AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naziRL


§2.1.  Müasir iqtisadiyyatda strateji idar



Yüklə 0,69 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə4/8
tarix22.06.2020
ölçüsü0,69 Mb.
#31958
1   2   3   4   5   6   7   8
Menecment

§2.1.  Müasir iqtisadiyyatda strateji idarəetmə nəzəriyyələri. 
Müasir  iqtisadiyyatda  baş  verən  mütərəqqi  dəyişikliklər  təsərrüfat 
subyektlərinin rəqabət qabiliyyətini yüksəltməyə imkan verən təsərrüfatçılıq siyasəti 
və  strategiyasının  işlənib  hazırlanmasını  tələb  edir.  Xarici  mühitdə  baş  verən 
dəyişikliklər  və  güclü  rəqabət  şəraitində  təşkilatın  inkişafının  idarə  edilməsinin 
müasir  aləti  strateji  idarəetmədir.  Təcrübə  göstərir  ki,  kompleks  planlaşdırma  və 
idarəetməni  həyata  keçirən  təşkilatlar  daha  uğurlu  fəaliyyət  göstərir  və  daha  çox 
mənfəət əldə edir.  
“Strategiya”  sözü  yunan  sözü  olan  “strateqos”-dan  götürülmüşdür  və  mənası 
“generalın  məharəti”  deməkdir.  Bu  termin  ilk  əvvəl  hərbi  mənşəli  söz  olmuşdur. 
Lakin,  XX  əsrin  son  rübündən  başlayaraq  bu  anlayış  idarəetmənin  nəzəriyyə  və 
praktikasında geniş istifadə olunmağa başlanılmışdır.  
Strategiya  qarşıya  qoyulan  məqsədə  nail  olmaq  üçün  həyata  keçiriləcək 
uzunmüddətli  hərəkətlərin  ümumiləşdirilmiş  modelidir.  Strategiya  qərar  qəbul 
edilməsi  zamanı  təşkilat  rəhbərlərinin  öz  əllərində  cəmləşdirdiyi  qaydalar 
məcmusunu  əks  etdirir.  Strategiyaya  təşkilatın  missiyasına  və  qarşıya  qoyduğu 
məqsədlərə nail olunmasını təmin edən, təşkilatın zəif və güclü tərəflərini araşdıran, 
imkanları və gözlənilən təhlükələri müəyyənləşdirən ümumi kompleks plan kimi də 
baxılır.  Strategiya  xarici  mühitdə  dəyişkənliyə  reaksiya  verməsinin  vasitəsidir. 
Strategiya  uzun  müddətli  məqsədlərə  mərhələlər  üzrə  nail olmağın  yollarını özündə 
birləşdirir.  Strategiya  təşkilatın  məqsədini  və  ona  nail  olmağın  yollarını  müəyyən 
edərək vahid hərəkət istiqamətinin seçilməsində mühüm rol oynayır.  

37 
 
Təşkilatın  strategiyası  özündə  strateji  vəziyyətin  prioritetlərini,  resursları  və 
strateji məqsədlərə nail olunması üzrə atılacaq addımların ardıcıllığını müəyyən edən 
baş  hərəkət  planını  əks  etdirir.  Strategiyanın  başlıca  vəzifəsi  təşkilatın  hazırki 
vəziyyətindən  rəhbərliyin  təşkilatı  gələcəkdə  görmək  istədiyi  vəziyyətə 
çatdırmasından ibarətdir. 
Nəzərdə tutulan və ya planlaşdırılan strategiya hələ faktiki strategiya deyil, onun 
yalnız  bir  hissəsidir,  ikinci  hissə  isə  dəyişən  şərtlərlə  bağlı  rəhbərlik  tərəfindən 
operativ qəbul edilmiş strategiyadır. Sonuncular aşağıdakı səbəblərdən meydana gələ 
bilər:  iri  texniki  və  texnoloji  dəyişikliklərin  meydana  gəlməsi;  rəqiblərin  bazara 
uğurlu yeni məhsullar çıxarması; yeni qanunların və ya dövlət qərarlarının meydana 
çıxması;  dövlət  siyasətindəki  dəyişikliklər;  istehlakçıların  zövqlərinin  dəyişməsi  və 
ya başqa məhsullara meylli olmaları. 
Strateji  idarəetmə  strategiyaların  işlənib  hazırlanması  və  reallaşdırılması  üzrə 
təşkilatların  fəaliyyətləri  ardıcıllığını  müəyyən  edən  prosesi  əks  etdirir.  Strateji 
idarəetmə  məqsədlərin  qoyuluşunu,  strategiyaların  işlənib  hazırlanmasını,  lazımı 
resursların  müəyyən  olunması  və  təşkilata  qarşı  qoyulmuş  vəzifələrə  nail  olmağa 
imkan verən xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqələrin saxlanılmasını da özündə birləşdirir. 
Seçilmiş  obyektdən  asılı  olaraq  strateji  idarəetmənin  aşağıdakı  istiqamətlərini 
fərqləndirirlər: 
-
  Korporativ strategiya – bütövlükdə təşkilatın strategiyası; 
-
  Biznes strategiyası – təşkilatın ayrı-ayrı strateji bölmələrinin strategiyası; 
-
  Funksional strategiya – funksional təsərrüfatçılıq zonalarının strategiyası. 
Strateji idarəetmənin obyektlərinin üç qrupunu fərləndirirlər: 
1.
  Təşkilat  -  strateji  idarəetmənin  obyekti  kimi  özündə  struktur  bölmələrini 
(strateji  təsərrüfatçılıq  bölmələrini)  birləşdirən  açıq  kompleks  sosial  –iqtisadi 
sistem kimi baxılır. 

38 
 
2.
  Strateji təsərrüfatçılıq bölmələri (STB) – təşkilatın fəaliyyətinin istiqaməti və 
ya  bir  sıra  yaxın  istiqamətlərin  məcmusu  kimi  başa  düşülür.  STB-lər  bazar 
prinsipləri  əsasında  işləyən  müstəqil  təsərrüfat  bölmələri  olub  bazarda  öz 
seqmentində  tam  rəqabət  qabiliyyəti  göstərməyə  qadir  olan  tədarükçü, 
istehlakçı və rəqiblər dairəsinə malikdirlər. 
3.
  Təşkilatın funksional zonaları – müəyyən funksiyaların yerinə yetirilməsi üzrə 
ixtisaslaşan  və  həm  ayrı-ayrı  STB-nin,  həm  də  təşkilatın  effektli  fəaliyyətini 
təmin  etmək  üçün  təşkilat  cəhətdən  funksional  struktur  bölmələrinə  həvalə 
edilən fəaliyyət sferası başa düşülür. 
Strateji idarəetmənin iki əsas son məhsulunu bir-birindən fərqləndirirlər. Birincisi, 
yaxın  perspektivdə  məqsədə  çatmağa  imkan  verən  təşkilatın  potensialı.  Təşkilatın 
potensialı  dedikdə  təşkilatın  malik  olduğu  xammal,  maliyyə  və  insan  resursları, 
istehsal  olunmuş  məhsullar  və  xidmətlər,  izlənməsi  təşkilata  öz  məqsədlərinə 
çatmağa  kömək  edən  sosial  davranış  qaydaları  toplusundan  ibarətdir.    Strateji 
idarəetmənin  digər  son  məhsulu  isə  xarici  mühitdə  təşkilatın  dəyişikliklərə  olan 
həssaslığını təmin edən daxili struktur və təşkilati dəyişikliklərdir. 
Strateji idarəetmənin əsasını strateji planlaşdırma təşkil edir. Strateji planlaşdırma 
özündə  təşkilatın  məqsədinin  seçilməsi  və  həlli  prosesini,  buna  nail  olma  yollarını 
birləşdirir.  O,  bütün  idarəetmə  qərarlarının  əsasını  təşkil  edir.  Strateji  planlaşdırma 
təşkilatın  niyyət  və  məqsədlərinin  formalaşdırılması,  lazımı  resursların  müəyyən 
edilməsi  və  əldə  olunması  üçün  xüsusi  strategiyaların  seçilməsi  və  təşkilatın 
gələcəkdə  effektiv  işini  təmin  etmək  məqsədilə  onların  bölüşdürülməsi  prosesidir. 
Strateji  planlaşdırma  prosesi  idarəetmə  qərarlarının  qəbul  edilməsinə  kömək  edən 
alətdir. Onun əsas vəzifəsi ətraf mühitdə baş verən dəyişikliyə adekvat reaksiya verə 
bilən  yeniliklərin  və  təşkilati  dəyişikliklərin  təminatından  ibarətdir.  O.  təşkilatın 
artımını  təmin  edən  və  onun  mövqelərinin  möhkəmləndirilməsinə  xidmət  edən 
ümumi istiqamətlərin təyin olunması ilə yekunlaşır. 
Strateji planlaşdırma prosesi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir (Sxem 2.1.1): 

39 
 
1)  Niyyət  və  məqsədlərin  müəyyənləşdirilməsi; 2)  Xarici  mühitin təhlili; 3)  Zəif 
və güclü tərəflərin təhlili; 4) Strateji alternativlərin təhlili və  strategiyanın seçilməsi; 
5)Strategiyanın reallaşdırılmasının nəticəsi; 6) Strategiyanın qiymətləndirilməsi. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sxem 2.1.1   Strateji planlaşdırma prosesinin modeli 
 
Strateji planlaşdırma prosesinin qeyd olunmuş mərhələlərini daha geniş izah edək. 
Missiya və məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi. Missiya ali məqsəddir. Ali məqsəd 
təşkilatın  ictimai  statusunu  formalaşdırır.  Strateji  planlaşdırma  zamanı  təşkilatın 
missiya  və  məqsədlərinin  seçilməsi  birinci  və  ən  məsuliyyətli  qərardır.  Missiya  və 
məqsədlər  planlaşdırmanın  bütün  sonrakı  mərhələləri  üçün  oriyentir  rolunu  oynayır 
və    alternativ  inkişafı  təhlil  edərkən  təşkilatın  fəaliyyət  istiqamətinə  müəyyən 
məhdudiyyətlər  qoyur.  Missiyanın  əsasında  onun  hüdudları  çərçivəsində  işlənib 
hazırlanan əsas məqsədlər durur. 
Təşkilatın məqsədlərinin formalaşdırılması üzrə bir neçə addımdan ibarət alqoritm 
tövsiyyə olunur: 
-
  Məqsədlərin təşkilatın uğurlu inkişafının zəruri şərti kimi təqdim olunması və 
formalaşdırılmasının vacibliyinin dərk edilməsi.  
-
  Məqsədlərin ifadə edilməsi (formalaşdırılması).  
-
  Məqsədlərin məntiqi qurulması 
-
  Əməkdaşların məqsədlərin formalaşdırılmasına cəlb edilməsi.  
Niyyət və məqsədlər 
Xarici mühitin 
təhlili 
Zəif və güclü tərəflərin 
təhlili 
Strateji alternativlərin 
təhlili və  strategiyanın 
seçilməsi 
Strategiyanın 
reallaşdırılmasının 
nəticəsi 
Strategiyanın 
qiymətləndirilməsi 

40 
 
Xarici  mühitin  təhlili.  Xarici  mühitin  təhlili  təşkilatın  ətraf  mühit  amillərinin  və 
subyektlərinin  inkişaf  perspektivlərinin  və  vəziyyətinin  qiymətləndirilməsi  ilə 
xarakterizə  olunur.  Xarici  mühitin  təhlilinin  köməyi  ilə  təşkilatın  qarşılaşacağı 
potensial  təhlükələri  və  açılan  yeni  imkanları  qabaqcadan  görmək  mümkün  olur. 
Xarici  mühitin  analizi  potensial  təhlükə  və  yeni  imkanların  meydana  çıxmasını 
vaxtında  proqnozlaşdırmağa,  gözlənilməz  vəziyyətlərin  meydana  gəlməsi  zamanı 
situasiyalı  planları  işləyib  hazırlamağa  və  potensial  təhlükələri  sərfəli  imkanlara 
çevirməyə şərait yaradır. Təşkilatın xarici mühitinin təhlil sxemini nəzərdən keçirək 
(Sxem 2.1.2): 
   
 
  
Xarici mühit amilləri 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Təhlil   aspektləri 
 
 
 
 
 
 
 
Sxem 2.1.2   Təşkilatın xarici mühitinin təhlil sxemi
4
 
                                                            
4
 İstinad olunan mənbə:  Şahbazov K.A., Məmmədov M.H., Həsənov H.S. “Menecment”. Bakı, 2007, səh. 706. 
Təhlil üçün vəzifələrin qoyuluşu 
İq
ti
sa
di
 
S
iy
as

B
az
ar
 
T
ex
no
lj

R
əq
ib


S
os
ia

B
ey

lx
al

Cari strategiyaya 
təhlükə amilləri 
Yeni imkanlar 
amilləri 
Cari strategiyaya 
təsiri 
Xarici təhlükələrin və yeni imkanların sadalanması 

41 
 
Təşkilatın xarici mühitinin 7 sferasında potensial təhlükə və imkanlar meydana 
gələ bilər. Bu amil qrupları aşağıdakılardır:  
-  İqtisadi  amillərin  təhlili  zamanı  inflyasiya  (deflyasiya)  templəri,  vergi 
dərəcəsi,  əhalinin  məşğulluq  səviyyəsi,  müəssisələrin  ödəmə  qabiliyyəti  nəzərdən 
keçirilir. 
-  Siyasi  amillərin  təhlili  zamanı  ticarət  üzrə  razılaşmalar,  ölkələr  arasında 
tariflər,  yerli  hakimiyyət  orqanlarının  və  mərkəzi  hökümətin  normativ  aktları, 
iqtisadiyyatın hüquqi tənzimlənməsinin inkişaf səviyyəsi nəzərdən keçirilir. 
-  Bazar  amilləri  təşkilatın  fəaliyyət  effektivliyinə  dolayı  təsir  göstərən  çoxlu 
sayda  xüsusiyyətləri  özündə  birləşdirir.  Bu  amillərin  təhlili  təşkilatın  strategiyasını 
dəqiqləşdirməyə və bazardakı mövqeyinin möhkəmləndirilməsinə imkan verir. 
- Texnoloji amillərin təhlili zamanı təşkilat rəhbərliyi tərəfindən xarici mühitdə 
baş  verən  texnoloji  dəyişikliklərin  izlənilməsi  nəzərdə  tutulur.  Təşkilat  özünün 
mövcudluğu  üçün  təhlükə  olan  texnoloji  dəyişikliklərin  meydana  gəlməsi  anını 
ötürməməlidir.  Xarici  mühitdə  baş  verən  texnoloji  dəyişiklik  təşkilatı  rəqabət 
şə
raitində çarəsiz qoya bilər. Təşkilat texnoloji dəyişiklikləri izləməklə buna vaxtında 
reaksiya verə bilər. 
- Rəqabət amillərinin təhlili rəqiblərin fəaliyyətinə daimi nəzarəti nəzərdə tutur. 
Rəqiblərin  təhlili  zamanı  4  tədqiqat  zonası  fərqləndirilir:  rəqiblərin  gələcək 
məqsədlərinin  təhlili;  rəqiblərin  cari  strategiyalarının  qiymətləndirilməsi;  rəqiblərə 
münasibətdə  ilkin  şərtlərin  qiymətləndirilməsi;  rəqiblərin  güclü  və  zəif  tərəflərinin, 
sahənin inkişaf perspektivinin öyrənilməsi. 
-  Sosial  amillərin  dedikdə  dəyişən  ictimai  dəyərlər,  məqsədlər,  münasibətlər, 
adətlər  nəzərdə  tutulur.  Xarici  mühitindəki  sosial  amillərlə  əlaqədar  problemlərin 
öhdəsindən gəlmək üçün   
təşkilat  sosial  sistem  kimi  özü  dəyişməli  və  xarici 
mühitə adaptasiya olmalıdır. 

42 
 
-  Beynəlxalq  amillərin  təhlili  zamanı  digər  ölkələrin  hökumətlərinin  milli 
bazarın  ümumilikdə  və  ya  ayrı-ayrı  sahələrinin  müdafiəsi  və  ya  genişləndirilməsi 
üzrə səylərini nəzərdə tutan siyasətinin izlənilməsi lazımdır. 
          Zəif  və  güclü  tərəflərin  təhlili.  Təşkilat  rəhbərliyi  xarici  mühiti  təhlil  edərək 
potensial təhlükə və yeni imkanlar haqqında məlumat əldə etdikdən sonra təşkilatın 
güclü  və  zəif  tərəflərini  qiymətləndirməlidir.  Təşkilatın  güclü  və  zəif  tərəflərinin 
təhlili xarici potensial təhlükələrlə bağlı yaranacaq problemləri mürəkkəbləşdirə bilən 
daxili zəifliklərin tədqiqinə və yeni imkanlardan istifadə etmək üçün firmanın daxili 
qüvvələrinin mövcudluğunun öyrənilməsinə xidmət edir. 
Daxili  problemlərin  diaqnostikası  üçün  tətbiq  edilən  metod  idarəetmə 
müayinəsi adlandırılır. Strateji planlaşdırma məqsədləri üçün 5 funksional zonanın – 
marketinq,  maliyyə  (mühasibat  uçotu),  istehsal,  insan  resursları,  təşkilatın 
mədəniyyət və imicinin müayinəsi məqsədəuyğundur. 
Marketinq  funksional  zonasının  təhlili  zamanı  7  vacib  elementə  diqqət 
yetirilməlidir:  1)Bazar  payı  və  rəqabətliliyi;  2)Çeşidin  müxtəlifliyi  və  keyfiyyəti; 
3)Bazar  demoqrafiyası;  4)Bazar  tədqiqatları;  5)Alıcılara  satışdan  qabaq  və  satışdan 
sonrakı xidmət; 6)Satış, reklam və malların yeridilməsi; 7)Mənfəət. 
Maliyyə  (mühasibat  uçotu)  fuksional  zonasının  təhlili  təşkilatın  rəhbərliyini 
gələcəkdə hansı strategiyanı seçəcəyini müəyyənləşdirir. Maliyyə vəziyyətinin detallı 
təhlili  artıq  mövcud  olan  və  potensial  zəiflikləri  aşkarlamağa  kömək  edir.    Maliyyə 
vəziyyətinin təhlili maliyyə təftişi metodları ilə aparılır. 
İ
stehsal  fuksional  zonasının  təhlili  təşkilatın  daxili  strukturunun  xarici 
mühitdəki  dəyişikliklərə  vaxtında  adaptasiyası  və  rəqabət  mühitində  onun  sağ 
qalması  üçün  vacib  əhəmiyyət  kəsb  edir.  İstehsal  fuksional  zonasının  zəif  və  güclü 
tərəflərinin təhlili zamanı təşkilatın öz məhsul və xidmətlərini rəqiblərlə müqayisədə 
daha  az  xərclərlə  reallaşdırmaq  imkanları,  təşkilatın  yeni  materiallar  əldə  etmək 
imkanları,  təşkilatın  avadanlığının  vəziyyəti  və  avadanlığa  xidmət  səviyyəsi, 

43 
 
təşkilatın onun rəqiblərinin xidmət göstərə bilmədiyi bazarlara xidmət göstərə bilmə 
imkanları,  təşkilatda  məhsul  keyfiyyətinə  nəzarət  edə  biləcək  effektiv  nəzarət 
sisteminin mövcudluğu, istehsal prosesinin təşkil olunma və planlaşdırılma səviyyəsi 
kimi məsələlər təhlil olunur. 
Təşkilati  mədəniyyət  və  imici  sadalanan  funksional  zonalar  arasında 
özünəməxsus  yer  tutur.  Təşkilati  mədəniyyət  insanların  təşkilati  mühitdəki 
davranışında  özünü  biruzə  verir.  Təşkilati  mədəniyyət  dedikdə  təşkilatda  işlənib 
hazırlanmış və onun üzvlərinin əməl etdiyi, məmnun qaldığı davranışların, adətlərin 
və  gözləmələrin  bütöv  sistemi  başa  düşülür.  Təşkilatın  imici  onun  həm  daxilində, 
həm də xaricində əməkdaşların, istehlakçıların və ümumilikdə ictimai rəyin köməyi 
ilə yaradılan təəssüratla müəyyən olunur. Bu təəssürat təşkilata alıcıları uzun müddət 
qorumaq  imkanı  verir.  Təşkilati  mədəniyyət  və  imic    reputasiya  (nüfuz)  ilə 
möhkəmlənir və ya zəifləyir. 
Alternativlərin təhlili və strategiyanın seçilməsi. Strategiyanın seçilməsi strateji 
idarəetmənin  ən  mühüm  şərtidir.  Seçim  prosesi  hazırlanmadan,  hazır  məhsula  son 
şə
kil vermədən və təhlildən ibarətdir. 
Birinci mərhələdə qarşıda qoyulan məqsədə çatmağa imkan verən strategiyalar 
yaradılır.  Mümkün  qədər  çox  alternativ  strategiyaların  işlənib  hazırlanması 
məqsədəuyğundur.  Alternativ  strategiyaların  işlənib  hazırlanması  zamanı  təkcə 
rəhbərləri deyil, həm də orta həlqə menecerlərini də prosesə cəlb etmək lazımdır. Bu 
seçimi genişləndirir və ən səmərəli variantı gözdən qaçırmamağa imkan verir.  
İ
kinci  mərhələdə  təşkilatın  inkişafına  uyğun  olan  ümumi  strategiya 
formalaşdırılır.  Ümumi  strategiya  təşkilatın  ayrı-ayrı  funksional  zonalarında  işlənib 
hazırlanmış xüsusi strategiyalardan ibarət olur. 
Üçüncü  mərhələdə  təşkilatın  seçilmiş  ümumi  strategiya  çərçivəsində  olan 
alternativlər təhlil olunur və bu alternativ strategiyaların təşkilatın başlıca məqsədinə 
çatması üzrə yararlılıq dərəcəsi qiymətləndirilir. 

44 
 
Strategiyanın  seçilməsinə  müxtəlif  amillər  təsir  göstərir.  Ən  vacib  amillər 
bunlardır:  təşkilatın  biznesinin  və  onun  xüsusi  qolunun  müəyyən  edilməsi;  xarici 
mühitin  vəziyyəti;  təşkilatın  qarşısına  qoyduğu  məqsədin  xarakteri;  risk  səviyyəsi; 
təşkilatın  daxili  quruluşu,  onun  güclü  və  zəif  tərəfləri;  keçmiş  strategiyanın 
reallaşdırılması təcrübəsi; vaxt amili. 
Strategiyanın seçilməsi strateji planlaşdırmada mərkəzi məqamdır. Təşkilatlar bir 
neçə  mümkün  alternativ  variantlardan  strategiyalarını  seçirlər.  Dörd  baza  (əsas) 
strategiya fərqləndirilir: 
1.
  Məhdud artım. Çox təşkilatlar bu strategiyaya üstünlük verirlər. Məhdud artım 
strategiyasının  əsasında  inkişaf  məqsədinə  əsasən  nail  olunur  və  artıq 
dəyişikliyə ehtiyac qalmır. Burada əsas odur ki, əgər təşkilatın inkişafı və onun 
rentabelliliyi  rəhbərliyi  qane  edirsə  demək  o,  gələcəkdə  də  bu  strategiyanı 
seçəcəkdir. Çünki, bu ən asan, sadə və az riskli yoldur. 
2.
  Artım.  Bu  strategiya  çevik  dəyişən  texnologiyalı  sahələrin  dinamik  inkişaf 
etdirilməsi  zamanı  tətbiq  edilir.  Bu  strategiyanı  zəifləmiş  bazarı  tərk  etmək 
üçün diversifikasiyaya can atan təşkilatlar dəstəkləyir. Artım iki cür olur:  
1)
  Daxili artımda məhsulun nomenklaturası artırılır; 
2)
  Xarici artımda isə ayrı-ayrı sahələrə nüfuz edilir. 
3.
  İxtisar.  Bu  strategiya  təşkilatlar  tərəfindən  daha  az  seçilir.  Təşkilat  üçün 
keçmişdə nail olunmuş səviyyədən daha aşağı məqsədlər müəyyənləşdirildikdə 
ixtisar  strategiyası  seçilə  bilər.  Təşkilat  istiqamətini  dəyişdikdə  3  cür  ixtisar 
olur: 
1)
  Ləğv  etmək  –  bu  təşkilatın  aktivlərinin  tam  satılması  yolu  ilə  müəyyən 
olunur. 
2)
  Artığın  kəsilməsi  –  təşkilat  özünün  bəzi  fəaliyyət  növlərini  və  şöbələrini 
ayırmaqla həyata keçirilir. 
3)
  İxtisar və orientasiyanı dəyişmək – təşkilat mənfəəti çoxaltmaq məqsədilə 
fəaliyyətin bir  hissəsini  ixtisar  edir.  İxtisar  strategiyası  təşkilatın  fəaliyyəti 

45 
 
pisləşməkdə  davam  edərkən,  iqtisadi  tənəzzül  və  yaxud  da  təşkilatın  xilas 
edilməsi üçün tətbiq edilir. 
4.
  Kombinələşdirilmiş  strategiya.  Bu  strategiya  özündə  artım,  məhdud  artım  və 
ixtisar  strategiyalarını  birləşdirir.  Adətən  bu  strategiyanı  müxtəlif  sahələrdə 
aktiv işləyən təşkilatlar dəstəkləyir. 
Yuxarıda  qeyd  olunan  hər  bir  strategiya  bir  neçə  alternativ  varianta  malik  olan 
baza  strategiyasını  ifadə  edir.  Baza  strategiyaları  hazır  məhsula  son  şəkil  vermə 
prosesində təşkilatın ümumi strategiyalarının variantlarına xidmət edir. 
Strategiyanın  işlənilməsinin  növbəti  mərhələsi  ümumi  strategiyanın  təşkilatın 
inkişafının  məqsədinə  adekvat  çatdırmağı  nəzərdə  tutur.  Hazır  məhsula  son  şəkil 
vermə  metodları  müxtəlif  ola  bilər.  Bunun  üçün  bütün  növ  strateji  informasiyadan 
istifadə  etməklə  inkişaf  tapşırıqları  və  məqsədləri  hazırlanır.  Bazarda  təşkilatın 
vəziyyətini dəqiqləşdirməyə imkan verən matrissa portfeli formalaşdırılır. 
Strategiyanın  seçilməsi  təşkilatın  inkişafının  dəqiq  işlənmiş  konsepsiyasına 
ə
saslanmalıdır.  Ona  görə  də  seçilmiş  alternativ  diqqətlə  tədqiq  olunur  və 
qiymətləndirilir. Son nəticədə isə təşkilatın gələcəkdə maksimum effektiv işləməsini 
təmin edən strategiya seçilir.  
 
 
§
2.2.  Qlobal iqtisadiyyatda böhran və antiböhranlı idarəetmə nəzəriyyələri 
Müasir ədəbiyyatlarda hələ də sosial-iqtisadi sistemin inkişafında böhranla bağlı 
ümumi  qəbul  edilmiş  yekdil  fikir  yoxdur.  Belə  bir  nöqteyi  nəzər  vardır  ki,  böhran 
kapitalist  istehsalına  məxsus  olan  xüsusiyyətdir  və  sosialist  sistemində  onun  olması 
mümkün  deyil.  Böhran  anlayışı,  risk  anlayışı  ilə  sıx  bağlı  olub,  bu  və  ya  digər 
səviyyədə  istənilən  idarəetmə  qərarının  işlənməsi  metodologiyasına  təsir  edir. 

46 
 
İ
darəetmədə böhran halının mümkünlüyünün nəzərə alınmaması, nəinki böhranın baş 
verməsini gözlənilməz edəcək, həm də çoxlu digər səhvlərə səbəb olacaqdır.  
Böhran - ətraf mühitdə sosial iqtisadi sistemin (müəssisənin) fəaliyyətinə təhlükə 
yaradan  əksliklərin  kəskinləşməsidir.  Böhran  obyektiv  səbəblərdən  -  tsiklik  (dövrü) 
modernləşmə  və  struktur  dəyişmələri  ilə  bağlı  baş  verə  bilər.  Böhran  subyektiv 
səbəblərdən  -  iqlimin  xüsusiyyətlərindən  irəli  gələn  təbiət  hadisələri,  idarəetmədəki 
nəzarətsizlik,  özbaşınalıq  və  digər  səhvlərdən,  zəlzələlərdən  və  s.    baş  verə  bilər. 
Böhran  daxili  və    xarici  səbəblərdən  baş  verə  bilər.  Xarici  səbəblər  makroiqtisadi 
inkişaf  strategiyası  və  ya  dünyanın  iqtisadi  inkişaf  meyllərindən,  rəqabət,  ölkədəki 
siyasi  vəziyyətlə  əlaqədar  da  ola  bilər.  Daxili  səbəblər isə  marketinq  strategiyasının 
riskliliyindən,  daxili  münaqişələrindən,  istehsalın  təşkilindəki  çatışmazlıqlardan, 
idarəetmədəki  qeyritəkmillikdən,  innovasiya  və  investisiya  siyasətindən  irəli  gəlir. 
Ə
gər  böhranı  bu  cür  qəbul  etsək,  onda  demək  olar  ki,  böhran  təhlükəsi  hər  zaman 
mövcuddur.  Məhz  buna  görədə  onu  əvvəlcədən  görmək  və  proqnozlaşdırmaq 
lazımdır.  
Ümumi  və  lokal  xarakterli  böhranlar  mövcuddur.  Ümumi  xarakterli  böhranlar 
sosial - iqtisadi sistemi tam əhatə etdiyi halda, lokal xarakterli böhranlar  yalnız onun 
bir hissəsinə toxunur. Yaratdığı problemlərdən aslı olaraq böhranları makro və mikro 
kimi iki hissəyə bölmək olar.  Makro böhran probleminin həcmi və ölçüləri kifayət 
qədər  böyük  miqyaslı  olduğu  halda,  mikro  böhran  bir  problemi  və  ya  müəyyən 
problemlər qrupunu əhatə edir. Sosial-iqtisadi sistemdə problemlərin differensasiyası 
və  strukturlarından  asılı  olaraq,  böhralarının  inkişafında    iqtisadi,  sosial,  təşkilati, 
psixoloji  və  texnoloji  böhranları  fərqləndirmək  olar.  Bilavasitə  yaranma 
səbəblərindən aslı olaraq böhranlar ictimai, ekoloji və təbiətlə əlaqəli olaraq 3 hissəyə  
bölünür. Böhranlar həm də gözlənilməz və gözlənilən ola bilər. Bundan başqa aydın 
və latent ( gizli diqqəti cəlb etmədən meydana çıxan və ona görədə çox təhlükəli) bö-
hranlar  da  mövcuddur.  Böhranlar  kəskin  və  yumşaq  da  ola  bilər.  Bütün  mümkün 
böhranlar uzunmüddətli (davamlı) və qısa müddətli (ötəri) olmaqla da fərqləndirilir. 

47 
 
Böhran təhlükəsi hər zaman mövcuddur. Əgər böhranın xarakterini anlamaq və 
başa düşmək mümkündürsə, onun kəskinliyini azaltmaq, vaxtını qısaltmaq və ağrısız 
ötüşməsini  təmin  etmək  mümkündür.  Odur  ki,  böhran  vəziyyətinin  başlanması 
ə
lamətləri  və  onların  həlli  imkanlarının  qiymətləndirilməsi  çox  vacibdir.  Böhranın 
ə
lamətləri  hər  şeydən  əvvəl  onun  tipoloji  məsuliyyəti,  yəni  ölçüləri,  problemliliyi, 
kəskinliliyi, inkişaf sahəsi, səbəbləri, mümkün nəticələri və özünü göstərmə fazaları 
(dövrləri)  ilə  bağlıdır.  Böhranın  aradan  qaldırılması  idarə  edilə  bilən  prosesdir.  Bu 
sahədə insan inkişafı tarixində istehsal və iqtisadiyyatda baş vermiş bir çox  böhranlar 
haqqında  olan  məlumatlar  əsasında  danışmaq  olar.  İdarəetmənin  müvəffəqiyyəti 
böhranın əlamətlərinin başlanmasının vaxtında hiss edilməsindən asılıdır.  
Təşkilatda böhranların yaranması səbəbləri müxtəlif ola bilər. Ən vacib məsələ 
böhranın  inkişaf  simtomplarını  (əlamətlərini)  vaxtında  hiss  etmək  və  antiböhran 
idarəetmə  proqramından  vaxtında  istifadə  etməkdir.  Böhranın  amilləri,  simptomları 
və səbəblərini fərqləndirmək lazımdır. 
Böhranın  simptomu  (əlamətləri)  –  təşkilatın  fəaliyyət  və  inkişafını  əks  etdirən 
göstəricilərin vəziyyəti və onların dəyişmə tendesiyasıdır. Bu zaman göstəricilər həm 
qəbul  edilmiş,  normativ  ölçülərə  (dəyişmə  hədləri),  həm  də  bir-birinə  münasibətə 
görə  qiymətləndirilə  bilər.  Böhranın  simptomları  –  mənfi  tendesiyaların  ilk 
görüntüləri,  bu  tendesiyaların  davamlı  olması,  işgüzar  münaqişələr,  maliyyə 
problemlərinin  artması  və  s.  ola  bilər.  Simptom  –  böhranın  ilk,  xarici  görüntüləri 
olub, heç də həmişə əsil səbəbləri xarekterizə etmir, lakin bu simptomlar əsasında əsil 
səbəbləri aydınlaşdırmaq mümkündür. Böhranları yalnız simptomlara görə deyil, həm 
də səbəblər və real amillərə görə qiymətləndirmək lazımdır.  
Böhran  amili  –  bu  böhranın  başlanmasından  xəbər  verən  hadisə  və  ya  qeydə 
alınmış  vəziyyət  yaxud  tendesiyadır.  Böhranın  səbəbləri  –  bu  elə  hadisə  və  ya 
hadisələrdir ki, onun nəticəsində böhranın amilləri aşkar olunur. Məsələn, inflyasiya 
böhran  amilidir  və  inflyasiyanın  səbəbləri  pul  kütləsinin  artması  (  dövlət  borcu  və 
onun vaxtında qaytarılmaması səbəbindən ) ola bilər. Böhranın simptomları isə əmək 

48 
 
haqqının  kəskin  artımı,  qiymətlərin  yüksəlməsi  və  s.  ola  bilər.  Təşkilatda  böhran 
amili  məhsul  keyfiyyətinin  aşağı  düşməsi,  texnoloji  intizamın  pozulması,  texniki 
vasitələrin  köhnəlməsi,  kreditlər  üzrə böyük borc  və s.  ola  bilər.  Böhrana  səbəb  isə 
maliyyə-iqtisadi  səhvləri,  iqtisadiyyatda  ümumi  vəziyyət,  heyətin  aşağı  ixtisaslı 
olması, motivləşdirmə sistemindəki nöqsanlar ola bilər.  
Müəssisədə  baş  verən  bütün  prosesləri  idarəedilən  və  idarəedilə  bilməyən 
hissələrə bölmək olar. Düşünülmüş şəkildə müəyyən istiqamətdə onlara təsir etdikdə 
dəyişdirilməsi mümkün olan proseslərə idarə edilə bilən proseslər deyilir. İdarə edilə 
bilməyən  proseslərin  istiqamət  və  xarakterini  dəyişmək  mümkün  deyil.  Müəyyən 
səbəblərdən  bu  proseslər  özlərinə  məxsus  qanunla  baş  verir  və  bu  proseslərin 
nəticəsində nə baş verməlidirsə o da baş verir. 
Antiböhranlı  inkişaf  -  müəssisə  məqsədlərinə  cavab  verən  və  onun  inkişafında 
obyektiv dəyişmə meyllərinə uyğun olan, böhranın qarşısını almağa və ya onu aradan 
qaldırmağa  kömək  edən,  idarə  edilən  prosesdir.  Bu  proses  əsasən  dörd  mərhələdən 
ibarətdir.  İnkişafın  birinci  mərhələsi  -  adi  idarəetmə  olub,  səmərəliliyi  təmin  etmək 
üçün əlavə böyük xərclər tələb etmir, funksional məzmununa görə çoxşaxəli olmayıb 
elementar təşkilati formaları nəzərdə tutur. İnkişafın ikinci mərhələsi - istehsalda baş 
verən  mürəkkəbliklər  şəraitində  idarəetmə  olub,  öz  inkişafı  dövründə  istehsaldakı 
inkişafı  qabaqlamalıdır.Yalnız  bu  halda  o  səmərəli  ola  bilər.  Üçünçü  mərhələ  - 
istehsaldakı  mürəkkəbliklərə  uyğunlaşma  idarəetməsidir.  Bu  idarəetmə  istehsalda 
inkişafı  sürətləndirə  və  mürəkkəbliklərin  artmasına  səbəb  ola  bilər.  Dördüncü 
mərhələ  -  istehsalın  kifayət  qədər  yüksək  inkişaf  tempi  zamanı  idarəetmənin 
inkişafının  yavaşıldılmasıdır.  Bu  zaman  istehsalın  mürəkkəbliyi  və  idarəetmə  ara-
sında  yeni  uyğunsuzluqlar  yarana  bilər  ki,  bu  da  idarə  edən  və  idarə  edilən  sistem 
arasındakı nisbəti və mütənasibliyi poza bilər. 
Bu  gün  alimlərin  böyük  əksəriyyəti  qəbul  edir  ki,  yalnız  yeni  tip  idarəetmə 
iqtisadiyyatı  böhrandan  çıxarmağa  qadirdir.  Məhz  bu  tip  idarəetmənin  də  adı 
antiböhranlı  idarəetmədir.  Antiböhranlı  idarəetmə  -  müəyyən  mənada  böhran 

49 
 
təhlükəsini əvvəlcədən görə bilən, onun siptomlarını təhlil etməyi bacaran, böhranın 
mənfi nəticələrini azaltmağı və onun amillərindən gələcək inkişaf prosesində istifadə 
tədbirlərini nəzərdə tutan idarəetmədir.  
Antiböhranlı  idarəetmənin  problemləri  geniş  və  çoxşaxəlidir.  Bu  promlemləri 
dörd  əsas qrupa  bölmək  olar.  Birinci  qrup  -  böhran qabağı  vəziyyətin hiss  edilməsi 
problemidir.  Böhranın  ilk  görüntülərini  aşkara  çıxarmaq,  onun  xarakterini  başa 
düşmək  və  böhranın  başlanmasını  vaxtında  görə  bilmək  asan  iş  olmayıb,  böyük 
bacarıq  və  təcrübə  tələb  edir.  İkinci  qrup  problemlər  antiböhranlı  idarəetmədə 
müəssisə  fəaliyətinin  əsas  sferaları  ilə  əlaqədardır.  Bu  ilk  növbədə  müəssisə 
fəaliyyətinin  metodoloji  problemləridir.  Onların  həlli  prosesində  idarəetmənin  əsas 
məqsədləri formalaşdırılır, böhran şəraitində idarəetmənin yolları, vasitə və metodları 
təyin  edilir.  Bu  qrup  maliyyə-iqtisadi  xarakterli  problemləri  özündə  birləşdirilir. 
Üçünçü 
qrup 
problemlərə, 
antiböhranlı 
idarəetmə 
zamanı 
idarəetmə 
texnologiyalarının dəyişdirilməsi (diversifikasiyası) problemlərini aid etmək olar. O, 
böhran  halında  sosial-iqtisadi  sisteminin  davranış  tərzi  variantlarını,  vacib 
informasiyanın  axtarılması  və  idarəetmə  qərarlarının  işlənməsini,  ümumi  halda 
böhranın  proqnozlaşdırılması  problemlərini  əks  etdirir.  Dördüncü  qrup  problemlər 
idarəetmə  heyətinin  seçilməsi  (seleksiya)  və  münaqişələrlə  bağlıdır.  Bu  problemlər 
hər  zaman  böhranla  müşayət  olunan  antiböhran  tədbirlərinin  investisiyalaşdırılması, 
müflisləşmə və müəssisənin sağlamlaşdırılması kimi problemləri əhatə edir.   
Antiböhranlı idarəetmə funksiyaları. Bu fəaliyyət növü idarəetmə predmetini əks 
etdirirərək,  onun  nəticələrini  müəyyən  edir.  Onlar  adi  bir  suala  cavab  verirlər- 
müəssisəni  müvəffəqiyətlə  idarə  edə  bilmək  üçün  böhranqabağı  şəraitdə,  böhran 
prosesində və böhranın nəticələrini aradan qaldırması zamanı nə etmək lazımdır? Bu 
mənada idarəetmənin altı funksiyasını ayırmaq olar: böhranqabağı idarəetmə, böhran 
şə
raitində  idarəetmə,  böhrandan  çıxma  proseslərinin  idarə  edilməsi,  qeyri  dayanıqlı 
vəziyyətin  sabitləşdirilməsi,  itkilərin  və  əldən  çıxmış  imkanların  minimuma 
endirilməsi, qərarların qəbulu və icra vaxtının tənzimlənməsi. 

50 
 
Antiböhranlı  idarəetmədə  səmərəlilik  məqsədə  çatma  dərəcəsi  ilə  xarakterizə 
olunur.  Antiböhranlı  idarəetmənin  səmərəliliyini  təyin  edən  əsas  amillərdən 
aşağıdakıları göstərmək olar.  
-
  Xüsusi hazırlıq və antiböhranlı idarəetmə zamanı peşəkarlıq.  
-
  Anadangəlmə və xüsusi hazırlıq prosesində əldə edilmiş idarəetmə bacarığı. 
-
  Riskli qərarların işlənməsi metodologiyası.  
-
  Dəyişikliklərin proqnozlaşdırılması və vəziyyətin elmi təhlili.  
-
  Korporativlik.  
-
  Liderlik.  
-
  Operativlik və çeviklik.  
-
  Antiböhranlı proqramların strategiyası və keyfiyyəti.  
-
  İnsan amili.  
-
  Böhranlı vəziyyətlərin monitorinqi sistemi.  
Antiböhranlı  idarəetmə  özü  riskli  hesab  edilir.  Böhran  şəraitində  çoxlu  sayda 
risklər  yaranır:  məzmunun  müxtəlifliyinə  görə,  yaranma  mənbəyinə  görə,  müəyyən 
biznes  fəaliyyəti  üçün  neqativ  nəticələr  və  mümkün  itkilərin  yaranması  ilə  bağlı 
ehtimalların  ölçülərinin  təyin  edilməsi,  bəzən  isə  bütöv  iqtisadiyyatla  bağlı.  Bütün 
bunlar  isə  riskli vəziyyətlərdə  idarəetmə  üzrə  mütəxəssisləri  (yüksək səviyyəli  "risk 
menecerləri"ni) cəlb etməklə riskin idarəedilməsi sitemini yaratmağı zəruri edir.  
Antiböhranlı  idarəetmədə  riskin  idarəedilməsi  zamanı  əsas  təsir  vasitələri 
aşağıdakılardır: 
1)  İdarəetmə  strategiyası.  Konkret  sosial-iqtisadi  sistemlər  və  strategiyalara 
uyğun  olaraq  işlənən,  riskli  qərarların  verilməsində  konkret  risk  növünün 
mümkünlüyünə və doğruluğuna təminat verən siyasətdir. 
2)  Qərarların  seçilməsi  həddləri.  Risk  sərhədlərinin  (hüdudlarının)  işlənməsi, 
satış  həcmindən  asılı  olaraq  itkilərin  dəyişməsi  dinamikasını  (artma,  azalma),  xərc-
məsrəf miqdarını, qiymətlərin dəyişməsini, inflyasiya və s.nəzərdə tutur. 

51 
 
3)  İtkilərin  azaldılması  vasitələri  və  yollarının  işlənməsi,  riskli  qərarlarının 
neqativ  nəticələrinin  kompensasiyası  və  neytrallaşdırılması,  sığortalama  və  risklərin 
idarəedilməsi prosesində bu və ya digər dərəcədə onlardan istifadə edilir. 
4)  Risklərin  idarəedilməsində  çəkilən  xərclərə  görə  əldən  çıxmış  imkanlar  və 
itkilərə münasibətdə əldə edilmiş səviyyənin səmərəliliyinin qiymətlındirilməsinin bir 
hissəsidir.  Alınan  nəticə,  riskin  idarəedilməsi  prosesində  ayrı-ayrı  elementlərdə 
düzəlişlər etməyə əsas verir. 
5)  Müəssisələrin  idarəetmə  sistemində  "risklərin  proqnozlaşdırılması  və 
ekspertizası","riskli  fəaliyyətlər  sferasında  məsləhət  xidməti"  kimi  çevik  təşkilati-
idarəetmə  bölmələrinin  formalaşdırılması.  Burada  ən  sadə  qərarlardan  biri 
müəssisənin  idarə  aparatında "risk üzrə  menecer" vəzifəsinin  yaradılması ola    bilər. 
Bu  menecer  müəssisə  və  onun  bölmələrində  əsas  risk    növlərinin  idarəedilməsi 
prosesində dəyişikliklər apara və bütün işləri istiqamətləndirə bilər. 
Müəssisənin  riskdən  müdafiəsi,  antiböhranlı  idarəetmə  şəraitində  risklərin 
idarəedilməsi işində vacib funksiyadır. 
Antiböhranlı 
idarəetmədə 
istifadə 
olunan 
anlayışlardan 
biri 
də 
sağlamlaşdırmadır.  Sağlamlaşdırma  -    müəssisənin  ödəmə  qabiliyyətinin  bərpası, 
onun fəaliyyətinin davamlı və müflis olmağa qarşı xəbərdarlıqla bağlı yenidən təşkili 
(reorqanizasiya) üzrə tədbirlər kompleksidir. 
  
Sağlamlaşdırmanın  həyata  keçirilməsi  bu  prinsiplərə  əsaslanır:  1)  Buraxılmış 
(əldən  çıxmış)  imkanlar  prinsipi;  2)  İqtisadi  proseslərin  dinamikliyi  prinsipi;  3) 
Antiböhran  tədbirlərin  az  xərclilik  (məxariclik)  prinsipi;  4)  Bütün  sağlamlaşdırma 
tədbirlərinin  şəffaflığı  prinsipi;  5)  Maraqlar  arasında  barışığa  (kompromisə)  riayət 
prinsipi; 6) İşçi heyəti ilə əməkdaşlıq prinsipi; 
Sağlamlaşdırma  proseduru  müəssisənin  sağlamlaşdırılmasına  səmərəli  şərait 
yaradan,  ardıcıl  və  paralel  surətdə  həyata  keçirilən,  zəif  formalaşdırılmış  idarəetmə 
hərəkətlərinin məcmusudur. Sağlamlaşdırma prosedurunun əsas vəzifəsi antiböhranlı 

52 
 
tədbirlər  proqramının  mütəşəkkil  surətdə  işlənməsi  və  həyata  keçirilməsini  təmin 
etməkdir. 
Antiböhranlı tədbirlərin işlənməsi zamanı bunlar vacibdir: 
1)
 
Böhranlı  vəziyyətin  simptonlarını  deyil,  müəssisədə  onun  səbəblərini  dərindən 
təhlil edərək, onun baş verməsini aşkarlamaq; 
2)
 
Hər bir konkret problemin həllində neqativ amillərin təsirini azaldılmasının bütün 
mümkün  yollarını  öyrənmək,  hər  bir  səbəbi  tədqiq  etmək  və  bu  zaman  layihə 
həllərinin alternativ xarakterli olmasını nəzərə almaq; 
3)
 
Məsul  şəxsləri,  vaxtı,  resursların  həcmini  və  nəzarət  nöqtələrini  göstərməklə, 
ardıcıl surətdə antiböhranlı tədbirlər proqramını hazırlamaq. 
Bu zaman planlaşdırılan tapşırıqların həyata keçirilmə mərhələləri qısa, nəzarət 
nöqtələri isə çox olmalıdır. 
Beləliklə,  sağlamlaşdırma  proqramının  işlənməsi  zamanı  aşağıdakı  prinsiplərə 
ə
məl edilməsi zəruridir: 
1)
  Proqramın işlənməsinə müəssisənin bütün heyyətinin cəlb edilməsi; 
2)
  Müəssisədə  böhran  vəziyyətinin  simptomları  və  səbəbləri  ayırmaqla  onları 
konkretləşdirmək; 
3)
  Proqramın işlənməsinin bütün mərhələlərində səffaflıq və aşkarlığa nail olmaq; 
4)
  Fərdi şəkildə, hər bir tədbirin hazırlanması məsuliyyəti  və yerinə yetirilməsi 
və nəzarətin rəsmi sənədləşməklə təsdiqi; 
5)
  Sağlamlaşdırmanın  həyata  keçirilməsində  rəhbərin  (antiböhranlı  idarəetmə 
üzrə menecerin) israrlı və qərarlı olması. 
Təsərrüfatçılığın  bazar  formasında  sərt  rəqabət  şəraiti  bəzi  təsərrüfat 
subyektlərini  müflisləşməyə  və  ya  müvəqqəti  ödəniş  qabiliyyətsizliyinə  gətirib 

53 
 
çıxarır. Nə üçün uzun müddət normal fəaliyyət göstərən müəssisə ödəniş qabiliyyətini 
itirir?  Nəzəriyyənin  göstərdiyi  və  təcrübədə  təsdiq  edildiyi  kimi,  müasir  şəraitdə 
müəssisənin  ödəniş  qabiliyyətini  itirməyinin  əsas  tələbi,  bazar  situasiyasının  inkişaf 
tendensiyalarına  strategiyanın  uyğun  olmamasıdır.  Müəssisənin  dəyişikliklərə 
hazırlaşa  bilmədiyi  istənilən  vəziyyəti  böhranlı  adlandırmaq  olar.  Bu  halların  baş 
verməməsi üçün, müəssisə iqtisadiyyatında baş verə biləcək böhranları vaxtında hiss 
etmək,  maliyyə  çatışmazlıqları  və  çətinliklərin  yaranmasına  qədər  lazimi  tədbirlər 
görmək lazımdır. 
Müəssisəni  böhran  vəziyyətindən  çıxarmaq  üçün,  böhranı  yaradan  səbəblər 
aradan  qaldırılmalıdır.  Böhrandan  çıxma  yolunun  planlaşdırılması  prosesini  isə 
antiböhranlı  idarəetmədə  strategiya  (antiböhranlı  strateji  planlaşdırma)  və  taktika 
(operativ planlaşdırma) adlandırmaq olar. 
Antiböhranlı  idarəetmə  zamanı  ən  vacib  məsələ  idarəetmə  strategiyasıdır. 
Burada  əsas  diqqət  böhranın  yaranması  ilə  bilavasitə  bağlı  olan  səbəblərin  aradan 
qaldırılması  və böhrandan  çıxma  problemlərinə  yönəldilməlidir.  Bu  zaman  biznesin 
daxili  və  xarici  mühiti  təhlil  edilir,  müəssisə  üçün  əhəmiyyət  kəsb  edən  hər  bir 
komponent üzrə informasiyalar toplanır və bunun əsasında müəssisənin real vəziyyəti 
qiymətləndirilərək böhranlı vəziyyətin səbələri aydınlaşdırılır. 
  
Müəssisə  fəaliyyətində  antiböhranlı  idarəetmə  strategiyasının  işlənməsində 
birinci  mərhələ  ,  müəssisənin  dəqiq,  kompleks  və  vaxtında  müəyinəsinin  həyata 
keçirilməsidir.  Buraya  əsasən  xarici  amillərin  təhlili  və  böhranlı  vəziyyətdə  olan 
müəssisənin  öz    vəziyyətinin  təhlili  aiddir.  Antiböhranlı  strateji  planlaşdırmanın 
ikinci  mərhələsi  müəssisənin  məqsədlər  sistemi  və  fəaliyyətində  düzəlişlərin 
edilməsidir.  Antiböhranlı  strateji  planlaşdırmada  üçüncü  mərhələ,  müəssisənin 
iqtisadi  böhrandan  çıxması  üçün  strateji  alternativlərin  formalaşdırılması  və 
strategiyanın  seçilməsidir.  Bununla  da  strateji  planlaşdırma  prosesi  qurtarır  və 
seçilmiş  strategiyanın  (operativ  planlaşdırma)  həyata  keçirilməsi  üçün  taktikanın 

54 
 
müəyyən  edilməsi  prosesi  başlayır.  Sonda  isə  antiböhranlı  idarəetmənin  reallaş-
dırılması, qiymətləndirilməsi və nəticələrə nəzarət həyata keçirilir. 
Taktiki planlaşdırma seçilmiş strategiya çərçivəsində həyata keçirilməlidir. Belə 
ki,  strateji  məqsədlərdən  kənarda  iqtisadi  böhrandan  çıxmağa  yönəlmiş  operativ 
tədbirlər, müəssisənin maliyyə vəziyyətini müvəqqəti olaraq yaxşılaşdırsa da, böhranı 
törədən əsas səbəbləri aradan qaldıra bilməz. Müəssisənin iqtisadi böhrandan çıxması 
üçün  taktiki  (operativ)  tədbirlərə  bunlar  aid  edilə  bilər:  xərclərin  azaldılması,  bəzi 
bölmələrin  bağlanması,  heyətin  ixtisarı,  istehsal  və  satış  həcminin  azaldılması,  fəal 
marketinq 
tədqiqatları, 
məhsulun 
qiymətinin 
artırlması, 
cari 
zərərlərin 
dəqiqləşdirilməsi, daxili ehtiyyatların üzə çıxarılması, mütəxəssislərin cəlb edilməsi, 
kreditlərin alınması, nizam-intizamın möhkəmləndirilməsi və s. 
 Taktiki  planlaşdırmanın  birinci  mərhələsi  seçilmiş  antiböhranlı  strategiyanın 
reallaşdırılmasından  ibarətdir  ki,  bu  zaman  menecerlər  düşünülmüş  halda  müəyyən 
işlər  görməlidirlər.  Yeni  strategiyanın  reallaşdırılması  zamanı  menecerlər  diqqəti 
ə
sasən  buna  yönəltməlidirlər:  dəyişikliklər  necə  qəbul  ediləcək,  kim  müqavimət 
göstərəcək  və  hansı  davranış  tərzi  seçilməlidir.  Bu  zaman  müqavimət  minimuma 
edirilməli  və  ya  dəyişikliklərin  məzmun  və  mahiyyətindən  asılı  olmayaraq 
ümumiyyətlə  aradan  qaldırılmalıdır.  Taktiki  planlaşdırmada  ikinci  (soununcu) 
mərhələ,  strategiyanın  yerinə  yetirilməsinin  qiymətləndirilməsi  və  ona  nəzarətin 
həyata  keçirilməsidir.  Bu  iş  strategiyanın  reallaşdırılmasının  hansı  səviyyədə 
müəssisənin məqsədlərinə nail olmasını aydınlaşdırmağa yönəlməlidir. 
 
Ötən  illər  ərzində  böhranların  meydana  gəlməsi  və  şiddətlənməsi,  digər 
tərəfdən  isə  idarəetmə  elminin  inkişafı  antiböhranlı  idarəetmə  konsepsiyasının 
yaradılmasını  zəruri  şərt  kimi  qarşıya  qoymuşdur.  Böhran  şəraitində  müəssisə  və 
təşkilatların  antiböhranlı  idarəetməni  həyata  keçirmələri  nəyin  ki,  onları  böhran 
vəziyyətindən  çıxaracaq,  həmçinin  onların  daha  da  səmərəli  fəaliyyət  göstərməsinə 
şə
rait yaradacaqdır. 
 

55 
 

Yüklə 0,69 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7   8




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin