insanları  hərtərəfli  dəstəkləyir  və  onların  sosial 

problemlərinin  həllinə  yaxından  kömək  edirlər.  Rəhbər  kadrlar  ilə  əmək-

daşlar  arasında  qurulan  münasibətlərin  əsasında  biznes  aləmində    «Qızıl 

kəlam» kimi qəbul edilən fikir durur: «Biznesmen, sən əməkdaşlarının qay-

ğ

ısına qal, bazar özü sənin qayğına qalacaqdır». 

Biznes-planın  «Təşkilati  planın»  bölməsində  əmək  məhsuldarlığı, 

ə

məyin qiymətləndirilməsi və normallaşdırılması, əməyin ödənilməsi və sti-

mullaşdırılması kimi məsələlər geniş əhatə olunur. 

Ə

mək  məhsuldarlığı  işçinin  fəaliyyətinin  effektivlik  səviyyəsini  xa-

rakterizə edir. Fərdi və ictimai əmək məhsuldarlığı fərqləndirilir. Fərdi əmək 

xərclərinin  effektivliyi  fərdi  (canlı)  əmək  məhsuldarlığı  adlanır  və  vaxt 

vahidində  işçi  tərəfindən  istehsal  olunan  maddi  nemətlərin  miqdarı,  yaxud 

məhsul  vahidinə  düşən  vaxt  xərclərin  miqdarı  (əməktutumu)  ilə  ölçülür. 

İ

ctimai əmək məhsuldarlığı canlı və maddiləşmiş əmək xərcləri üzrə müəy-

yən edilir. 

Ə

mək  məhsuldarlığının  ölçülməsinin  üç  əsas  metodu  vardır:  natural, 

ə

mək və dəyər. Əmək məhsuldarlığının ölçülməsinin natural metodu iş vaxtı 

vahidində natural ifadədə məhsul istehsalı ilə xarakterizə olunur. Faktiki iş 

vaxtı xərclərini və  fəhlənin əməyinin intensivliyini təhlil etmək üçün yerinə 

yetirilən işin əməktutumu göstəricilərindən istifadə edilir, hansı ki, iş vaxtı 

xərclərinin  ümumi  miqdarının  yerinə  yetirilən  bütün  işin  həcminə  nisbəti 

kimi müəyyən olunur. 

Müəssisələrdə  əməyin  düzgün,  səmərəli  təşkili  üçün  bu  və  ya  digər 

işin yerinə yetirilməsinə nə qədər əmək sərfi tələb edildiyini, yaxud hər bir 

işçinin  əmək  normasını  bilmək  lazımdır.  Əməyin  normalaşdırılması  – 

istehsalın  idarə  edilməsi  üzrə  fəaliyyət  növüdür,  hansı  ki,  məqsədi  əməyin 

zəruri xərclərini və nəticəsini, həmçinin müxtəlif qrup işçilərin sayı və ava-

danlıq vahidlərinin miqdarı arasında nisbəti müəyyənləşdirməkdən ibarətdir. 

Ə

məyin, istehsalın və idarəetmənin təşkilinin effektiv variantına xərclər və 

nəticələrin uyğun gəlməsi vacibdir. Çox aspektli fəaliyyət olan əməyin nor-

malaşdırılması  elm  və  texnikanın  son  nailiyyətlərini,  əməyin  və  idarəet-

mənin  təşkili  sahəsindəki  qabaqcıl  təcrübələri  nəzərə  almaqla  həyata  ke-

çirilir.  Əmək  normaları  həm  ayrı-ayrı  əməliyyatlar,  həm  də  kompleks  işlər 

üzrə  işlənib  hazırlanır.  Beləliklə,  tam  normativ  əməktutumu,  yəni  sənaye-

istehsal  heyətin  bütün  kateqoriyalarının  xərclərinin  məcmusu  müəyyən 

edilir. 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

289 

Müasir  bazar  iqtisadiyyatında  firma  və  şirkətlərdə  çalışan  işçilərin 

ə

məyinin  ödənilməsi  və  stimullaşdırılması  sisteminin  düzgün  seçilməsi 

vacib məsələdir. 

Ə

məkhaqqının  forması  və  səviyyəsi  müxtəlif  amillərdən  və  şəraitdən 

asılıdır. Əməkhaqqının forması işçinin motivasiyasını məhdudlaşdırmamalı 

və əməyin xarakterinə uyğun gəlməlidir. Əməkhaqqının səviyyəsi məhsulun 

rəqabət qabliyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Əməkhaqqı sistemi 

çevik olmalıdır, işçilərin fəaliyyətinin müsbət motivlərinin inkişafını stimul-

laşdırmalıdır,  əmək  məhsuldarlığını  və  keyfiyyətin  yüksəldilməsini  təmin 

etməlidir. 

Ə

mək  haqqı  sisteminin  çeviklik  elementlərinə  mükafatlar  və  xüsusi 

ödənişlər  şəklində  əlavə  əməkhaqqı  daxildir.  Məsələn,  Yaponiyada  hər  bir 

işçi  əməkhaqqının  50  faizinə  qədərini  əlavə  ödənişlər  şəklində  alır.  İnkişaf 

etmiş  ölkələrdə  əlavə  gəlirlərin  bölüşdürülməsi  sistemi  əmək  məhsuldarlı-

ğ

ının  yüksəldilməsi və məhsulun maya dəyərinin aşağı salınması göstərici-

lərinə əsaslanır. 

Bazar iqtisadiyyatı inkişaf etmiş ölkələrin firma və şirkətlərində əmək-

haqqının təşkili sahəsində qabaqcıl təcrübələr vardır. Belə ki, müəssisələrdə 

ə

məkhaqqının  təşkilində  bilavasitə  dövlət  tənzimlənməsi  mövcud  deyil. 

Hətta  dövlətin  müəyyən  fəaliyyət  növlərinə  xüsusi  maraq  göstərdiyi  və 

elmi-tədqiqat və konstruktor işçilərinin təşkilinə dotasiyalar verməklə onları 

dəstəklədiyi hallarda o dövlət işçilərinin ayrı-ayrı qruplarının əməkhaqqına 

müdaxilə etmir. Dövlətin minimum funksiyası əhalinin minimum gəlirlərini 

təmin etməkdir. 

Müqayisəli  təhlil  göstərir  ki,  XX  əsrin  ortalarından  başlayaraq  bütün 

bazar iqtisadiyyatlı ölkələrdə işəmuzd əməkhaqqının tətbiq sferası azalmış, 

vaxtamuzd əməkhaqqının tətbiq sferası  əksinə  artmışdır. Bu meyil iki  əsas 

səbəblə izah edilir. 

Birincisi, müasir istehsal şəraitində avadanlıqlardan xammal və enerji 

resurslarından  səmərəlı  istifadə  olunması,  məhsul  keyfiyyətinin  yüksəldil-

məsi mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Buna isə vaxtamuzd əməkhaqqından isti-

fadə  etmək  yolu ilə nail olmaq mümkündür. 

İ

kincisi,  ölkədə  işsizliyin  mövcud  olması  vaxtamuzd  əməkhaqqının 

tətbiqini və daha yaxşı işləməyi zəruri edir. 

Qərb dövlətlərində  əməkhaqqı sistemi, bir qayda  olaraq, işçinin  fərdi 

qabiliyyəti və müəssisənin fəaliyyətinin son nəticələri nəzərə alınmaqla tət-

biq edilir. Məsələn, ABŞ-da şirkətlərin 75 faizi və Yaponiyada şirkətlərin 25 

faizi üçün əməkhaqqında fərdi amilin yüksək olması səciyyəvidir. 

Bazar iqtisadiyyatına keçid dövründə əməkhaqqının forma və sistem-

ləri  müəssisə  fəaliyyətinin  sosial-iqtisadi  şəraitinə  çox  vaxt  uyğun  gəlmir. 

Məhz  buna  görə  də  xarici  ölkələrin  sənaye  müəssisələrində  əməkhaqqının 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

290 

təşkilinin  yeni  modelləri  işlənib  hazırlanmış  və  tətbiq  edilir.  Bunlardan 

aşağıdakıları xüsusi qeyd etmək lazımdır.  

Universal  model.  Bazar  şəraitində  əməkhaqqı  fondu  reallaşdırılan 

məhsulun  həcmindən  asılı  olaraq  müəyyən  edilir,  hansı  ki,  dəyişilə  bilər. 

Müəssisədə  çalışan  işçilərin    əməyin  idarə  edilməsi,  əməyin  düzgün  ölçül-

məsi  və  qiymətləndirilməsi  vasitəsilə  mümkündür.  Əməyin  qiymətləndiril-

məsi  üçün  fərdi  əməyin  effektivlik  əmsalından  və  kollektiv  əməyin  effek-

tivlik əmsalından istifadə olunur, işçilər əməkdə iştirak əmsalına görə əmək-

haqqı alırlar.  

Qeyri-ənənəvi model. Professor N.A.Volqin tərəfindən müxtəlif mül-

kiyyət  və  təsərrüfatçılıq  formalı  müəssisələrdə  tətbiq  üçün  əməyin  ödənil-

məsinin  yeni  modelinin  konsepsiyası  və  metodikası  işlənib  hazırlanmışdır. 

Bu  model  Yaponiya  şirkətlərinin  təcrübəsinə  əsaslanır.  Belə  ki,  Yaponiya 

son  illər  işçilərin  aylıq  əməkhaqqı  hesablanarkən  onların  real  əmək  töhfə-

sinin müəyyənləşdirilməsinin müasir metodikasından uğurla istifadə olunur. 

Bu  modeldə,  həmçinin  mütəxəssislərin,  mühəndislərin  və  yaradıcı  işçilərin 

ə

məyinin  nəticələrinin  stimullaşdırılmasında  geniş  diferensiallaşdırma  və 

digər işçilərlə müqayisə  onların gəlirlərində əsaslandırılmış nisbətin qoyul-

ması üzrə ABŞ təcrübəsi nəzərə alınmışdır. 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

291