En dogru şEKİlde

Telegram: @cinciva

---

Aklını En Doğru Şekilde Kullan 
Onlar artık kendi egolarına değil, başkalarının da gelişimine katkıda 
bulunuyorlardı. 
Zalim patronlardan kurtuldu. lacocca zalim patronlara taham­
mül ederdi, hatta çalışanların üretmesini sağlayan zalim patronlara 
hayranlık bile duyardı. Bu, şirketin kazancına hizmet ederdi. Welch 
de bu yola sıkça başvurmuş olduğunu itiraf etti ama tecrübe et­
tiği yeni yönetim şeklinde bunu yapamazdı. Beş yüz yöneticinin 
önünde, "Önceki yıl içerisinde dört şirket memurundan neden 
ayrılmaları istendiğini açıkladım -şirkete mali kazanç getirmiş bir 
başarı göstermiş olsalar bile .. . Onlardan ayrılmaları istendi çünkü 
bizim değerlerimizi uygulamıyorlardı." Üretimi teşvik etmek için 
kullanılan onaylanmış yöntem artık danışmanlık yapmaktı, terör 
estirmek değildi. 
Takım çalışmasını bireysel dahilikten daha çok ödüllendirdi. 
Yıllar boyunca GE tıpkı Enron gibi tek kişiye ait yaratıcı fikirleri 
ödüllendirmişti ama şimdi Welch, amacına ulaşan fikirleri yaratan 
takımları ödüllendirmek istiyordu. "Bunun sonucu olarak liderler 
kazandıkları itibarın tamamını Üzerlerine almak yerine, paylaşmaları 
için cesaredendirildiler. Bu, birbirimizle ilişkilerimizde çok büyük 
bir fark yarattı." 
Jack Welch mükemmel bir insan değildi ama kendisini gelişime 
adamıştı. Bu, kendini adama egosuna hükmetmesini sağladı, onun 
gerçekle olan bağlantısını sürdürdü ve insanlığıyla iletişim halinde 
olmasını sağladı. Sonunda bu, onun yolculuğunu binlerce insan için 
refah dolu hale getirdi. 
Lou: Sabitlenmiş Düşünce Tarzmm Kökünü Kazımak 
l 
980'lerin sonuna gelmeden IBM bir istisna haricinde Enron 
haline geldi. Yönetim kurulu üyeleri şirketin sorunları olduğunu bi­
liyorlardı. 
1 79 
Telegram: @cinciva

---

Dr. Carol S. Dweck 
IBM kendini beğenmişlik kültürüne sahipti ve seçkinlerin yöne­
timi altındaydı. Şirket içinde 
'Biz asaletin kendisiyiz ama ben senden 
daha asi/im' 
hastalığı vardı. Takım çalışması yoktu, çim sahada oyna­
nan savaşlar vardı. Anlaşmalar vardı ama bu anlaşmaları uygulayan 
kimse yoktu. Müşteri memnuniyeti üzerine hiçbir irdeleme yoktu. 
Şirket sorunlarla boğuşuyor olmasaydı, bu durum bugüne kadar 
kimseyi rahatsız etmezdi. 
1 99 3 yılında Lou Gerstner' e döndüler ve yeni CEO olmasını is­
tediler. "Hayır" dedi. Ona tekrar sordular. "Bunu Amerika' ya borçlu­
sun. Başkan Clinton' ı arayacağız ve sana işi kabul etmeni söylemesini 
sağlayacağız. Lütfen, lütfen, lütfen! Amerikan Express ve RJR'deki 
yöntemin aynısını ve yarattığın kültür değişimini istiyoruz." 
Sonunda Lou teslim oldu, gerçi sebebini hatırlamıyor. Artık IBM 
kişisel gelişime ve bu gelişimi teşvik edecek bir şirket kültürü yaratıl­
masına inanan bir lidere sahipti. Bu kültürü IBM'de nasıl oluşturdu? 
İlk olarak, Welch'in de yaptığı gibi, şirket içinde iletişim kanal­
larını kurdu. Şirkete geldikten altı gün sonra tüm IBM çalışanlarına 
bir not yolladı ve onlara "Önümüzdeki birkaç ay boyunca şirket 
işletmelerini ve bürolarını mümkün olduğunca çok ziyaret etmeyi 
planlıyorum ve eğer mümkün olursa birçoğunuzla tanışarak şirketi 
birlikte nasıl güçlendirebileceğimiz hakkında konuşmak istiyorum." 
Yazdığı kitabı çalışanlarına ithaf etti: "Bu kitap şirketten asla 
umudunu kesmemiş binlerce IBM çalışanına ithaf edilmiştir. 
IBM'in yeniden keşfinin gerçek kahramanları onlardır." 
Welch'in yaptığı gibi, seçkinlere karşı saldırı başlattı. Enron gibi 
orada da kültür, şirket içindeki kişisel konumları korumak ile il­
giliydi. Gerstner, IBM yöneticileri için en nihai güç olan yönetim 
komitelerini dağıttı ve bilirkişi bilgisi almak için genelde dışarıya 
başvurdu. Gelişme düşüncesinden gelen bir yöntemle bir şeyler su­
nabilecek kişileri ayırmak değildi bu. "Hiyerarşi benim için çok şey 
ifade etmez. Gelin bir sorunun çözümüne yardım edecek insanları 
bir toplantıda bir araya getirelim, konumları ne olursa olsun." 
1 80