Fənnin adı: Biznesin planlaşdırılması Mövzu

Adları
Qısa xarakteristikası
“Bazarın-bazarda payın artması tempi” tipli model (BCG modeli)	Təşkilatın vəziyyəti bazarda fəaliyyət göstərən bütün qalan təşkilatlarla nisbətən mövqeləşir.
“Bazarın (sahənin) cəlbediciliyi-şirkətin rəqabət qabiliyyəti” tipli model (GE/Mckinsey, Shell/DPM modeli)	Təşkilatın vəziyyəti bazarda onun güclü tərəflərinin nisbi qiymətləndirilməsini həmin bazarın perspektivinin nisbi qiymətləndirilməsi ilə əlaqələndirmək yolu ilə mövqeləşir.
“Bazarın (məhsulunu həyat tsiklinin) təkamül mərhələsi-şirkətin rəqib vəziyyəti” tipli model (Xofer-Şendel, ADL modeli)	Təşkilatın vəziyyəti bazarın təkamül mərhələsindən (yaxud məhsulun həyat tsikli mərhələsindən) asılı olaraq rəqiblərə nisbətən onun mövqeyinin qiymətləndirilməsi nəticəsində müəyyən edilir.

BCG modeli Boston Consultinq Group Konsaltinq şirkətlərinin mütəxəssisləri tərəfindən aparılan tədqiqat işinin məntiqi tamamlanması sayılır. Səkkiz sənaye sahələrinin 24 əsas məhsul növləri istehsal edən müxtəlif şirkətlərin fəaliyyətinin öyrənilməsi prosesində belə emprik faktı müəyyənləşmişdi ki, istehsalın həcmini 2 dəfə artırarkən məhsul vahidinin istehsalına dəyişən xərclər 10-30 faiz azalır. Həmçinin müəyyən edilmişdir ki, istənilən bazar seqmetlərində bu meyl müşahidə olunur. BU fakt belə bir nəticə çıxarmağa əsas verir ki, dəyişən xərclər işgüzar müvəffəqiyyətin əsas amillərindən biridir və bir şirkətin digər şirkətlə müqayisədə rəqabət üstünlüyünü müəyyən edir.

BCG modelində əsas diqqət firmanın pul axınlarına yönəldilir, hansı ki, ya ayrı-ayrı biznes əməliyyatlarının fəaliyyətinə yönəldilir, ya belə əməliyyatların nəticəsində yaranır. Gəlirlərin, yaxud pul məsrəflərinin səviyyəsi bazarın artım tempindən və həmin bazarda firmanın nisbi payından güclü funksional asılılıqla yerləşir.

Firmada biznesin artım tempi firmada istifadə olunan pul axınlarının tempini müəyyənləşdirir.

GE/Mckinsey modelinin başlıca xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, onda ilk dəfə biznes növlərinin müqayisəsi üçün təkcə fiziki amillərə (satışın həcmi, mənfəət, investisiya verimi və s.) deyil, həm də bazar payının, texnologiyanın dəyişilməsi, kadr təminatı kimi biznesin subyektiv xarakteristikasına baxılır. Bu modelin əsas vəziyyətlərindən biri müxtəlif amillərin bu və ya digər biznes növü, yaxud sahə üçün vacibliyindən asılı olaraq müxtəlif çəki əmsalları verə bilməsidir ki, bu da hər bir biznes növünü daha dəqiq qiymətləndirməyə imkan verir.

GE/Mckinsey modelində müəssisənin gələcək mənfəəti və kapital verimi göstəriciləri diqqət mərkəzində durur. Başqa sözlə, əsas diqqət yaxın gələcəkdə biznesin konkret növünə əlavə investisiya qoyuluşunun mənfəətin həcminə necə təsir göstərməsinin təhlilinə xüsusi fikir verilir.

Shell/DPM modelində biznesin kəmiyyət parametrlərinə daha böyük diqqət yetirilir. Bu modelin fərqli xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, özünün həyat tsiklinin müxtəlif mərhələlərində olan biznes növlərinə burada baxmaq olar.

Daha sonra bazarın təkamülünün təhlili əsasında əmtəə bazarının inkişaf tsiklini təsvir edən və müəyyən strateji gəlirin alınmasını nəzərə alan Nofel/Sehendel modeli yarandı. Bu modeli təklif edən Ç.V. Xofer hesab edir ki, digər klassik modellər yeni bazarlarda istehsal – kommersiya fəaliyyətinin, yəni yalnız inkişafa başlayan təşkilatın təhlili üçün yaratmışlar. Bu modeldə əsas diqqət təşkilat üçün biznes – növünün optimal yığımının formalaşdırılmasına yönəldilir. Xofer və Şendel öz modelində təşkilat üçün ideal biznes yığımının üç tipini təklif edirlər:

• 
  artım yığımı;
  
• 
  mənfəət yığımı;
  
• 
  balanslaşdırılmış yığım (artım və mənfəət).
  

Şirkət ideal yığımın göstərilən üç tipindən birinə nail olmağa cəhd edə bilər. Bunlardan hər biri üçün məqsəd, vəzifə və tələb olunan resurs müxtəlifidir ki, bu da gələcəkdə ssenarinin müxtəlif inkişafına gətirib çıxara bilər.

Strateji planlaşdırmada konsepsiyasının əsas məsələlərindən biri müəssisənin strateji davranış xəttinin düzgün seçilməsidir.

Müəssisəsində bütün planlaşdırma prosesi iki əsas mərhələyə bölünür: bazarda müəssisələrin fəaliyyət strategiyasının işləyib hazırlanması (strateji planlaşdırma) və işlənilmiş (seçilmiş) strategiyanın reallaşdırılması taktikasının müəyyənləşdirilməsi (operativ, taktiki planlaşdırma).

Firmanın inkişaf strategiyası onun başlıca məqsədlərinin və həmin məqsədlərə nail olunmasının əsas üsullarının əsas üsullarının məcmusunu ifadə edir. Firmanın inkişaf strategiyasının işlənib hazırlanması onun fəaliyyətinin ümumi istiqamətlərinin müəyyənləşdirilməsi deməkdir.

Strategiya arzu olunan məqsədlərin və onların yerinə yetirilməsi üsullarının sadəcə müəyyənləşdirilməsi deyil, o müəssisənin inkişafının real imkanlarına əsaslanmalıdır. Daha doğrusu, strategiya – müəssisələrinin öz fəaliyyətində obyektiv xarici və daxili şəraitə adekvat reaksiyasıdır.

Strateji planlaşdırma uzunmüddətli dövrə hədəflənir. Strategiya əslində vaxtı deyil, oriyentasiyanın funksiyasını əks etdirir. O, müəssisənin inkişafının qlobal ideyalarının məcmusunu ifadə edir. Strateji planlaşdırma çox böyük məsuliyyətli iş olub geniş miqyaslı fəaliyyətin həyata keçirilməsi və müəssisənin gələcəyi haqqında idarəetmə qərarlarının qəbulu ilə əlaqədardır.

Taktiki planlaşdırma strateji məqsədlərə nail olmaq üçün müəssisənin malik olduğu resursların bölgüsü haqqında qərarların qəbulu mexanizmidir. Bu növ planlaşdırma qısamüddətli və ortamüddətli dövrü əks etdirir. Əgər strateji planlaşdırma perspektiv dövrdə müəssisənin nəyi istədiyinin müəyyənləşdirsə, taktiki planlaşdırma isə buna necə nail olunmasına istiqamətlənmiş tədbirləri özündə əks etdirir. Strateji planlaşdırma ilə taktiki planlaşdırma arasında başlıca fərq məqsədlər və vasitələr arasındakı fərqlərdir.

Planlaşdırma prosesi bir sıra mərhələlər üzrə həyata keçirilir. Birinci mərhələdə müəssisənin xarici və daxili mühitinin təhlili aparılır, işgüzar mühitin proqnozu tərtib olunur, bazarda müəssisənin real vəziyyəti qiymətləndirilir.

İkinci mərhələdə müəssisənin fəaliyyətinin əsas istiqamətləri və oriyentləri, görünüşü, missiyası və məqsədi göstərilir.

Üçüncü mərhələdə strateji təhlil aparılır, arzuolunan göstəricilər, xarici və daxili mühit amillərinin tədqiqi nəticələri ilə müqayisə edilir, strategiyanın müxtəlif variantları formalaşdırılır.

Dördüncü mərhələdə alternativ strategiyalardan biri seçilir və onun yenidən işlənməsi həyata keçirilir.

Beşinci mərhələdə sonuncu dəfə müəssisənin sonuncu dəfə müəssisənin fəaliyyətinin strateji planı aşkarlanır.

Altıncı mərhələdə ortamüddətli planlaşdırma reallaşdırılır, ortamüddətli proqramlar işləyib hazırlanır.

Yeddinci mərhələdə strateji plan və ortamüddətli planlaşdırmanın nəticələri əsasında müəssisə illik operativ plan və layihələri işləyib hazırlayır.

Sonuncu mərhələdə yeni planların formalaşdırılması üçün zəminlər müəyyənləşdirilir.

Beləliklə, planlaşdırma prosesi birbaşa (strategiyanın işlənməsində planların reallaşdırılması və nəzarətinə qədər) və əks (planın yerinə yetirilməsi nəticələrinin uçotundan onun dəqiqləşdirilməsinə qədər) əlaqələrlə qapalı tsikli ifadə edir.

Strateji planın müəyyən edilməsi zamanı rəhbərlik aşağıdakı mərhələləri həyata keçirir:

• 
  Strategiyanın müəyyənləşdirilməsi;
  
• 
  Strategiyanın tətbiqi;
  
• 
  Strateji öyrənmə.
  

Strategiyanın müəyyənləşdirilməsi mərhələsi bir “ strateji düşünmə ” müddətidir. Bu müddət ərzində strategiyalar yaradılır. Strategiyanın tətbiqi mərhələsi çıxarılan strategiyaların və strateji məlumatların həyata keçirildiyi addımdır. Tətbiq əsnasında əldə olunan məlumatların və qazanılan təcrübələrin yeni strategiyaların yaradılmasına köməkçi olması vəziyyətini strateji öyrənmə mərhələsi olaraq qiymətləndirə bilərək.

Strategiyanın müəyyənləşdirilməsi:

1. 
   Vizion meydana gətirmə
   
2. 
   Missiya meydana gətirmə
   
3. 
   Uzaq ətrafın analizi (PEST)
   
4. 
   Yaxın ətrafın analizi
   
5. 
   SWOT analizi
   
6. 
   Strategiyanı inkişaf etdirmək üçün alternativ layihələrin hazırlanması
   
7. 
   Strategiya alternativlərinin təyin olunması
   
8. 
   Strategiya alternativlərinin müqayisə edilməsi
   
9. 
   Strategiya seçimi
   

Strategiyanın tətbiqi:

1. 
   Sənayeləşdirmə
   
2. 
   Təchizat hazırlama
   
3. 
   Təlim və ixtisaslaşdırma
   
4. 
   Təqdimat
   

Strateji öyrənmə:

1. 
   Strategiya izləmə
   
2. 
   Strategiyanı qiymətləndirmə
   
3. 
   Strateji “səbəb - nəticə” analizi
   
4. 
   Strategiyanı inkişaf etdirmək üçün alternativ layihələrdən ən optimalının seçilməsi
   
5. 
   Seçilən layihənin tətbiqi və buna uyğun təşkilatlanma
   

Strateji planın hazırlanması aşağıdakı sxemdə göstərilən proseslərin ardıcıl tətbiqi ilə əlaqədardır. Müəssisənin rəhbərliyi və kollektivinin iştirakı ilə strateji baxış, missiya və kollektivin ortaq dəyərləri müəyyənləşdirilir. Sonra müəssisənin struktur vahidlərinin ortaq dəyərləri müəyyənləşdirilir. Sonra müəssisənin struktur vahidlərinin rəhbərləri tərəfindən müəyyənləşdirilən strateji baxış və missiya çərçivəsində həmin struktur vahidlərinin hədəfləri müəyyənləşdirilir, bu hədəflər ayrılıq, rüblük və həftəlik olaraq saat hədəflərə bölünür və ya daha kiçik günlük hədəflərə bölünür. Qeyd etmək olar ki, strateji planın hazırlanması prosesini müəssisənin sahibkarları və rəhbərliyi bilavasitə müəyyən edir, onun icrası isə aşağıdan yuxarı olaraq həyata keçirilir.

Biznesin strateji planlaşdırma prosesi aşağıdakı mərhələlər üzrə həyata keçirilir:

Strateji planlaşdırmanın əsas mərhələləri

Birinci mərhələ - firmanın strateji məqsədlərinin müəyyənləşdirilməsidir. Bu mərhələdə bazar infrastrukturunun vəziyyəti, real və potensial malgöndərənlərin sayı, buraxılan məhsulun iqtisadi, elmi-texniki və keyfiyyət göstəriciləri, rəqib firmaların fəaliyyəti haqqında lazımı məlumatların özündə əks etdirən vahid informasiya bankının yaradılması problemi həll edilir.

İkinci mərhələ - firmanın maliyyə, material və əmək resurslarının mövcud vəziyyəti və perspektiv inkişafı üzrə məqsədlərin və real imkanların müəyyənləşdirilməsidir. Strateji planlaşdırmanın bu mərhələsində müəssisənin mövcud idarəetmə strukturunun, əmək kollektivində daxili mikroiqlimin, investorlarla qarşılıqlı əlaqələrin qurulması vəziyyətinin obyektiv qiymətləndirilməsi olduqca vacib məsələdir.

Üçüncü mərhələ - firmanın kommersiya sahəsində uğur qazanması üçün xarici mühit amillərinin biznesə təsir dərəcəsinin qiymətləndirilməsidir. Bu mərhələdə siyasi, iqtisadi, sosial və texnoloji amilləri nəzərə almaqla təchizat bazarının konyukturunun dəqiq proqnozlaşdırılması ilə bağlı məsələlər həll edilir.

Dördüncü m l olmağın konkret yolları inkişafın prioritet istiqamətləri, həm daxili və həm də xarici bazarlarda reallaşdırılması üsulları axırıncı dəfə müəyyənləşdirilir.

Beşinci (sonuncu) mərhələdə strateji planın reallaşdırılması və yerinə yetirilməsinə nəzarətin təşkili mexanizmlərindən düzgün istifadə olunması nəzərdə tutulur. Bu mərhələdə firmanın imicinin formalaşması, şöhrətlənməsi və cəmiyyətdə nüfuz qazanması ilə bağlı məsələlər də həll edilir. Bundan başqa firmanın bazarda mövqeyinin zəifləməsi, vəziyyətinin pisləşməsi barədə qərar qəbul edilən, yəni müflisləşmə ilə iflas haqqında məsələyə baxıla bilər.

Planlaşdırma prosesinin mürəkkəbliyi və çoxcəhətliyi bütün planlar sisteminin kompleks xarakter daşımasını səciyyələndirir. Strateji plan gələcəkdə müəssisənin yerinin müəyyənləşdirən ümumi məqsədini, missiyasını , seçilmiş fəaliyyət strategiyasını özündə əks etdirir. Strateji planın tərkib hissəsini müəssisənin siyasəti təşkil edir. Müəssisə tərəfindən reallaşdırılması nəzərdə tutulan qlobal proqramlar strateji plana daxil edilir.

Bir çox müəllimlər strateji planlaşdırmanın koseptual əsasları kimi müəssisənin missiyasını təklif edirlər. Missiya anlayışı iqtisadi ədəbiyyata hərbidən gəlib. Hərbidə, elmdə missiya dedikdə yerinə yetirilməsi nəzərdə tutulan tapşırıq başa düşülür. İqtisad elmində isə hər bir müəllif missiya anlayışına özünəməxsus məna verməyə çalışır. Onlardan ən geniş yayılanları qeyd etmək istəyirik:

• 
  missiya – biznes növünü fərqləndirən məqsədin dəqiq xarakteristikasıdır;
  
• 
  missiya – Biznesin mövcud olması səbəbinin deklarasiyasıdır;
  
• 
  missiya – uzunmüddətli perspektivdə biznesə baxışdır, hansı ki, necə olmağa cəhd edir və kimə xidmət göstərir.
  

Çox vaxt missiyanı biznesin məqsədi, fəlsəfəsi, dəyəri və prinsipi, yaxud sadəcə təsəvvürü kimi müəyyənləşdirmək olar.

Missiyaya verilən müxtəlif tərəflərin təhlili göstərir ki, onlardan hər biri aşağıdakı suallara cavabı formalaşdırmağa özünəməxsus cəhddir:

1. 
   Biz nə edirik və başqalarının elədiklərindən nə ilə fərqlənirik?
   
2. 
   Bizim məhsulu, yaxud xidməti alan istehlakçı hansı faydanı görür?
   
3. 
   Bizim biznes həyatı nəyi dəstəkləyir və nəyə xidmət edir?
   
4. 
   Bizim istehlakçı kimdir? O bizdən nə gözləyir?
   

Başqa sözlə, missiyanın formalaşdırmağa edilən bütün səylər biznes fəaliyyətinin mahiyyətini, yəni biznes-ideyasını müəyyənləşdirməyə göstərilən cəhddir.

Müəssisənin fəaliyyəti o zaman uğurlu sayılır ki, onun istehsal etdiyi məhsul, yaxud göstərdiyi xidmət son nəticədə sahibkara mənfəət gətirir. Uğurlu biznesin əsası isə istehsal-kommersiya fəaliyyət növü təşkil edir, hansı ki, müəyyən istehlak dəyəri yaradır və onu istehlakçılar müəyyən qiymətlə almağa hazırdır. İşgüzar uğur qazanmağa imkan verən biznes-ideyasını formalaşdırmaqdan ötrü aşağıdakı işlərin görülməsi vacibdir:

• 
  istehlakçı üçün dəyəri olan faydalı işin yaradılmasının yeni üsulunu açmaq;
  
• 
  həmin faydalı işin yaradılmasını təmin edən xüsusi qabiliyyətlərin kombinasiyasını yaratmaq;
  
• 
  unikal formula yaratmaq, hansı ki, onun köməyi ilə yaradılan faydalı işin dəyərində maksimum sahibkarlıq mənfəəti əldə edilsin.
  

Biznes ideyası bazar tələbatının, müəssisənin daxili qabiliyyətinin, müəssisənin daxili qabiliyyətinin inkişaf imkanlarının və biznesin fəaliyyət göstərdiyi şəraitin təhlili nəticəsində formalaşır.

Biznes ideyasının formalaşdırılmaqdan ötrü tələb və təklifin strukturunu, müəssisənin malik olduğu kapitalın strukturunu, həmin biznes növünün inkişaf perspektivini öyrənmək vacibdir. Bundan başqa müəssisənin öz kapitalının strukturunu biznesin perspektiv növünə uyğunlaşdıra bilməsi imkanını da aydınlaşdırmaq lazımdır.

Biznes ideyasının formalaşdırılmasında müəssisənin biznes potensialının təhlili və sahibkarlıq risklərinin nəzərə alınması müstəsna əhəmiyyət kəsb edir.

Müəssisənin biznes potensialı dedikdə maddi və qeyri-maddi, maliyyə, əmək, intelektual və mənəvi aktivlərin məcmusu başa düşülür, hansı ki, təhlil aparılan zaman müəssisə malikdir və biznes fəaliyyətində tam istifadə edə bilər. Biznes potensialının təhlilində məqsəd seçilən biznes fəaliyyətində tam istifadə edə bilər. Biznes potensialının təhlilində məqsəd seçilən biznes fəaliyyətini həyata keçirmək üçün müəssisənin imkanlarını müəyyənləşdirmək və onları səfərbərliyə almaqdan ibarətdir. Bu təhlilin nəticəsindən müəssisənin biznes məkanına inteqrasiyası üsulu, vasitəsi və həddinin müəyyənləşdirilməsi barədə qərarın qəbulu asılıdır.

Sahibkarlıq riskləri müxtəlif səbəblərdən, xüsusilə istehlakçının müəssisənin istehsal etdiyi məhsulun, yaxud xidmətin alınmasından imtina etməsi nəticəsində baş verir ki, bu da müəssisəyə həmin səbəbdən dəyən maddi və mənəvi zərərin miqdarını müəyyən edir. Öz biznesini inkişaf etdirmək məqsədilə müəssisənin fəaliyyətinin istiqaməti və xarakteri biznes məkanında onun strateji mövqelərindən bilavasitə asılıdır. Bu mövqeyin qiymətləndirilməsi müəssisə üçün işgüzar mühitdə davranış xəttini və məqsədini müəyyənləşdirmək imkanı yaradır. Strateji mövqe daxili imkanlar, xarici qüvvələr və mühit arasında nisbətdir, hansı ki, təsir altında müəssisə konkret istehsal – təsərrüfat fəaliyyəti prosesinə düşür. Müəssisənin strateji mövqeyi biznes fəaliyyətini nə dərəcədə effektiv aparılması barədə qəti fikir sürməyə əsas vermir, ancaq o, biznesin inkişafı üsulları və istiqaməti barədə nəticə çıxarmağa imkan verir. Tutduğu strateji mövqeyindən asılı olaraq bu aqressiv, konservativ, müdafiə üsulu ola bilər.

Tutduğu strateji mövqelərdən asılı olaraq müəssisə öz biznesini inkişaf etdirmək üçün müəyyən məqsədli istiqamət seçir. Araşdırmalar göstərir ki, bu cür davranış istiqamətləri doqquz ola bilər:

• 
  biznesin aparılması ilə əlaqədar risklərin minimumlaşdırılmasına göstəriş;
  
• 
  həmin biznesin növündə müəssisənin üstünlüyünün təsdiqinə göstəriş;
  
• 
  həmin biznesin növündə müəssisənin lider mövqeyinin saxlanılmasına göstəriş;
  
• 
  istehsal-kommersiya əməliyyatlarının nəticələrinin artırılmasına göstəriş;
  
• 
  bazarda müəssisənin seçki ekspansiyasına göstəriş;
  
• 
  biznes artımına göstəriş;
  
• 
  itkilərin və qeyri-məhsuldar xərclərin minimumlaşdırılmasına göstəriş;
  
• 
  biznesin ehtiyatlı ekspansiyasına, yaxud onun mümkün məhdudlaşdırılmasına göstəriş;
  
• 
  bazarın inkişafına göstəriş.
  

Biznesin aparılması ilə əlaqədar riskin minimumlaşdırılmasına göstəriş özünün bazar seqmentlərini ağıllı azaltmaq və öz daxili potensialını bazarın tələbatına uyğunlaşdırmaq yolu ilə həmin biznes növündə mənfəət normasının artırılmasına istiqamətləndirilmiş tədbirlərin görülməsini müəssisədən tələb edir.

Qəbul edilən qərarların xarakterinə görə strategiyanın müəyyənləşdirilməsinə məlum klassik yanaşmaları dörd qrupa bölmək olar.

Strategiyanın müəyyənləşdirilməsinə yanaşmaların qısa xarakteristikası