Buraxiliş İŞİ

FƏSİL 2: İSTEHSAL SİSTEMLƏRİNDƏ HEYƏTİN İDARƏ EDİLMƏ-
SİNİN TƏŞKİLATİ ƏSASLARI
2.1.İstehsal sistemlərində heyətin idarə edilməsinin təhlili və onun təsərrüfat
fəaliyyətinə təsiri
Azərbaycan iqtisadiyyatının keçid dövrü yaşaması müxtəlif istehsal sistemlərinin (işgüzar təşkilatları) ciddi problemlərlə qarşılaşmışdır. Ayrı-ayrı işgü-zar təşkilatların xarici mühitində baş verən qeyri-müəyyən və sürətli dəyişiklikləri onun daxili mühitinin parametrlərinə, xüsusilə də heyətin idarə edilməsinə təsir gös-tərmişdir. Artıq hər müəssisədə heyətin idarə edilməsi müasir bazar iqtisadiyyatının tələblərinə uzlaşdırılmalıdır. Bunun üçün isə aşağıda göstərilən işlər həyata keçiril-məlidir:
-ölkə mühitində əməyin motivasiyasında olan böhranın aradan qaldırılması;
-işçilərdə quruculuq və kollektivçilik hisslərinin inkişafı;
-korporativ ruhun yüksəldilməsi;
-monipulyasiya və başqa bu cür sərt psixoloji üsullardan istifadə edilməsi;
-işgüzar təşkilatlarda baş verən dəyişikliklərə qarşı müqavimətlərin zərərsizləşdirilməsinin mütərəqqi yollarının tapılması;
-işgüzar təşkilatlarda psixoloji münaqişələrin aradan qaldırılması üçün hər kəsin qabiliyyətinin və gördüyü işin ədalətli şəkildə qiymətləndirilməsi.
Kiçik biznes çox rəngarəngdir. O, bir çox amillərə görə bir-birindən fərqlənir. Bu amillər sırasına bunları göstərmək olar: mülkiyyətin forması,mülkiyyətin miq-yası, buraxılan məhsulun həcmi və çeşidi, müəssisənin təşkilati quruluşu, işçilərin tərkibi, təklif olunan məhsul və xidmətə tələbatı. Daha çox idarəetmənin təşkilinə müəssisənin miqyası təsir göstərir. (13,17) Bu baxımdan, Yaponiyada 3 idarəetmə səviyyəsi göstərilir:
1.Təşkil olunmamış idarəetmə; 2.Təşkil olunmuş idarəetmə; 3.Elmi cəhətdən təşkil olunmuş idarəetmə.
Birinci-aşağı səviyyəli idarəetmə texnologiyası, işçilərin sayı 100 nəfərdən aşağı olan kiçik müəssisələr uyğun gəlir. Burada xüsusi idarətmə bölgəsi olmur. İdarəetmə elementar səviyyədə aparılan və öz mühasibat uçotuna nəzarəti və görülən işlərə nəzarəti əhatə edir.
İkincisi-orat səviyyəli idarəetmə texnologiyası-işçilərin sayı 100-ə qədər olan müəssisələrə xasdır. Artıq burada təsərrüfatı səmərəli şəkildə iadrə etməyə qadir olan xüsusi idarə etmə bölgəsi mövcuddur. İdarəetmə ardıcıl şəkildə təchizat, istehsal, satış, əmək və maliyyə funksiyalarını əhatə edir.
Üçüncüsü-yüksək səviyyəli idarəetmə-işçilərin sayı 100 nəfərdən yuxarı olan müəssisələr olur. Bu müəssisələrdə elmi əsaslandırılmış idarəetmə sistemi mövcud olur və bu sistemə aid olan hər bir funksional şöbə və xidmət səlahiyyətlərinə uyğun işləri həyata keçirirlər.(21)
Təcrübədə hər bir rəhbər işçi özünə müvafiq rəhbərlik üslubuna müraciət edir ki, bu da özündə üç əsas rəhbərlik üslubunu əlaqələndirir. Bununla belə müxtəlif üslublar “istehsala diqqət” və “insana diqqət” vektorları arasında yerləşən meydanda yerləşə bilər. Bununla da menecment “çərçivəsi” yaranır ki, burada idarəetmə davranışının 5 xarakterik tipini fərqləndirmək olar:
a)diktator; b)demokrat; c)pessimist; ç)manipulyator; d)təşkilatçı.
Menecer-diktator (9:1) əsasən ümumən istehsalatı istiqamətlənmişdir və konkret insanlara minimum diqqət yetirir. Bu sərt inzibatçıdır,onun üçün nəticə hər şey ,insan isə yalnız icraçıdır. Belə şəraitdə iş heç kəsə məmnunluq gətirmir. Diktator pis rəh-bərdir. Menecer-demokrat (1:9) menecer-diktatorun tamamilə əksi kimi özünü göstərir. Belə menecerin işləri öz-özünə gedir. Şəxsi ünsiyyətə daha çox üstünlük verir. Burada qarşılıqlı hörmət hökm sürür. Amma bundan fayda çox az zaman olur.
i nsana diqqət

1:9								9:9
				5:5
1:1								9:1

9
8

7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9

istehsala diqqət Şəkil 2.1. Menecment çərçivəsi (14.551рис.17.5)

Menecer-manipulyatoru (5:5) orta nailiyyət qane edir. Onun devizi belədir:”azı istəməyən çoxdanda olar”. Burada baş texniki xətt kompramisdir.
Menecer-pessimist (1:1) məsuliyyətdən qorxaraq həmişə kənarda qalmağı xoşlayır. Menecer pessimisdən fayda çox azdır.
Menecer-təşkilatçı (9:9) ən məhsuldar menecer hesab olunur. Belə ki,o həmişə insanların marağını nəzərə alır. Bu tip menecerin ən ümumi xüsusiyyyəti bir yerdə dayanmamağıdır. O,daim axtarışdadır, yeniliklərə can atır. Adətən menecer təşkilatçı-ların işlədikləri müəssisə böyük uğurlar əldə edir.
Müxtəlif spesifik şəraitlərdə idarəetmə üslublarından hər biri olduqca səmərəli ola bilər. Rəhbərin iş üslubu, onun şəxsi keyfiyyətləri, kollektivdə və məişətdə davra-nışı kollektivin psixoloji iqliminə xeyli təsir göstərir. Müasir istehsalat rəhbəri təşki-latçılıq qabiliyyətinə, dərin və hərtərəfli biliyə malik olamlıdır. Rəhbərin fəaliyyəti is-tehsal prosesinin məhsuldarlığının və səmərəliliyinin artırılması və nəzarət məqsədilə həyata keçirilən bütün tədbirləri əhatə etməlidir. Bununla yanaşı o işçi heyətinə də kifayət qədər diqqət ayırmalıdır.(6,215)
Belə halda rəhbərin davranışını iki prinsipial ölçü vahidi ilə müəyyən edə bilərik: insanlara qayğı və istehsal prosesinə diqqət.
Birinci halda o tabeçiliyində olan işçilərlə qarşılıqlı münasibətə xüsusi fikir verir, etibar və qarşılıqlı yardım atmosferini saxlayır. Onların tələbatlarını öyrənməyə çalışır. Belə menecerlərin rəhbərlik etdikləri kollektivlər möhkəm və harmonik olur. İkinci halda isə rəhbərlər maksimal məhsuldarlığa çatmaq üçün işçiləri məcbur etməyə çalışırlar. Bu davranış üslubunu üstün tutan menecerlər iş gününün tələblərinə ciddi əməl olunmasını və kollektivin qarşısında duran vəzifələrin yerinə yetirilməsini tələb edirlər. Onlar adətən öz qərarlarında avtokratik mövqe tuturlar və qaydaları, təlimatları və proseduraları hər şeydən üstün sayırlar.(6,211)
Rəhbərin effektivliyi bir çox hallarda onun şəxsi keyfiyyətlərinin təşkilatda tutduğu rol və funksiyalar ilə uyğunluğu ilə müəyyənləşdirirlir. Daha ümumi inteq-rativ formada rəhbərə olan tələblər ona müəssisə tərəfindən müəyyələşdirilmiş sosial rolda əks olunur. Heyətin idarə edilməsinə dair belə rolların sayı müxtəlifdir. Məsələn V.Ansoff rəhbərin 4 əsas rolunu ayırır: lider rolu, administrator rolu, planlaşdırıcı rol, sahibkar rolu.(16, 118)
Heyətin effektiv idarə olunması insan resurslarının idarə olunması məqsədinin müəyyənənləşdirilməsi, istehsal davranışının modelləşdirilməsi, idarəetmə sistemlə-rinin yaradılması və tətbiqi, onların effektivliyinin qiymətləndirilmədi kimi məsələ-lərdə rəhbərin daimi və aktiv müdaxiləsi olmadan mümkün deyil. İnsanlar əsas təşki-lati resurs olduğundan rəhbər vaxtının əsas hissəsini məhz heyətin idarə edilməsinə ayırmalıdır. Rəhbər heyətin idarəedilməsi metodlarının həyata keçirilməsi üçün başlı-ca alət hesab olunur və onun bu məsələlərə kifayət qədər diqqət ayırmaması heyətin keyfiyyətsiz idarə edilməsinə o da öz növbəsində təşkilatın fəaliyyətinin nəticələrinin aşağı düşməsinə gətirib çıxara bilər.
Rəhbərin heyətin idarə olunmasındakı rolunu aşağıdakı üsullarla artırmaq olar:
-effektiv kommunikasiya vasitəsilə. Bir çox mütəxəssislər təşkilatın spesifikasını yaxşı qavraya bilmədiklərindən ünsiyyət düzgün qurulmur.
-rəhbərlərin onlar üçün “cəlb edici” formada heyətlə işləməsinin təmin olunması: namizədlərlə danışıqların keçirilməsi, peşəkar biliklərin artırılması, ayrı-ayrı layihə-lərin idarə olunması.
-bu funksiya haqda geniş təsəvvür yarada biləcək heyətin idarə olunmasına dair təlimatın keçirilməsi (18,317)
Qeyd edək ki, heyətin idarə edilməsi sistemi özü də bir neçə yarım sistemlərdən ibarətdir: kadrların uçotu və işə düzəlməsi, kadrların inkişafı, planlaşdırma və proq-nozlaşdırma və s. (2,399)
Eyni zamanda heyətin idarə edilməsi sisteminə heyətin qiymətləndirilməsi də aiddir. Heyətin qiymətləndirilməsinin ən etibarlı yolu vəzifə tələblərinə müvafiq işgüzarlıq və şəxsi keyfiyyətlərin müəyyən edilməsinin məqsədyönlü prosesi vasitəsilə həyata keçirilməsidir.
Heyətin qiymətləndirilməsi əsasən üç üsulla həyata keçirilir:
1.Proqnozlaşdırma üsulu anket məlumatlarından, yazılı şəkildə tərtib edilmiş xasiy-yətnamədən, birbaşa söhbətlərdən, psixoloji testlərdən ibarət olur.2.Təcrübi-sınaq üsulunun nəticələri əsasında vəzifənin yerinə yetirilməsində işçinin həmin vəzifəyə yararlığı yoxlanılır və işə qəbul olunmaq haqqında yekun rəy tərtib olunur.3.İmitasiay üsulu. İdarəetmə işlərinin oxşar mərhələsinə uyğun olan məsələni iddiaçıya konkret vaxt çərçivəsində həll etmək təklif olunur və onun icrası üçün bütün imkanlar təqdim edilir. (3,220)
Kiçik müəssisələrin əsas problemlərindən biri də stimullaşdırma sistemlərinin düzgün şəkildə qurulmamasıdır. Bu müəyyən mənada köhnə stimullaşdırma sistem-lərinin dağılması və yeni stimullaşdırma sisteminin yaradılmaması ilə bağlıdır. Halbuku,bir çox təşkilatlar bu problemə lazımi diqqət yetirmirlər, qeyri-səmərəli, lakin yoxlanılmış metodlara üstünlük verirlər. Bu nəticələr müasir biznesdə motivasiyanın böhranı haqqında danışmağa əsas verir və işçilərin yüksək tələbinin ödənilməsi və inkişafına yeni aspektdə yanaşmağı zəruri edir.(11,423)
İkinci əsas problem müasir əmək fəaliyyətində stajlı işçilərin təqdimatının neqativ transformasiyasıdır. Bu təqdimat “imitasiya fəaliyyəti “ və ya “diletantizm fəaliyyəti” fenomenlərinin yaranmasına gətirib çıxarmışdır.
Bir çox kiçik müəssisənin rəhbərləri “imitasitya problemini” hiss edirlər. Lakin iri koorporasiyalarda avtoritar hakimiyyətin ierarxik strukturunun saxlanılması səbəbindən bu problemi ayırd etmək qeyri-mümkündür. Problemin əsas mahiyyəti ondan ibarətdir ki,müasir fəaliyyətin sadə görünən xarici forması heç də həmişə bu problemin mahiyyətini və mənasını başa düşməyə imkan vermir. Buna görə də onların əlavə öyrənilməsi tələb olunur. Bəzən əksər müasir rəhbərlər təşkilatda müxtəlif fəaliyyət növlərinin mahiyyətini başa düşməyə bir o qədər də can atmırlar və ya əksinə, əsaslara fikir vermədən incəlikləri axtarırlar.
Heyətin idarə edilməsində digər problem işçilərə qarşı manipulyasiyanın və digər sərt psixoloji təsir metodlarının tətbiq edilməsidir.Bu ciddi problem ekstensiv təsərrüfatçılıq növlərindən və idarəetmənin inzibati sistemindən müasir idarəetmə praktikasına keçmişdir. Belə düşünülmüşdür ki, bu problemin həlli rəhbərlərin, ümumiyyətlə, psixoloji idarəetmənin müasir metodlarının öyrənilməsi və qəbul edilməsinə hazır olmasından, xüsusi halda isə heyətin öyrənilməsi və qəbul edilməsindən asılıdır. Lakin bunun üçün kifayət qədər uzun vaxt tələb olunur, belə ki, yaranmış psixoloji stereotiplər böyük çətnliklə qavranılır.
Sonuncu problem kiçik və orta firmaların koorporativ bölünmə meyilliliyidir. Bu da əksər hallarda təşkilatın potensial yüksəlişi və onun real ölçüləri arasındakı balansın qurulması nəticəsində firmanın dağılmasına gətirib çıxardır.