AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naz

XXV FƏSİL. MENECERLƏR QRUPUNUN  

FORMALAŞDIRILMASI 

 

25.1. Menecer – effektiv idarəetmənin təşkilatçısıdır 

 

Menecment idarəetmə ilə məşğul olan insanlarla qırılmaz şəkildə bağ-

lıdır. Həlli vacib olan məsələlərin spesifikliyi əsas etibarilə idarəetmə əmə-

yinin əqli yaradıcı xarakterini müəyyən edir, burada məqsədlərin qoyulması 

və onlara nail olunması üsul və yollarının işlənib hazırlanması, habelə birgə 

fəaliyyətin təşkili idarəetmə heyətinə aid edilən insanların fəaliyyətinin ma-

hiyyəti və tərkibini təşkil edir. Onların xüsusi bir əmək predmeti vardır ki, 

bu  da  informasiyadır.  Onlar  informasiyanı  yeni  şəklə  salaraq  idarə  olunan 

obyektin  vəziyyətini  dəyişmək  üçün  qərarlar  qəbul  edirlər.  Buna  görə  də 

ə

mək aləti kimi informasiya ilə işləmə vasitələri çıxış edir. Onların fəaliyyət 

nəticəsi isə qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunması ilə qiymətləndirilir.  

“İdarəetmə  heyəti”  anlayışının  tərkibi  kifayət  qədər  geniş  və  çoxmə-

nalı şərh olunur.  Beynəlxalq əməyin təşkili (BƏT) idarəetmə heyətini işçi-

lərin daha geniş kateqoriyasının (tərkibinə menecerlərdən başqa mütəxəssis-

lərin, peşəkarların daxil olduğu) bir hissəsi kimi nəzərdən keçirir. İşdə me-

necer və mütəxəssislərin sıx əlaqəsi bunun əsası kimi çıxış edir. Onlar bir-

birilərindən  asılıdır  və  daim  təmasda  olmaqla    işləyir,  müəssisənin  planlı 

inkişafına xidmət edirlər.  

Menecer  müxtəlif  fəaliyyət  növləri  ilə  məşğul  olan  işçilərin  hansı 

məqsədlərə nail olmalarını müəyyən edir. O, qarşıya qoyulmuş məqsədlərə 

nail olunması üçün hansı fəaliyyətlərin həyata keçiriləcəyi haqda qərar verir. 

Menecer  vəzifələrin  yalnız  aydın  və  dəqiq  ifadə  olunduğu  təqdirdə  uğur 

qazanmağın  mümkünlüyünü  dərk  edərək  əməkdaşların  qarşısında  konkret 

məqsədlər qoyur.  

Menecer nəyi bilməli və nəyi bacarmalıdır? Menecerlərin malik olduq-

ları biliklər, bacarıqlar, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlər kompleksinin müəyyən 

edilməsi  məsələlərinə  xüsusi  diqqət  yetirilməlidir.  Bir  sıra  mütəxəssislər 

belə  bir  fikir  söyləyirlər  ki,  burada  konkret  tələblərin  müəyyən  edilməsi 

praktiki olaraq qeyri-mümkündür. Misal üçün, professor E.Starostsak hesab 

edir ki, menecerlərin

 

keyfiyyətlərinə qarşı irəli sürülən tələblər bütün şərait-

lərdə  eyni  ola  bilməz,  onlar  menecerlərin  çalışdıqları  mühitdən  bilavasitə 

asılıdır. E.Starostsakın fikrincə zəif əxlaqi münasibətlər və  ya primitiv mə-

dəniyyətli  mühitdə  yalnız  başqa  şəraitdə  “kobud”  adlandırıla  bilən  metod-

lardan  istifadə  edən  menecerlər  uğur  qazana  bilər.  Yüksək  mədəniyyətli 

mühitdə  həmin  menecerlər  eyni  metodları  tətbiq  etsələr,  onların  fəaliyyəti 

bəyənilməyəcək  və  səyləri  dəstəklənməyəcəkdir.  Lakin  mütəxəssislərin 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

369 

ə

ksəriyyəti  belə  hesab  edirlər  ki,  menecerlərə  qarşı  irəli  sürülən  ümumi 

tələbləri müəssisə və təşkilatlarda olan iş şəraitindən birbaşa asılı deyildir.  

Müəssisənin  inkişaf  prosesində  iş  şəraiti  dəyişir  və  buna  görə  də 

menecer yaranan şəraitdən asılı olaraq rəhbərlik metodu və tərzlərini dəyiş-

mək  qabiliyyətinə  malik  olmalıdır.  Menecerin  istənilən  şəraitdə  istehsalı 

səmərəli  idarə  etmək  qabiliyyəti  buna  bariz  sübutdur.  Bir  çox  alimlərin 

hesab  etdiyi  kimi,  menecerlərin  biliklərinə,  bacarıqlarına,  işgüzar  və  şəxsi 

keyfiyyətlərinə  qarşı  ümumi  tələblər  irəli  sürülə  bilər,  ancaq,  müxtəlif  sə-

viyyəli menecerlər üçün tədbirlər fərqli olmalıdır.  

Müasir  təsərrüfatçılıq  şəraitində  menecer  müəssisədə  istehsal  və  satış 

proseslərinin  səmərəli  təşkilində  böyük  rol  oynayır.  Menecer  yüksək  ixti-

saslı,  peşəkar,  sahənin  problemlərinə  dərindən  bələd  olan,  kompyuterlərlə 

işləməyi bacaran, ən azı bir xarici dil bilən, mürəkkəb şəraitdə belə düzgün 

idarəetmə qərarları qəbul edən şəxsdir. Menecer öz vəzifəsinin yerinə  yeti-

rilməsində müstəqildir, müəssisənin ehtiyaclarına xidmət edir, tərəfdaşlarla 

və maliyyə-kredit təşkilatları ilə işgüzar münasibətlər qurur. 

Mülkiyyət  formasından  və  sahə  mənsubiyyətindən  asılı  olmayaraq 

istənilən  müəssisədə  çalışan  menecer  üçün  beş  əsas  baza  əməliyyatı  möv-

cuddur. 

Birincisi,  məqsədin  müəyyən  edilməsidir.  Menecer  ilk  növbədə  məq-

sədi dəqiqləşdirir və ona nail olmağın konkret yollarını müəyyənləşdirir və 

işçiləri bu barədə məlumatlandırır. 

İ

kincisi,  əməliyyat zamanı fəaliyyət sahələrini təmin edir, münasibət-

lərin yaxşılaşdırılması və vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün lazım olan hər 

ş

eylə tanış olur, qruplar yaradır və vəzifələri bölüşdürür.  

Üçüncüsü, qruplar və işçilər arasında əlaqələr yaradır, cavabdeh şəxs-

ləri təyin edir. 

Dördüncüsü,  müxtəlif  işçi  qruplarının  əməyinin  qiymətləndirilməsi 

üçün ölçü vahidi müəyyənləşdirir. Bu zaman işçilərin fəaliyyəti ətraflı təhlil 

edilir, qiymətləndirilir, qruplara və işçilərə bu barədə məlumat verilir. 

Beşincisi,  menecer  özü  də  daim  inkişafda  olmaqla  ətrafdakılara  təsir 

göstərir. 

Menecerin  fəaliyyəti  təhlilində  əsasən  funksional-proses  metodundan 

istifadə edilir. Menecerin özünün funksional-proses yanaşması aşağıdakıları 

ifadə edir: 

1. Menecer tərəfindən öz funksiyalarının fiksasiyası və onların müm-

kün qədər müfəssəl şəkildə dərk edilməsi; 

2.  Menecerin  öz  vəzifə  funksiyalarının  effektiv  şəkildə  həyata  keçir-

məsi üçün istifadə edə biləcəyi konkret formaların, yəni əvvəlcədən hər bir 

fiksə edilmiş funksiya üzrə iş əməliyyatlarının dərk olunması; 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

370 

3.  İş  əməliyyatının,  yəni  real  rejimdə  konkret  real  fəaliyyətlərin  me-

necerə  təhkim  olunmuş  konkret  funksiyaların  icrası  forması  kimi  həyata 

keçirilməsi.  

Proses yanaşması nöqteyi-nəzərindən menecerin işində onun peşəkar-

casına  həyata  keçirdiyi  fəaliyyətdə  sərt  məntiqi  ardıcıllığı  aşkara  çıxarmaq 

olar.  Belə  məntiqin  sərtliyi  menecerə  təşkilatın  vəzifəli  şəxsi  kimi  təhkim 

edilmiş, konkret təşkilat çərçivəsində yalnız onun tərəfindən yerinə yetirilən 

funksiyaların mütləq ardıcıllığında və növbəliliyində təzahür edir. İdarəetmə 

fəaliyyətini  nəzərdən  keçirərkən  menecer  özündə  beş  funksiyanın  ardıcıl 

olaraq  həyata  keçirilməsini  əks  etdirir.  Menecerin  əsas  vəzifə  funksiyası 

kimi idarəetmə qərarının işlənib hazırlanması və qəbul edilməsidir. Menecer 

tərəfindən onun öz funksiyalarının yerinə yetirməsinin hər bir tsiklinə müna-

sibətdə birinci addım məhz qərar qəbulu ilə bağlıdır: əgər qərar qəbul edil-

mişdirsə, onda başqa funksiyaların da ardıcıl olaraq yerinə yetirilməsi zəru-

rəti ortaya çıxır; əgər qərar qəbul edilməmişdirsə, onda başqa funksiyaların 

yerinə  yetirilməsinə  zərurət  yoxdur.  Qərar  qəbulu  ilə  bağlı  olan  funksiya 

nəticənin fiksasiyası proseduru kimi çıxış edir və buna konkret fəaliyyətlərin 

həyata  keçirilməsi  zamanı  nail  olmaq  olar  və  olunmalıdır.  Yerdə  qalan 

idarəetmə funksiyaları aşağıdakılardır: 

- planlaşdırma; 

- qəbul olunmuş planın reallaşdırılması; 

- icraçıların motivləşdirilməsi (əgər bu tələb olunursa); 

- nəzarət. 

Menecer  tərəfindən  eyni  vaxta  həll  olunan  müxtəlif  problemlər  isə 

onun  öz  funksiyalarının  həyata  keçirilməsinin  müxtəlif  mərhələlərində  ola 

bilərlər:  birinci  problemə  münasibətdə  o,  hələ  qərar  qəbulu  mərhələsində; 

ikinci problemə münasibətdə isə artıq nəzarətin həyata keçirilməsi mərhələ-

sində ola bilər. İstənilən təşkilatın uğurluluğu, hər şeydən əvvəl, fəaliyyətin 

ümumi  məqsədlərinin,  habelə  ona  nail  olunması  vasitələrinin  nə  dərəcədə 

dəqiq düşünülmüş və müəyyənləşdirilmiş olması ilə müəyyən edilir. Məşhur 

amerikan meneceri  Li Yakoka hər bir mərhələdə aparıcı işçilərə aşağıdakı 

sualların verilməsini sistemə salmışdır: 

- Yaxın üç ay üçün hansı məqsədlər qoyursunuz? 

- Planlar, prioritetlər və ümidlər necədir? 

- Onların həyata keçirilməsi üçün nə etmək düşünürsünüz? 

Təşkilatın  hansı  istiqamətdə  inkişaf  edəcəyinə  münasibətdə  ən  yaxşı 

mümkün  alternativlərin  seçilməsi  strateji  planlaşdırma  prosesində  həyata 

keçirilir.  Planlaşdırma  müəssisənin  mövcudluğunun  ayrılmaz  amili  kimi 

çıxış edərək idarəetmə strukturunun seçilməsi üçün əsası formalaşdırır, rəh-

bərlik tərzini əvvəlcədən müəyyənləşdirir və nəzarət normalarını təyin edir. 

Planlaşdırma  prosesi  müəssisənin  müasir  vəziyyəti  ilə  onun  gələcəkdə  nail 

olmaq istədiyi vəziyyəti arasındakı əlaqəni həyata keçirərək özünə nə etmək, 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

371 

necə  etmək,  nə  vaxt  etmək  və  kimin  edəcəyini  müəyyən  etmək  haqqında 

qərar qəbulunu da daxil edir.   

Planlaşdırma  digər  idarəetmə  funksiyalarının  istinad  etdiyi  əsasdır, 

belə ki, təşkiletmə, motivləşdirmə və nəzarət son nəticədə qarşıya qoyulmuş 

məqsədlərə nail olunmasına istiqamətlənirlər. Təşkilatın hansı səviyyəsində 

olmasından asılı olmayaraq bütün menecerlər planlaşdırma ilə məşğuldurlar. 

Ancaq  planlaşdırmanın  xarakter  və  miqyası  idarəçilərin  malik  olduqları 

səlahiyyətlərdən,  habelə  yuxarı  menecerlər  tərəfindən  təyin  olunmuş  plan-

lardan asılı olaraq dəyişir.  

Araşdırmalar    göstərir    ki,    menecerin    ranqı    nə    qədər    yuxarıdırsa,  

inzibati qabiliyyətlər onun üçün bir o qədər böyük əhəmiyyət daşıyır. Tex-

niki  və  iqtisadi  qabiliyyətlərin  rolu  bu  zaman  azalır.  İdarəetmə  sənətində 

uğur  çox  halda  analitik  qabiliyyətlər,  insanlarla  münasibətdə  çeviklik,  ha-

belə  işə  qarşı  məsuliyyətli  münasibət  və  təşəbbüskarlıqla  müəyyən  edilir. 

Hər bir menecerin qabiliyyətləri praktiki işdə ən yaxşı şəkildə təzahür edir. 

Yalnız burada onun mövcud imkanlardan necə istifadə edə biləcəyini, çətin-

likləri necə dəf edəcəyini və necə uğur qazanacağını yoxlamaq mümkündür. 

Rəhbərin “xarici verilənləri” dedikdə nəzakətlilik, ağırlıq, özünü ələalma və 

s. kimi cəhətlər başa düşülür. Menecerin doğruluq, təmizlik, insanpərvərlik, 

ə

dalətlilik və s. kimi fərdi keyfiyyətləri də az əhəmiyyət kəsb etmir. Mene-

cerin  bu  şəxsi  keyfiyyətləri  ona  həm  öz  tabeliyində  olanlar,  həm  də  müəs-

sisənin  bütün  kollektivi  arasında  nüfuz  (avtoritet)  qazanmağa  kömək  edir, 

avtoritetin  olması  isə  müəssisənin  səmərəli  idarə  edilməsinin  birinci  və  ən 

mühüm şərti kimi çıxış edir.  

Təşkilatda tipik idarəetmə strukturu üç halqadan ibarətdir: yuxarı, orta 

və  aşağı.  Hər  üç  səviyyənin  rəhbərləri  çevikliyə  malik  olmalı,  yəni  daim 

yeni  şeylər  öyrənməli  və  öz  üzərində  işləməli,  yeni  tapşırıqlardan,  öhdə-

liklərdən və bunları müşayiət edən məsuliyyətdən qorxmamalı, riskli situa-

siya  və  yeni  imkanları  fərqləndirməlidirlər.  Yuxarı  səviyyənin  rəhbərləri 

ilkin nəzarəti həyata keçirən işçilər qrupudur. O, özünə icraçı direktoru, pre-

zidenti, vitse-prezidenti, maliyyə müdirini və katibi daxil edir. Yuxarı səviy-

yənin  rəhbərləri  məqsədlər  qoyur,  ümumi  strategiyanı  işləyib  hazırlayır, 

təşkilatın siyasəti və ümumi fəaliyyətini müəyyən edir.  

Orta  səviyyənin  rəhbərləri  özünə  baş  direktorları,  şöbə  rəislərini  və 

aparıcı mütəxəssisləri daxil edən çoxsaylı qrupdur. Onların əsas öhdəlikləri: 

yuxarı səviyyənin  rəhbərliyi  tərəfindən  işlənib  hazırlanmış plan və siyasə-

tin  reallaşdırılması  və  aşağı  səviyyənin  rəhbərlərinin  işinin  koordinasiya 

edilməsi.  

Aşağı səviyyənin rəhbərləri işçilərin fəaliyyətini nəzarətdən keçirir və 

istiqamətləndirirlər.  Bunlara,  misal  üçün,  prorab  (iş  icraçısı),  dəftərxana 

müdiri  və  ya  istehsal  xəttinin  nəzarətçisi  aiddir.  Adətən  bu  vəzifələrə  gə-

ləcəkdə vəzifəsi artırılacaq işçilər və gənc mütəxəssislər təyin olunur.  

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

372 

Bütün  səviyyələrin  rəhbərləri  marketinq,  maliyyə,  texnika,  kadrlar  və 

inzibatçılıq  kimi  sahələrdə  öz  öhdəliklərini  peşəkarcasına  icra  edirlər. 

Marketinq  şöbəsinin  rəhbəri  satışı  təşkil  edir,  yəni  istehsal  olunmuş  əmtəə 

və xidmətlər üçün alıcılar tapır. Başqa sözlə, o, reklam, informasiya xidməti, 

“əmtəənin  irəlilədilməsi”  metodu  və  müştərilərlə  fərdi  işin  köməyilə,  yeni 

və  artıq  mənimsənilmiş  məhsulların  işlənib  hazırlanmasına,  təkmilləşdiril-

məsinə  və  yayılmasına  şərait  yaradaraq  bazarla  əlaqə  saxlayır.  Marketinq 

ş

öbəsi  bazar  konyunkturunun  tədqiqatını  aparır  və  bunu  adətən  qruplar  və 

ayrı-ayrı mütəxəssislər həyata keçirirlər. Onların funksiyalarına verilənlərin 

sistematik  toplanması,  təhlili  və  interpretasiyası  daxildir,  bu  da  əmtəə, 

xidmət  və  ya  ideyaların  reallaşdırılması  ilə  bağlı  qərarların  işlənib  hazır-

lanmasına köməkçi olur.  

Maliyyəçilər  mühasibat  uçotu,  aktivlərin  mövcud  olması  və  kapital 

qoyuluşları üzrə cavabdehdirlər. Bank və sığorta kompaniyaları kimi təşki-

latlarda  onların  fəaliyyəti  xüsusi  əhəmiyyət  kəsb  edir.  Maliyyəçilər  başqa 

rəhbərlər üçün başa düşülən maliyyə qiymətləndirmələri və proqnozlar ver-

məlidirlər. Bütün rəhbərlər mühasibat uçotu prinsipləri ilə tanış olmalıdırlar. 

Onlar  aktivlərin  və  marjanın  qiymətləndirilməsindən,  gəlirin  müəyyənləş-

dirilməsindən,  əsas  əməliyyatların  təhlilindən,  maliyyə  uçotunun  alternativ 

metodlarından və əsas maliyyə müddəalarından baş çıxarmalıdırlar.  

Texniki direktor məhsul və xidmətlərin istehsal prosesi üzrə məsuliy-

yət daşıyır. Onun öhdəliklərinə istehsala nəzarət, məhsulun çeşid və keyfiy-

yətinin  yoxlanılması,  müəssisənin  layihəsinin  hazırlanması  və  onun  yer-

ləşəcəyi yerin seçilməsi daxildir.  

Kadrlar  şöbəsinin  müdiri  işçilərin  işə  götürülməsi  və  ixtisaslarının 

artırılması üzrə cavabdehdir. Onlar kadr siyasətini planlaşdırır, işçilərin işə 

götürülməsini,  onların  öyrədilməsi,  ixtisaslarının  artırılması,  habelə  zəif  və 

çətin əməkdaşların çıxdaş edilməsini idarə edir, kompensasiya və həvəslən-

dirmə sistemini işləyib hazırlayır və attestasiya normalarını təyin edirlər.  

Administratorlar  (inzibatçılar)  dar  ixtisaslaşmış  mütəxəssislər  ola  bil-

məzlər.  Onlar  hər  hansı  bir  sahədə  xüsusi  hazırlıq  keçmədən  menecmentin 

bütün sahələrindən xəbərdar olan universallardır. Bir çox təşkilatlarda fərdi 

tələbatlar  və  ya  işin  spesifikliyi  ilə  bağlı  olan  başqa  rəhbər  vəzifələr  də 

mövcuddur.  Məsələn,  təşkilat  elmi-tədqiqat,  reklam,  xeyriyyəçilik  və  ya 

beynəlxalq  fəaliyyət  kimi  şöbələr  yarada  bilər.  Belə  vəzifələrin  mövcud 

olub-olmamasını yuxarı səviyyənin rəhbərliyi müəyyən edir.  

 

 

 

 

 

 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

373 

25.2. Menecerlərin peşəkarlıq meyarları 

 

Menecerlər  öz  çətin  və  məsuliyyətli  funksiyalarını  yerinə  yetirmək 

üçün  xüsusi  biliklərə  yiyələnməli  və  müəssisənin  idarə  edilməsi  üzrə  gün-

dəlik  işlərdə  ondan  istifadə  etmək  qabiliyyətinə  malik  olmalıdırlar.  Me-

necerlərin peşəkarlığına qarşı irəli sürülən tələbləri iki qrupa ayırmaq olar.  

Birinci  qrup  tələb  –  menecer  idarəetmə  sahəsində  işin  peşəkarcasına 

yerinə yetirilməsini bilməli və bacarmalıdır. Bura aşağıdakılar daxil edilir: 

-  yüksək  dinamiklik  və  qeyri-müəyyənlik  xas  olan  situasiyalarda 

qərarları əsaslandırmaq və qəbul etmək bacarığı; 

-  müəssisənin  işlədiyi  sahədə  inkişaf  məsələləri  üzrə  məlumatlılıq 

(texnikanın,  texnologiyanın  və  rəqabətin  vəziyyəti,  məhsul  və  xidmətlər 

üzrə tələbin dinamikası və s.); 

- başqa firmalarda və sahələrdə menecerlərin təcrübəsi ilə tanış olmaq; 

-  resursları  idarə  etmək,  müəssisənin  işini  planlaşdırmaq  və  proqnoz-

laşdırmaq bacarığı, idarəetmənin effektivliyini artırmaq qabiliyyətlərinə ma-

lik olmaq; 

-  müasir  informasiya  texnologiyalarından,  kommunikasiya  və  rabitə 

vasitələrindən istifadə etmək bacarığı.  

Biznes  sahəsində  zəruri  bilik  və  bacarıqlar  idarəetmə  elminin,  onun 

qanunlarının,  informasiya  ilə  işləmə  prinsiplərinin,  metodlarının  və  vasitə-

lərinin  öyrənilməsi  zamanı  əldə  edilir.  Peşəkar  işləyən  menecer  idarəetmə 

fəaliyyətinin  metod  və  formaları  sahəsində  fəaliyyətin  effektivliyini  artıran 

elmi nailiyyətlərdən mütləq istifadə edir.  

Menecerlərin  peşəkarlıq  səviyyəsinə  qarşı  irəli  sürülən  ikinci  qrup  

tələb  onların  insanlarla  işləmək  və  özlərini  idarə  etmək  qabiliyyətləri  ilə 

bağlıdır. Buraya aşağıdakı keyfiyyətlər daxildir: 

- yüksək dərəcədə borcluluq hissinin və işə sədaqətin olması; 

- insanlarla münasibətdə səmimi və düzgün olmaq, tərəfdaşlara etibar 

etmək; 

- öz fikirlərini dəqiq ifadə etmək və inandırmaq bacarığının olması; 

-  insanların  təşkilati  iyerarxiyadakı  yerindən  asılı  olmayaraq  onlara 

hörmətlə və qayğı ilə münasibət göstərmək; 

-  öz  fiziki  və  mənəvi  gücünü  tez  bir  zamanda  bərpa  etmək  və  öz 

fəaliyyətini obyektiv qiymətləndirmək qabiliyyəti.  

Menecerlər öz funksiyalarının yerinə  yetirilməsi zamanı geniş şəxslər 

dairəsinə  (kolleqalar,  tabelikdə  olanlar,  rəhbərlər,  yuxarı  administratorlar, 

səhmdarlar, istehlakçılar, malgöndərənlər və verilmiş müəssisənin fəaliyyəti 

ilə birbaşa və ya dolayı yolla bağlı olan digər insan və təşkilatlara) təsir gös-

tərirlər.  Öz  status  və  maraqlarına  görə  nadir  hallarda  fərqlənən  insanlarla 

işləmək  üçün  menecerlər  təmasa  girdikləri  insanların  hörmət  və  etibarını 

gücləndirən spesifik şəxsi keyfiyyətlərə malik olmalıdırlar.  

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

374 

Hətta  ən  təcrübəli  və  ixtisaslı  menecer  belə  işdə  səhv  buraxmaqdan 

sığortlanmamışdır,  lakin  əsl  peşəkarlar  səhv  buraxarkən  sakitliyi,  fikir  ay-

dınlığını  saxlaya  və  günahkarları  axtarmaqdansa,  səhvlərin  düzəldilməsi 

üzərində işləyə bilirlər.  

Son  dövrlərə  qədər  mütəxəssislər  belə  hesab  edirdilər  ki,  sadalanan 

şə

xsi keyfiyyətlər insanlara təbiətən gəlib, yaxud onlar bu keyfiyyətləri uzun 

illər  səhvlər  buraxmaq  və  düz  işlər  görmək  nəticəsində  qazanıblar.  Ancaq 

elmin son nailiyyətləri (o cümlədən sosiologiya və psixologiya) yalnız şəxsi 

təcrübəsinə  arxayın  olmadan  ciddi  elmi  əsasda  insanların  qarşılıqlı  müna-

sibətlərinin təbiətini və insanların idarə edilməsi sənətini öyrənməyə imkan 

verir.  

 

25.3. Menecerlər qrupunun formalaşması xüsusiyyətləri  

və istiqamətləri 

 

Menecer  qrupunun  formalaşması  mürəkkəb  prosesdir.  Çünki  qrup 

üzvlərinin  maraq  və  məqsədləri  müxtəlif  və  ziddiyyətlidir  (tez-tez  şəxsi 

maraq  və  məqsədlər  təşkilatın  məqsədləri  ilə  ziddiyyət  təşkil  edir).  Buna 

görə  də  fərdi  məqsəd  və  münasibətlərin  vahidliyindən  asılı  olaraq  qrupun 

kollektivliyi  və  ya  sosial  yetişkənliyi  haqqında  danışmaq  olar.  Menecerin 

idarəetmə  fəaliyyətinin  xarakter  və  tərkibi  belə  yetişkənliyin  dərəcəsindən 

asılıdır. Rəhbər nəzərə almalıdır ki, qrup öz formalaşması və inkişafında üç 

ə

sas mərhələdən keçir.  

Birinci  mərhələdə  qrup  yenicə  yaradılır,  onun  üzvlərinin  qarşılıqlı 

şə

kildə  tanışlığı  baş  verir.  Rəhbər  işçiləri  müşahidə  etməli  və  onların  ara-

sından ən nüfuzlu və avtoritetli olanını seçməli, onları öz tərəfinə keçirməli 

və qrupda düzgün yerləşdirməlidir. Bu mərhələdə rəhbər qrupa münasibətdə 

“xarici  qüvvə”  kimi  çıxış  edir,  tələblərin  əksəriyyəti  onun  tərəfindən  irəli 

sürülür.  

İ

kinci  mərhələdə  qrup  üzvlərinin  qarşılıqlı  tanışlığı  və  öyrənilməsi 

başa çatır. İnsanların maraq və meyillərinə uyğun olaraq bir-birilərilə dost-

casına yaxınlaşması baş verir. Ümumi şəkildə qrupun qeyri-rəsmi strukturu 

formalaşır, aktiv yaranır, passiv də əmələ gələ bilər. Ola bilsin ki, müəyyən 

şə

raitdə  dezorqanizatorlar  (işi  pozan  insanlar)  qrupu  da  formalaşa  bilər. 

Rəhbər  belə  qrupun  formalaşması  səbəblərini  və  qrupa  bu  və  ya  başqa 

işçilərin  düşməsinin  fərdi  motivlərini  diqqətlə  təhlil  etməlidir.  Bu  mər-

hələnin səciyyəvi xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, rəhbər qrupu idarə edə və 

ona qarşı təkcə şəxsi yox, həm də qeyri-rəsmi liderlər vasitəsilə tələblər irəli 

sürə bilər.  

Üçüncü  mərhələdə  işçilərin  qavrama  qabiliyyəti  və  fəallığı  eyni 

yüksək səviyyəyə çatır, tabelikdə olanlar öz rəhbərlərini yaxşı başa düşürlər 

və  inzibati  təzyiq  olmadan  öz  öhdəliklərini  yerinə  yetirirlər.  Rəhbər  və 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

375 

qeyri-rəsmi liderlər qrupun yerdə qalan üzvlərinə münasibətdə artıq “xarici 

qüvvə”  kimi  çıxış  etmirlər,  buna  görə  də  onların  tələbləri  təbii  və  qrupun 

bütün  üzvləri  üçün  başa  düşülən  kimi  qəbul  olunur.  Bu  mərhələnin  xarak-

terik  cəhəti  qrup  (təşkilat)  və  şəxsi  maraqların  ahəngdar  şəkildə  uyğun-

laşmasıdır.  

Aydındır  ki,  qrup  öz  inkişafında  bir  mərhələni  sürətlə,  digərlərini  isə 

ləng keçə bilər. Hətta elə hallar olur ki, qrup, mərhələlərdən birində “ilişib 

qalır”  və  hətta  “parçalanır”.  Qrupun  parçalanması  menecer  kifayət  qədər 

rəhbərlik bacarığına malik olmadıqda, anti-kollektiv baxışlara qulluq etdik-

də, əməkdaşları düzgün seçmədikdə, öhdəlikləri obyektiv bölüşdürə bilmə-

dikdə  və  qruplararası  pis  münasibətlərə  laqeydlik  göstərdikdə  baş  verir. 

Qrupu  ixtisaslı  və  peşəkar  kollektivə  çevirə  bilməyən  meneceri  savadsız, 

bacarıqsız hesab edirlər. 

Menecerlərə qarşı irəli sürülən tələblər aşağıdakılardır: 

- özünü idarə etmək qabiliyyəti; 

- ağıllı şəxsi dəyərlər; 

- dəqiq şəxsi məqsədlər; 

- daim şəxsi artım (inkişaf); 

- problemləri həll etmək bacarığı; 

- yaradıcılıq və innovasiya qabiliyyəti; 

- ətrafdakılara təsir göstərmək qabiliyyəti; 

- müasir idarəetmə yanaşmalarını bilmək; 

- tabelikdə olanları öyrətmək; 

- əmək kollektivini formalaşdırmaq və inkişaf etdirmək qabiliyyəti.  

Aparılmış  tədqiqatlar  sübut  edir  ki,  rəqabətqabiliyyətliliyinin  təmin 

edilməsi  sferasında  təşkilatı  struktur  məsələləri  40  faizə  qədər  yer  tuturlar. 

İş

çilərin peşəkarlığı və səriştəliliyi də təxminən eyni faizlə ifadə olunur və 

yalnız  20  faiz  əməyin  məhsuldarlığının  payına  düşür.  Buna  görə  də  uzun-

müddətli  uğurlu  fəaliyyəti  nəzərdə  tutan  istənilən  şirkət  qarşıya  qoyulmuş 

məqsədlərə  nail  olunması  və  ixtisas  potensialının  aşkara  çıxarılması  üçün 

zəruri olan işçilərin sayının müəyyənləşdirilməsini nəzərdə tutan kadr plan-

laşdırması  ilə  məşğul  olmalıdır.  Şirkətin  ölçüsündən,  fəaliyyətinin  xarakte-

rindən  və  miqyasından  asılı  olaraq  heyətin  seçilməsinin  metod  və  meyar-

larında əhəmiyyətli dərəcədə fərqlər mövcuddur.  

Rəhbər və tabelikdə olanların qarşılıqlı münasibətlərinin xarakteri, iş-

çilər arasında münasibətlərin qurulması, əməkdaşların idarəetməyə və qərar-

ların qəbuluna cəlb edilməsi, əməyin motivasiyası, kadr siyasətində qoyulan 

məqsəd  və  vəzifələr  müəssisənin  mülkiyyətçiləri  və  muzdla  tutulmuş 

idarəedicilər tərəfindən situasiyadan asılı olaraq icra olunur. Bir sıra firma-

larda sərt hakimiyyət rəhbərliyinin avtoritar stili tətbiq edilir, yüksək əmək-

haqqına  və  peşəkarlığa  malik  olan  şəxslər  işə  götürülür.  Başqa  firmalarda 

rəhbərlik  və  əməkdaşlar  arasındakı  şəxsi  münasibətlərə  xüsusi  əhəmiyyət 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

376 

verilir,  maddi  motivləşdirmə  kiçiklərin  böyüklərin  qəyyumluğunda  olması 

ilə  yanaşı  gəlir,  kadrların  seçilməsi  zamanı  müəyyən  bacarıqlara  malik 

olmaqdan  çox,  şəxsi  sadiqlik  nəzərə  alınır.  Firmanın  fəaliyyətinin  təşkilatı 

formalarından asılı olaraq əməkdaşların seçilməsi kriteriyaları fərqləndirilir, 

buna baxmayaraq, namizədlərə qarşı irəli sürülən tələblərin (vəzifə təlimat-

larında yazılmış) müəyyən ümumiliyi saxlanılır.  

Menecer  qrupunun  formalaşması  müəssisənin  maliyyə-təsərrüfat  fəa-

liyyətinin  səmərəli  təşkilində  müstəsna  rol  oynayır.  Ona  görə  də  heyətin 

seçilməsinə  məsuliyyətlə  yanaşmaq  lazımdır.  Bu  istiqamətdə  aşağıdakı 

işlərin görülməsi vacibdir: 

-  tələbatların  qiymətləndirilməsi  və  heyətin  seçilməsi  meyarlarının 

müəyyən edilməsi; 

- kadrların seçilməsi və işə qəbulu; 

- kadrların öyrədilməsi; 

- kadrlara rəhbərlik; 

- heyətin gördüyü işlərin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi. 

Lazımi işçiləri tapmaq üçün onların hansı vəzifələri  yerinə  yetirəcək-

lərini və hansı keyfiyyət və ixtisasa malik olacaqlarını müfəssəl şəkildə bil-

mək,  yəni  firmanın  yeni  əməkdaşları  tərəfindən  yerinə  yetiriləcək  işin 

tərkibini müəyyənləşdirmək lazımdır. Belə təhlil nəticəsində vəzifə, habelə 

onun müəssisə strukturunda hansı  yeri tutduğu haqqında kifayət qədər tam 

təsəvvür  əldə  etmək  olar.  Daha  sonra  kadrların  seçilməsi  meyarlarını 

müəyyənləşdirmək lazımdır: 

Heyətin seçilməsi meyarlarına aid edilir: 

1. Fiziki cəhətlər (yaş, sağlamlıq, xarici görünüş, ədəb qaydaları); 

2.  Təhsil  və  təcrübə  (ixtisas  və  təhsil  səviyyəsi,  iş  stajı,  xüsusi 

biliklər); 

3.  İntellekt  (problemin  mahiyyətini  tez  tutmaq,  öz  fikirlərini  sərbəst 

ifadə etmək qabiliyyəti, qulaq asmaq bacarığı və öyrənmək arzusu); 

4.  Şəxsi  cəhətlər  (əməksevərlik,  təşəbbüs,  inadkarlıq,  şöhrətpərəstlik 

və həyata qarşı müsbət münasibət); 

5. Dispozisiya (liderlik, məsuliyyət hissi, ünsiyyətçilik, insanlara qarşı 

yaxşı münasibət, mütəşəkkillik).  

Bu  meyarlar  əsasında  konkret  vəzifə  üçün  tələblər  kompleksi  tərtib 

edilir ki, bu da namizədlərin seçilməsi prosesini sürətləndirir.  

Vakant  yer  üzrə  işçi  seçimi  həm  şirkət  daxilində,  həm  də  onun  xa-

ricində namizədlərin axtarışından başlayır. Birinci halda öz şirkətinin və qız 

(törəmə)  müəssisəsinin  əməkdaşı  dəvət  olunur.  Daxili  resurslara  istinad 

edilməsinin müsbət tərəfi firma məsələlərinin həllinə artıq adaptasiya olmuş, 

daim  müştərilərlə  iş  təcrübəsinə  malik  olan  və  artıq  yeni  kollektivə 

uyğunlaşması gözlənilməyən axtarılan şəxsin peşəkar və şəxsi keyfiyyətləri 

haqqında çox şeyi bilməkdir. Amma bununla yanaşı bu zaman yoxlanmış iş 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

377 

metodlarının  konservasiyası  təhlükəsi  mövcuddur,  çünki  yalnız  yeni  ide-

yalar  yaranır. Xaricdən seçmə, hər şeydən əvvəl, kadrlar şöbəsində söhbəti 

və  namizədin  verilənləri  ilə  ideal  modelin  verilənlərinin  müqayisəsini 

(professioqram  vasitəsilə)  nəzərdə  tutur.  Bu,  insanın  işgüzar  keyfiyyətləri, 

xüsusi bacarıq və bilikləri, xarakterik cəhətləri və qabiliyyətləri ilə əlaqədar 

peşəkar  tələbləri  nəzərə  alır.  Düzgün  tərtib  edilmiş  professioqram  işçilərin 

axtarışında uğurun qazanılması üçün zəmanətçidir.  

İ

ri  kompaniyalar  son  elmi  məlumatlara  və  sifarişçinin  tələblərinə  uy-

ğ

un  olaraq  ideal  modellər  işləyib  hazırlayan  psixoloqlarla  əməkdaşlıq 

edirlər.  Kiçik  firmalar  kadr  işçisinin  intuisiyasına  istinad  edir  və  axtarılan 

şə

xsin  zəruri  keyfiyyətlər  dəsti  haqqında  stereotip  təsəvvürə  oriyentasiya 

edirlər.  Belə  hesab  olunur  ki,  seçmənin  effektivliyi  söhbətlərin  sayının 

çoxalması ilə artır, lakin bu söhbətlərin sayı, bir qayda olaraq, yalnız rəhbər 

işçilərin  axtarışı  zamanı  çox  olur.  Söhbətlər  insan  haqqında  səthi  təsəvvür 

verir,  çünki  hər  bir  namizəd  xoşa  gəlmək  üçün  hər  cür  səy  göstərir. 

Psixoloqlar  axtarılan  şəxslərin  ondan  əvvəlki  ziyarətçi  ilə  ixtiyarsız  olaraq 

müqayisə  olunması  və  kadrlar  şöbəsi  işçilərinin  şəxsi  simpatiyası  ilə  bağlı 

olaraq  qiymətləndirmələrin  effektivliyinin  azaldığını  qeyd  edirlər.  Sub-

yektivizmi  dəf  etmək  üçün  heyətin  seçilməsi  üzrə  menecerlər  əvvəlcədən 

namizədin  keyfiyyətlərinin  kompaniyanın  məqsəd  və  vəzifələrinə  uyğun-

luğu  haqqında  informasiya  əldə  edilməsinə  istiqamətlənmiş  suallar  toplusu 

tərtib etməlidirlər. Söhbət zamanı axtarılan şəxs tərəfindən təqdim olunmuş 

xülasə,  əmək  kitabçaları,  təhsil  haqqında  diplomlar  və  əvvəlki  iş  yerindən 

tövsiyə məktubları öyrənilir. Bu mənbələr ideal işçinin yaradılmış obrazına 

aydınlıq  gətirə  bilər.  Bir  qrup  işəgötürənlər  diplomu  olmayan  və  vəzifə 

dəyişkənliyinə  meyilli  olan  namizəddən  dərhal  imtina  edəcəklər,  başqa  bir 

qrupu  isə  bu  narahat  etməyəcəkdir.  Təşkilatın  strategiyasından  çox  şey 

asılıdır.  Kadr  axıcılığı  çox  yüksək  olan,  ani  maraqlarla  kifayətlənən  və  öz 

qarşısına uzunmüddətli kollektivlər yaratmaq məqsədini qoymayan firmalar 

mövcuddur.  Ancaq  müəssisələrdə  kadr  axıcılığı  təkcə  işçilərin  dəyişdi-

rilməsi  xərclərilə  bağlı  maddi  zərər  vurmur,  həm  də  korporativ  birliyin, 

ümumi işə sadiqliyin zəifləməsinə gətirib çıxarır.  

Daha  bir  seçim  metodu  olan  situativ  söhbət  sadələşdirilmiş  formada 

işgüzar  oyunu  xatırladır.  Axtarılan  şəxsə  problemli  situasiya  təqdim  edilir 

və ondan bu situasiyadan optimal çıxış yolu tapmaq tələb olunur. Əlbəttə ki, 

sakit şəraitdə hipotetik qərar vermək real həyatla müqayisədə asandır, lakin 

cavabın  məntiqi  və  sübutu  insan  haqqında  nə  isə  yeni  bir  şey  öyrənməyə 

imkan  verir.  Situativ  söhbət  çərçivəsində  kadrlar  şöbəsi  getdikcə  daha  çox 

testləşdirmədən  istifadə  edir,  bunun  köməyilə  namizəddə  zəruri  bilik, 

bacarıq və qabiliyyətlərin mövcud olması müəyyən olunur. Bu metodun üs-

tünlüklərinə  qiymətləndirilən  parametrlərin  kəmiyyət  və  keyfiyyət  qiy-

mətlərinin  əldə  edilməsini  aid  etmək  olar.  İmitasiya  testlərindən  müəyyən 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

378 

peşəkar məsələnin həllinə istiqamətlənmiş situativ söhbət təcrübəsində isti-

fadə olunur və əməkdaşların seçilməsinin ən effektiv metodu hesab olunur. 

Həmçinin  ümumi  qabiliyyət  və  şəxsi  cəhətləri  aşkar  edən  testlərdən  də 

istifadə edilir.  

Testləşdirmənin  köməyilə  şifahi  söhbətdə  təqdim  edilmiş  verilənlərin 

qeyri-düzgünlüyünü  təyin  etmək  və  insan  haqqında  ilk  fikri  əhəmiyyətli 

dərəcədə korreksiya etmək mümkün olur. Bir çox şirkətlər üçün namizədin 

xüsusi bilikləri (bu bilikləri nisbətən sürətlə öyrənmək olar) yox, şəxsiyyətin 

xarakteristikası  prioritet  təşkil  edir,  çünki  namizədin  təfəkkür  tərzinə,  tem-

peramentinə, özünü qiymətləndirməsinə,  ünsiyyət  qabiliyyəti  və  əxlaqına  

təsir  göstərmək  mümkün deyil.  

Kadrlar  şöbəsi  tərəfindən  axtarılanlar  şəxslərdən  uyğun  gələn  nami-

zədləri  seçdikdən  sonra  vakansiya  olan  bölmələrin  rəhbərləri  ilə  söhbətlər 

başlayır. Məhz bu mərhələdə insanın peşəkarlıq və şəxsi keyfiyyətləri, onun 

ş

irkətin problemlərini həll etmək qabiliyyəti üzrə  yararlılıq dərəcəsi müəy-

yən edilir. Bölmə rəisi namizədin kollektivə uyğunlaşa və nəzərdə tutulan iş 

həcmini  yerinə  yetirə  biləcəyini  başa  düşməlidir.  Əgər  göstərişləri  sözsüz 

olaraq  yerinə  yetirən  şəxs  lazımdırsa,  onda  seçim  tabeliyə  meyilli  olan 

insanlar, ümumi problemləri birgə səylərlə həll etməyə çalışan kollektivçilər 

üzərində dayanır. Əgər firma yaradıcı təşəbbüskar şəxsiyyətlərə ehtiyac du-

yursa,  onda  lider  istedadına  malik  olan,  ümumi  işin  yerinə  yetirilməsi  za-

manı  müstəqilliyə  səy  göstərən  fərdiyyətçilər  seçilir.  Əksər  hallarda  bölmə 

rəhbərinin  qərarları  müəyyənedici  olur,  belə  ki,  heyət  üzrə  menecer  və  ya 

baş  direktor  (kiçik  firmalarda)  yalnız  vakansiya  üçün  axtarılan  şəxsin  bir-

başa rəisinin seçimini təsdiq edir. Təbii ki, qəbul olunmuş qərarın düzgün-

lüyü üzrə əsas məsuliyyət bölmə rəhbərinin üzərinə düşür.  

Təşkilat üçün heyətin seçilməsi kriteriyaları bilavasitə işçilərin dəyər-

liliyindən asılıdır. Belə ki, ən aşağı tələblər aşağı ixtisasdan olan və istənilən 

an  dəyişdirilə  bilən  işçilərə  qarşı  irəli  sürülür.  Kiçik  və  orta  kompaniyalar 

ə

mək bazarında bol olan və  ya firmanın öz gücü ilə zəruri peşəkar biliklər 

öyrədilə bilən ixtisaslı əməkdaşların testləşdirilməsi və diqqətlə seçilməsinə 

çox çətin ki, güc və vəsait sərf edəcəklər. Öz unikal bilikləri və şəxsi key-

fiyyətləri hesabına firma üçün bahalı məhsullar yarada bilən yüksək ixtisaslı 

işçilərin  seçilməsi  zamanı  isə  tamamilə  başqa  metodika  tətbiq  olunur.  Bu 

kateqoriyaya baş və kommersiya direktorları, top-menecerlər, baş mühasib-

lər, aparıcı mühəndis-layihəçilər və başqaları daxildir. Məhz sadalanmış na-

mizədlər  kateqoriyası  üçün  testlər  və  işgüzar  oyunlar  yaradılır,  çoxlu 

söhbətlər aparılır, nəticədə isə belə işə qəbul üsulları başqa əməkdaşlara da 

tətbiq olunur. 

Müasir işəgötürənlər bahalı idarəedicilərə qarşı aşağıdakı tələbləri irəli 

sürürlər: 

- ali təhsil, yaxşı olar ki, iqtisadi, ola bilsin ki, texniki; 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

379 

-  heyətin  idarə  edilməsi  və  müəssisənin  işinin  optimallaşdırılması 

sahəsində mütləq biliklər; 

- fərdi kompyuterdən azad şəkildə istifadəetmə bacarığı; 

- üç ildən beş ilə qədər ixtisası üzrə iş təcrübəsi, onun reytinqi və nü-

fuzunun  saxlanması,  ən  effektiv  istehsal  strukturunu  yaratmaq  və  işdə 

maksimal nəticələrə nail olmaq qabiliyyəti; 

-  yüksək  əmək  haqqı  müqabilində  normalaşdırılmamış  iş  günü  rejimi 

ilə işləməyə hazırlıq; 

- karyera artımı və peşəkar inkişafın planlaşdırılması; 

-  ünsiyyətçilik,  düzgünlük,  vicdanlılıq,  işgüzarlılıq  (zərurətdən  asılı 

olaraq avtoritar və ya demokratik rəhbərlər seçilir).  

Vakant  yerlərə  işçilərin  seçilməsinin  ən  effektiv  meyarlarını  işləyib 

hazırlamağı arzu edən rəhbərlərə bir sıra tövsiyələr vermək olar. Perspektiv 

ə

məkdaşların axtarışını açılmış vakant yerin doldurulması üçün təcili şəkil-

də  yox,  daim  həyata  keçirmək  lazımdır.  Kiçik  və  orta  firmalarda,  adətən 

kadrları müəyyən vəzifəyə götürürlər, sanballı təşkilatlar isə ixtisaslı mütə-

xəssis  üçün  hər  zaman  vakansiya  yaratmağa  hazır  olurlar,  çünki  ştatın 

komplektliliyi üzündən itirilməsi bağışlanmaz səhvdir. Belə işçi ona qoyul-

muş  sərmayələri  geri  qaytaracaqdır,  şirkətin  yenidən  strukturlaşdırılması 

zamanı  isə  ştata  girmək  hər  zaman  asandır.  İşə  qəbul  haqqında  elan 

verməzdən əvvəl firmanın daxili ehtiyatları hərtərəfli öyrənilməlidir və on-

ların səfərbərliyə alınması üzrə tədbirlər görülməlidir. 

Бизнесин тяшкили вя идаря едилмяси 

380