En dogru şEKİlde

Telegram: @cinciva

---

Dr. Carol S . Dweck 
lere ihtiyaç duyulur. Müzakerenin sonunda iki taraf da ihtiyaçları 
karşılanmış hissine kapılırlar. Daha zorlu bir müzakere görevi ça­
lışmasında, gelişme düşüncesine sahip olanlar ilk başarısızlıkların 
ötesine geçerek iki tarafın ihtiyaçlarının da altını çizen bir anlaşma 
yapabildiler. Böylece sadece gelişme düşüncesine sahip olanlar mü­
zakereden kazançlı ayrılmadılar, daha da önemlisi çevredeki herke­
sin yararlanabileceği daha yaratıcı çözümler yarattılar. 
Son olarak şunu söyleyelim. Gelişme düşüncesi tarzı daha etkili 
öğrenmeye ön ayak oluyor. Müzakere dersinin ilk gününde geliş­
me düşüncesi tarzını kabul etmiş olan MBA öğrencileri, ilerleyen 
haftalarda daha yüksek fınal notları elde ettiler. Bu not öğrencilerin 
yazılı ödevlerdeki başarıları, sınıf içi tartışmalar, ders sunumlarında 
göstermiş oldukları ilgiye göre veriliyordu. Bu not müzakere teorisi 
ve müzakere çalışmasının derin kavranışını yansıtıyordu. 
ŞİRKET EGİTİMİ: YÖN ETİCİLİK YETE N E K Mİ YOKSA 
SONRADAN MI KAZANILIYOR? 
Liderlere ve yöneticilere, çalışanlarına nasıl eğitmenlik yapacak­
larını ve onlara nasıl etkili bildirimler vereceklerini öğretmek için 
her yıl milyonlarca dolar, binlerce saat harcanıyor. Şu güne kadar 
bu eğitimlerin birçoğu etkisiz eğitimlerdi, bir sürü lider ve yönetici 
kötü koçlar olarak kalmaya devam ediyorlar. Bunun nedeni iyi bir 
eğitmen olmanın öğretilemez bir şey olması mıdır? Hayır, sebep bu 
değil. Araştırmalar şirket eğitimlerinin genelde neden başarısız ol­
dukları gerçeğini aydınlatıyor. 
Peter Heslin, Don Vande Walle ve Gary Latham tarafından ya­
pılan çalışmalar birçok yöneticinin kişisel değişime inanmadıklarını 
gösterir. Bu sabitlenmiş düşünce tarzına sahip yöneticiler sadece var 
olan yetenekleri ararlar. Çalışanları işin başında yetenekli ya da ye­
teneksiz diye ayırırlar ve bu değişmez. Gelişmeye yönelik çok küçük 
1 92