Mavzu: Biznes va uning turlarini davlat tomonidan ijtimoiy-iqtisodiy jihatdan qo‘llab-quvvatlash siyosati reja

К -^V'


u yerda:
V_x - jihozning haqiqiy ishlagan vaqti, soat;
F_k - kalendar vaqt fondi;
F_r - rejim vaqt fondi.
Jihozlardan vaqt bo’yicha foydalanishning muhim ko’rsatkichlaridan biri bo’lib smenalik koeffitsienti hisoblanadi. Ushbu ko’rsatkich 2 xil usulda aniqlanadi:

1. 
   usulda ishlangan stanok smenalar sonini o’rnatilgan jihozlar soniga bo’lish orqali to’iladi.
   
2. 
   usulda 1 sutkada barcha smenalarda ishlangan stanok soatlar jihozning 1 smenadagi haqiqiy ish vaqti fondiga bo’linadi.
   

Mashinasozlik korxonalarida smenalik koeffitsienti 2 smenali ish tartibida 1,7 - 1,9 ga, 3 smenali ish tartibida 2,5 - 2,7 ga teng bo’ladi.

1. 
   usul aniqroq natija beradi, chunki bunda smena ichidagi to’xtashlar e’tiborga olinmaydi.
   
2. 
   usulda esa smena ichidagi yo’qotishlar hisob natijasiga ta’sir ko’rsatmaydi.
   

Jihozlardan ekstensiv foydalanish darajasiga baho berishda jihozni ishlab
chiqarishga jalb etishni xarakterlaydigan ko’rsatkichlardan foydalaniladi. Bular o’rnatilgan jihozlarning jami jihozlar tarkibidagi ulushi; harakatdagi jihozning o’rnatilgan jihozlar tarkibidagi salmog’i:
b

К jz II 4=1

5

U- = Jum

5

U - ^3 ГоГ

u yerda:
J_o’_r - o’rnatilgan jihozlar soni;
J_h - harakatdagi jihozlar soni;
J_um - umumiy jihozlar soni.
Jihozlardan intensiv foydalanish koeffitsienti ulardan quvvat bo’yicha foydalanish darajasini ifodalaydi va vaqt birligi ichidagi unumdorligni norma bo’yicha belgilangan unumdorlikka bo’lish orqali aniqlanadi:
jr _ T’haq ^л int — у
¹ norma
bu yerda:
* л." .■ - vaqt birligi davomida ishlab chiqarilgan haqiqiy unumdorlik;
T-norma - norma bo’yicha belgilangan soatlik unumdorlik.
Intensiv yuklanish ko’rsatkichi ish o’rnida mehnatni tashkil etish darajasini, sifatini ifodalaydi. K_int 1ga qancha yaqin bo’lsa jihoz shuncha ishonchli hisoblanadi.
Jihozlardan ham vaqt, ham unumdorlik bo’yicha foydalanishning umumlashgan ko’rsatkich integral yuklanish koeffitsienti hisoblanadi.
I
shlab chiqarish quvvatidan foydalanishni yaxshilashning ekstensiv rezervlari:

• 
  o’rnatilgan va harakatdagi jihozlar sonini oshirish;
  
• 
  jihozlarni ta’mirlashni tashkil etishni takomillashtirish;
  
• 
  sex va uchastkalar smenalik koeffitsientini ko’paytirish;
  
• 
  jihozlarni o’rnatish siklini qisqartirish;
  
• 
  ishlab chiqarish maydonlaridan ratsional foydalanish;
  
• 
  jihozlarni to’liq ish bilan ta’minlash.
  

Intensiv rezervlar:

• 
  ishlab chiqarilayotgan mahsulot konstruksiyasini yaxshilash;
  
• 
  zavod, sex va uchastkalarning ixtisoslashuvini chuqurlashtirish;
  
• 
  jihozlarni yangilash, modernizatsiyalash;
  
• 
  ishlab chiqarishni texnik qurollanganlik darajasini oshirish.
  

Qisqacha xulosalar
Ishlab chiqarish va sotish hajmini rejalashtirish korxona ishlab chiqarish quvvatlaridan foydalanish hisobi bilan bog’lanadi. Chunki, ishlab chiqarish quvvatlarini hisoblash ishlab chiqarish dasturini asoslashning muhim tashkiliy qismi hisoblanadi.
Ishlab chiqarish quvvati deyilganda korxonadagi mavjud jihoz va ishlab chiqarish maydonlaridan to’liq foydalangan holda ilg’or me’yor, ilg’or texnologiyadan foydalangan holda rejada ko’rsatilgan turdagi mahsulotni yillik maksimal ishlab chiqarish bo’lgan hajmidir.
Ishlab chiqarish quvvati miqdori korxonaning texnik, texnologik va tashkiliy darajasining o’sishi bilan o’zgaradi. Korxona ishlab chiqarish quvvati ishlab chiqarish hajmi rejalashtirilayotgan birliklarda o’lchanadi.
Masalan, avtomobil ishlab chiqaruvchi korxona quvvati avtomobil sonida, to’qimachilik korxonasi quvvati mato metrida.
Nazorat uchun savollar:

1. 
   Quvvat deganda nimani tushunasiz?
   
2. 
   Quvvatning qanday turlari mavjud?
   
3. 
   Quvvatni hisoblash uchun qanday boshlang’ich ma’lumotlar zarur bo’ladi?
   
4. 
   Ishlab chiqarish quvvatini rejalashtirishning qanday usullari mavjud?
   
5. 
   Ishlab chiqarish quvvatidan foydalanishni qanday ko’rsatkichlar ifodalaydi?
   
6. 
   Smenali koeffitsienti qanday aniqlanadi?
   
7. 
   Ishlab chiqarish quvvatidan foydalanishni oshirishning qanday yo’nalishlari mavjud?
   

Test savollari:

1. 
   Ishlab chiqarish quvvati - bu?
   

1. 
   Barcha mavjud iqtisodiy resurslardan, ilg’or texnologiya, mehnatni tashkil etishning ilg’or usul va shakllarini qo’llash orqali ishlab chiqarilishi mumkin bo’lgan mahsulot, yarim tayyor mahsulotlar va tugallanmagan ishlab chiqarishdir;
   
2. 
   Barcha mavjud iqtisodiy resurslardan, ilg’or texnologiya, mehnatni tashkil etishning ilg’or usul va shakllarini qo’llash orqali erishilishi mumkin bo’lgan yuqori foyda miqdoridir;
   
3. 
   Barcha mavjud iqtisodiy resurslardan, ilg’or texnologiya, mehnatni tashkil etishning ilg’or usul va shakllarini qo’llash orqali ishlab chiqarilishi mumkin bo’lgan mahsulotning real miqdoridir;
   
4. 
   Barcha mavjud iqtisodiy resurslardan, ilg’or texnologiya, mehnatni tashkil etishning ilg’or usul va shakllarini qo’llash orqali ishlab chiqarilishi mumkin bo’lgan mahsulot ish va hizmatlarning maksimal miqdoridir.
   

2. 
   Ishlab chiqarish quvvatining quyidagi turlari mavjud?
   

1. 
   Nazariy quvvat;
   
2. 
   Amaliy quvvat;
   
3. 
   Normal quvvat;
   
4. 
   Barcha javoblar to’g’ri.
   

3. 
   Korxonada ish kuni davomiyligi 8 soat bo‘lib, bundan 1 soat rejali ta’mirlash tanaffuslariga ajratilgan. Jihozning pasporti bo‘yicha uning soatlik unumdorligi 50 ta mahsulot. Jihozning haqiqiy ish vaqti davomiyligi 6 soatga teng bo‘lib, bu vaqt davomida 234 ta mahsulot tayyorlangan. Jihozdan ekstensiv va intensiv hamda integral foydalanish koeffitsientini aniqlang.
   

1. 
   1; 0,25; 0, 95;
   
2. 
   0,67; 0,78; 0,857;
   
3. 
   0,857; 0,78;0,67;
   
4. 
   0,80; 0,65; 0,67.
   

4. 
   Yil boshidagi ishlab chiqarish quvvati 18200 ming so‘mni tashkil etadi.Ishlab chiqarish quvvati 1-apreldan 400 ming so‘mga, 1-iyuldan 340 ming so‘mga, 1-noyabrdan 300 ming so‘mga o‘sishi rejalashtirilgan. Shuningdek, 1- iyundan ishlab chiqarish quvvati 120 ming so‘mga, 1-sentyabrdan 180 ming so‘mga kamayishi rejalashtiriladi.O‘rtacha yillik quvvat va chiqish quvvati quyidagiga teng bo‘ladi:
   

1. 
   18590;18940;
   
2. 
   18640;18940;
   
3. 
   18610;189204;
   
4. 
   18520;181870.
   

5. 
   ... korxona ish vaqtidan foydalanish darajasini ifodalaydi.
   

1. 
   Smena davomiyligi;
   
2. 
   Smenalik koeffitsienti;
   
3. 
   Jihoz unumdorligi;
   
4. 
   Ishlab chiqarish normasini bajarish koeffitsienti.
   

6. 
   Etakchi sexda 10 ta jihoz o‘rnatilgan bo‘lib, bir jihozning soatlik unumdorligi 12 ta mahsulot. Jihozlarning yildagi ish vaqti fondi 42000 soatni tashkil etadi. Yil davomida 480 ming dona mahsulot tayyorlangan. Ishlab chiqarish quvvatini va quvvatdan foydalanish koeffitsientini aniqlang.
   

1. 
   504000; 0,95;
   
2. 
   502000; 0,93;
   
3. 
   504000; 1,05;
   
4. 
   602000; 0,95.
   

7. 
   Ishlab chiqarish quvvatini xisoblashda quyidagi ish vaqti fondi asos qilib olinadi.
   

1. 
   Kalendar;
   
2. 
   Nominal;
   
3. 
   Foydali;
   
4. 
   Rejali.
   

8. 
   Ishlab chiqarish quvvati bu - ?
   

1. 
   Korxona jihozlarining qiymati;
   
2. 
   Mahsulotni maksimal sotish hajmi;
   
3. 
   Mahsulotni maksimal ishlab chiqarish hajmi;
   
4. 
   Mahsulot va yarim tayyor fabrikatlar qiymati.
   

9. 
   Jihozdan intensiv foydalanishni ifodalaydi - ?
   

1. 
   Smenalik koeffitsienti;
   
2. 
   Jihoz unumdorligi;
   
3. 
   Jihozdan intensiv foydalanish koeffitsienti;
   
4. 
   Jihozning bandlik koeffitsienti.
   

10. 
    Jihozdan ekstensiv foydalanishni ifodalaydi - ?
    

1. 
   Fond samaradorligi;
   
2. 
   Smenalik koeffitsienti, jihozdan ekstensiv foydalanish koeffitsienti;
   
3. 
   Jihozlar bilan qurollanganlik;
   
4. 
   Jihozlar unumdorligi.
   

10. 
    BOB. TASHKILIY REJA VA XODIMLARGA BO’LGAN TALABNI REJALASHTIRISH
    

Tayanch so’z va iboralar: kadrlar siyosati, tashkiliy strukturasi, tashkiliy strukturani tuzish prinsiplari, tashkiliy struktura turlari, tashkiliy struktura sxemasi, xodimlarni boshqarish, xodimlarni yollash, malaka matritsasi.

1. 
   Tashkiliy rejaning mazmuni, maqsadi va vazifalari
   

Faoliyatini boshqarishning tashkiliy strukturasi, xodimlarning shaxsiy xarakteristikalari va malakasi, huquqiy va bank xizmati shakllari - faoliyatining yakuniy muvaffaqiyatining muhim omilidir. Kichik biznesning o’ziga xos xususiyati shundaki, tashkiliy nuqtai nazardan firmaning strukturasi asosiy (yetakchi) xodimlarning xarakteristikalari va ularga qo’yiladigan talablar bilan uyg’unlashib ketadi. Boshqaruv strukturasini tuzishda inson omili muhim ahamiyatga egadir. Shu sababdan faoliyatining boshlanish bosqichida rahbarlar va mutaxassislarning shaxsiy va guruhli qiziqishlari, tajriba va udumlari, malaka va ijtimoiy-psixologik xarakteristikalari hisobga olinishi lozim. Tashkiliy strukturani tuzishda yana boshqarishning samarali strukturalarining asosiy prinsiplariga ham diqqatni jalb etilishi talab etiladi:

• 
  majburiyatlarni optimal taqsimlash;
  
• 
  rahbarning axborot bilan ta’minoti;
  
• 
  ijrochining o’z ishi natijasida manfaatdorligi;
  
• 
  nazoratning mavjudligi;
  
• 
  yakkaboshchilik.
  

Korxonaning tashkiliy strukturasini tuzish uchun boshqarishning tipovoy (namunaviy) tashkiliy strukturasidan keng foydalanish mumkin:

• 
  chiziqli;
  
• 
  chiziqli shtabli;
  
• 
  funksional;
  
• 
  programmali-maqsadli;
  
• 
  matritsali.
  

Ishlab chiqarish manfaatlari, shaxsiy manfaat va xodimlar manfaati o’zaro moslashtirilgandagina korxona xodimlarining faoliyati samaralibo’ladi.
Xodimlarni boshqarishni tashkil etishga ikki xil yondoshish mavjud: amerikava yapon usuli.

1. 
   Amerika usuli yakka tartibda qaror qabul qilish va yakka tartibda javobgarlikka,ixtisoslashuvga, xodimlarni ma’lum bir muddatga yollashga asoslangandir.
   
2. 
   Yapon usuli esa - qarorlarni kollektiv tarzda qabul qilishi va yakka tartibda javobgarlikka, ixtisoslashuvga, xodimlarni ma’lum bir muddatga yollashga asoslangandir.
   

Xodimlarni boshqarishni tashkil etishda u yoki bu yondoshuvni qo’llash uchun ishning xususiyatini e’tiborga olishi zarur.
Biznes-rejaning ushbu qismida quyidagi masalalar yoritilishi lozim:

• 
  boshqaruv strukturasi qanday bo’ladi?
  
• 
  boshqaruv komandasining asosiy a’zolari orasida vazifalar qanday taqsimlanadi?
  
• 
  ular bir-birini qanday to’ldirishadi.
  

Bu yerda korxonaning tashkiliy strukturasi sxemasini keltirish maqsadga muvofiq. Bundan tashqari boshqaruvchilar (tashkilotchilar) ro’yxati, ushbu sohadagi ish tajribalari, majburiyat va javobgarlik, maoshi, korxona ega bo’lgan resurslar haqida ham ma’lumot beriladi. Taklif etilgan sxema quyidagi punktlardan tashkil topadi:
Tashkiliy struktura - boshqaruv komandasining barcha mansablari keltiriladi. Agar mansablarni ustama xarajatlarni o’zgartirmay to’ldirish imkoniyati bo’lmasa, u holda ushbu funksiyalar kim tomonidan qay tarzda bajarilishi (chetdan xodimlarni, konsultantlarni jalb qilish yoki funksiyalarni qo’shib olib borishni yo’lga qo’yib) va ushbu mansablar doimiy xodimlar bilan qachon to’ldirilishi aniqlanishi talab etiladi.

1. 
   . Korxona (firma)ning bosh boshqaruvchilari
   

Bu erda boshqaruv apparatining har bir a’zosining huquq va majburiyatlari ifodalanishi lozim:
-kim qanday vazifalarni bajaradi -kim kimga bo’ysunadi -kim yakuniy qaror chiqaradi.
Har bir rahbarga ishchanlik xususiyati, erishgan natijalar nuqtai nazaridan baho berish talab etiladi (rezyume tarzida).
Rezyume quyidagi qismlardan tashkil topadi: l.Ismi, sharifi;

2. 
   Adress;
   
3. 
   Telefon;
   
4. 
   Mansab;
   
5. 
   Qisqacha xarateristika (yoshi, qobiliyati, qiziqishi, malakasi);
   

6.Ish tajribasi;
7.Ma’lumoti;
8.Oilaviy sharoiti;
9.Tavsif.

2. 
   Mulkchilik masalalari. Boshqaruv komandasining har bir a’zosining ish haqi miqdori. Ish haqi miqdori shu xodimning oxirgi ish joyida olgan maoshi miqdorida belgilanadi. Agar firma aksionerlik jamiyati sifatida rejalashtirilsa, boshqaruvchilar qancha aksiyaga ega va ishga qancha kapital qo’shgani ham ko’rsatiladi.
   
3. 
   Boshqa investorlar. Bu yerda firma (korxona) ning boshqa investorlari haqida ma’lumot berish, ularning soni, aksiyalari ulushi, sotib olgan muddati va har bir aksiya qiymati ifodalanishi kerak.
   
4. 
   Ishchilarni yollash, boshqa kelishuvlar, aksiyalar va mukofot rejalari. Boshqaruv komandasini yollash shartlarini ifodalash; aksiyalarni sotib olish va kapital qo’yilmalarga qo’yiladigan cheklanishlar va mukofotlar tizimi haqida ma’lumot beradi.
   
5. 
   Direktorlar kengashi. Bu o’rinda korxonaning direktorlar kengashi strukturasi va soni haqidagi qarori, uning a’zolarining tarkibi va korxonaga keltiradigan nafi haqida ma’lumot beriladi.
   

J) Boshqa aksiyadorlar. Boshqa aksiyadorlar (boshqaruv komandasidan tashqari) tarkibi, ularning huquq va majburiyatlari, yozma ravishdagi kafolatlari sanab o’tiladi.

3. 
   Professional maslahatchilar va xizmatchilar.
   

Barcha korxonalar (firmalar) katta kichikligidan qat’iy nazar buxgalter, huquqshunos, banklar, sug’urta agenti yoki broker xizmatidan foydalanadi. Shu sababdan ushbu bo’limda auditorlik xizmati, reklama, huquq, bank operatsiyalari bo’yicha yollanadigan mutaxassislarning nomlari va ishlaydigan tashkilotlarni sanab o’tish lozim.
Kichik korxona va firmalarning muvaffaqiyatsizlikka uchrashiga olib keladigan omillar tahlil qilinganda shu narsa aniklandiki, 98 % muvaffaqiyatsizlik noto’g’ri boshqaruv natijasida va 2 % ularga bog’liq bo’lmagan sabablarga ko’ra ro’y berar ekan. Ushbu bo’limni tuzishda ana shu sharoitni albatta e’tiborga olish lozim. Bankrotlikning keng tarqalgan sabablaridan quyidagilarni ajratib ko’rsatish lozim:

1. 
   Boshqaruv bilimining yetishmasligi - 45 %
   
2. 
   Ushbu turdagi mahsulotni ishlab chiqarishdagi tajribaning yetishmasligi-9 %
   
3. 
   Boshqaruv tajribasining yetishmasligi - 18 %
   
4. 
   Tor mutaxassislik - 20 %
   
5. 
   Zimmasiga olingan majburiyatlarning bajarilmasligi - 3 %
   
6. 
   Aldash - 2 %
   
7. 
   Baxtsiz hodisa - 1 %
   

Jami - 98 %
Xodimlarni boshqarish juda murakkab jarayon hisoblanib, hammaning ham qo’lidan kelavermaydi. Shu sababdan boshqarish tizimini yo’lga qo’yish, kadrlarni yollash, tayyorlashni tashkil etish, xodimlarni boshqarish usullarini o’rgatishga yordam beruvchi mutaxassisni yollash maqsadga muvofiqdir. Bu yuzaki qaraganda qimmatga tushadigan istakka o’xshaydi. Lekin chuqurroq tahlil qilinganda, xodimlarni noto’g’ri tanlash natijasida yuzaga keluvchi xarajatlar bundan ham ortiq bo’lishi mumkin. Shu sababdan xodimlarni boshqarish chuqur rejalashtirishga muhtojdir, bu yerda quyidagi savollarga javob berish talab etiladi:
Yaqin kelgusida, ya’ni 5 yil davomida:

1. 
   Qancha xodimlar talab etiladi?
   
2. 
   Qancha mutaxassis zarur?
   
3. 
   Shu mutaxassislarga egamisiz?
   
4. 
   Ular ishga qanday shartlar asosida qabul qilinadilar (doimiy yoki vaqtincha)
   
5. 
   Ularning mehnati qanday taqdirlanadi - qat’iy maosh yoki soatbay to’lov
   
6. 
   Qanday qo’shimcha to’lovlarni ko’zda tutasiz?
   
7. 
   Ishdan tashqari ishlagan vaqt uchun qo’shimcha to’lovlar ko’zda tutiladimi?
   
8. 
   Kadrlarni tayyorlash bilan shug’ullanasizmi? Bu qancha turadi?
   

Shuni esda tutish kerakki, qo’shimcha xodimlarni jalb etishkorxona daromadini oshirishga salbiy ta’sir ko’rsatishga asoslanishi kerak. Har bir ish joyiga nomzodlarni chuqur mulohaza va tekshirish asosida tanlash yaxshi natija beradi.
Bu yerda quyidagi savollarga javob berish talab etiladi:

1. 
   Yaqin kelgusida qanday ishlar talab etiladi?
   
2. 
   Ushbu ishlar bo’yicha zaruriy malakani ko’rsatish
   
3. 
   Hal qiluvchi xodim, jumladan tashqi bozordagi operatsiyalarga javobgar xodimni tayinlash.
   
4. 
   Ular bozorda ishlash tajribasiga egami?
   

Tashkiliy reja sxemasi tuzish uchun quyidagi hujjatlar talab etiladi.
Ish turlari bo’yicha malaka matritsasi, tashkiliy struktura. Ish turlari bo’yicha jadval ifodasidagi malaka matritsasi jadvalini to’ldirishdan oldin, ushbu ishlarni bajaradigan xodimlar ismlari va familiyalarini ko’rsatish, «X» belgisi bilan ularga biriktirilgan ishlar ko’rsatilishi kerak. Agar matritsa qatori bo’sh bo’lsa, u holda 3- ustunda kerakli (talab etilgan) xodimlarni topish zaruriyati paydo bo’ladi.

1. 
   - jadval.
   

Ish turlari bo’yicha malaka matritsasi.

Ishlar	Xodimlar	Asosiy xodimlar yo’qligi
Marketing tadqiqotlari
Reklama
Ishlab chiqarish
Mahsulotni loyixalash
Sotuv
Sotuvdan keyingi xizmat ko’rsatish
Moliya
Buxgalteriya
Transport
Ish yuritish
Huquqiy xizmat
Axborot va kommunikatsiya xizmati

Tashqi bozordagi faoliyat uchun quyidagi jadval tuziladi.

2. 
   - jadval.
   

Tashqi bozordagi faoliyat uchun malaka matritsasi.

Bilim sohasi	Bilim darajasi
Mezonlar	Yetarli	Malaka oshirish lozim	Malaka egallashi zarur
Madaniyat va odatlar
Iqtisodiy siyosatlar va davlat boshqaruvi

Huquq va hisobot
Xalqaro bank faoliyati
Xalqlaro marketing
Transport
Hujjatlashtirish
Aloqa
Tajriba va muloqot

Ushbu jadvalni tuzishdan ko’zlangan maqsad xodimlar malakasi va tashqi bozorga chiqishda ularga qo’yiladigan talablar orasida moslikni o’rnatish borasida ekspertiza o’tkazishdan iboratdir.
So’ngra jadval ko’rinishidagi korxona tashkiliy strukturasi tuziladi.

3. 
   - jadval.
   

Tashkiliy struktura va ish haqi hisobi.

Korxona strukturasi va xodimlar toifasi	Soni, kishi	Oylik ish haqi, so’m	Yillik IHF, so’m
I. Davr xarajatlari tarkibidagi ish haqi Administrativ boshqaruv xodimlar -direktor -direktor o’rinbosari -bosh buxgalter I-punkt buyicha jami Ajratmalar - 25 %
II. Ishlab chiqarish tannarxi tarkibiga kiruvchi ish haqi
Ishlab chiqarish sexi
1 - uchastka -master -smena ishchilari
2 - uchastka -master -smena ishchilari
Pardozlash uchastkasi -master -ishchilar
Jami
Mukofot, qo’shimcha to’lovlar
Jami II-punkt bo’yicha
Xodimlar ish haqidan ajratmalar - 25 %

2. 
   Korxonaning kadrlar siyosati va xodimlarni boshqarish
   

Firmaning tashkiliy tarkibini tadqiq etishda kadrlar siyosatini tahlil qilish ham g’oyat muhim ahamiyatga molik. Yirik kompaniyalar qo’llaydigan kadrlar siyosatidagi zamonaviy usullar ishlab chiqarish va savdo-sotiq samaradorligini ta’minlashda firma xizmatchilarining hal qiluvchi o’rni borligini e’tirof etishga asoslanadi va sifatli amalga oshirilgan ish uchun moddiy va ma’naviy rag’batlantirish usulini qo’llashni nazarda tutadi.
Xo’jalik yuritish sharoitlarining o’zgarishi, ishlab chiharishning murakkablashuvi, axborot bazasining rivojlanishi xodimning mustaqilligini kengaytirish hamda unga yuklanadigan mas’uliyat darajasini oshirishni taqozo etdi.
60-yillarning oxirida amerikalik olim Duglas Makreger boshqaruvni tashkil etishda qo’llaniladigan ikki konsepsiyani qiyoslab (ularni shartli ravishda "X nazariya" va "Y nazariya" deb atadi) chiqdi. "X nazariya"siga ko’ra, xodimlarga bevosita rahbarlik qilish tufayli ular tashabbussiz, masuliyatsiz, faqat o’zlarining moddiy ehtiyojlarini qondirishga intiladilar degan qarashlar yotadi. Shunga ko’ra ishbilarmonlar, menejerlar jami ishni qat’iy belgilab berishlari va uning ijrosini muntazam qattiq nazorat qilishlari lozim. "Uning nazariya" siga ko’ra, kishilardagi barcha qobiliyatlarni to’la yuzaga chiqarish uchun ularni tashkilot maqsadlarini amalga oshirishga yo’naltirishda rahbariyat xodimga ishonmog’i, imkoni boricha uni ijodiy yo’nalishdagi ishlarga jalb etmog’i kerak.
Kadrlarni boshqarishning yangi usullarini birinchilardan bo’lib qabul qilgan ozchilik kompaniyalar orasida IBM ham bor edi. Uning faoliyati "Har bir kishi hurmatga sazovordir",— degan prinsip negizida qurilgan.
Insonga o’zini namoyon etish imkonini beradigan yo’l ikki qismdan tashkil topadi. Birinchisi — "kompaniyaning asosiy boyligi — uning odamlaridir",— degan shiorga asoslanadi. Kompaniya eng qobiliyatli kishilarni o’ziga jalb etadi, ularning malakasini oshirish bo’yicha muttasil ish olib boradi, har bir kishiga kompaniya faoliyatining turli sohalarida o’z kuchini sinab ko’rish imkoniyatini beradigan gorizontal tarzda siljitish (joyini o’zgartirish) usulini amalda qo’llaydi. IBM kadrlar tayyorlashga jami savdodan tushgan mablag’ning 1% dan ko’prog’ini sarflaydi, bu esa har yili yuzlab million dollarni tashkil etadi. Kadrlar tayyorlash xodimlarni doimiy, ya’ni butun xizmat davomida muttasil o’qitish ma’nosida tushuniladi. Kadr siyosatining ikkinchi qismi mustaqillik va ishbilarmonlikni taqdirlash ruhida amalga oshiriladi. Bundam ko’zlangan asosiy maqsad — kishilarga o’z imkoniyatlarini to’laroq namoyon etishlariga qulay sharoit yaratib berishdan iboratdir. Kompaniyaning kadrlar siyosati "IBM ning yashirin quroli" deb nom olgan va u Amerikadagi eng yaxshi kompaniyalardan biri hisoblanadi.
Keyinchalik Uilyam G. Ouchi — millati yapon bo’lgan amerika professori yapon boshqarish sistemasi va kadrlar siyosatini ko’p yil tadqiq etishi natijasida uni "Z nazariyasi",— deb atadi va uning quyidagi asosiy belgilarini ko’rsatib berdi:
- yirik kompaniyalarda ishchi kuchining 30% ga qadar qismini tashkil etadigan
ishchi va xizmatchilarni ishga umrbod yollash va doimiy xodimlarning
imtiyozli bo’lishini ta’minlash (ish bilan band qilish, daromadlarini o’stirish, ijtimoiy-madaniy ta’minot kafolati);

• 
  ish staji, malaka darajasi va mehnat samaradorligiga qarab ish haqining oshib borishini ta’minlaydigan "ulug’lik" prinsipi;
  
• 
  kadrlar tayyorlash, bu muntazam suratda majburiy malaka oshirishni nazarda tutadi va ularga lavozim bo’yicha ko’tarilishni ta’minlaydi;
  
• 
  kadrlarni rejali tartibda bir xizmat bo’linmasidan boshqasiga ko’chirish, bunda rahbariyatkeng va har tomonlama boshqarish tajribasiga ega bo’lib, ularning bo’linmalar o’rtasidagi o’zaro hamkorlikni kuchaytirishlari uchun qulay sharoit tug’iladi;
  
• 
  gorizontal muvofiqlashtirish tizimi — korporatsiyalarning har bir boshqaruv darajasida maxsus organlar (kengashlar, komitetlar) ning keng tarqalgan tarmoidan iborat;
  
• 
  shtab organlarining maxsus o’rni — ularning vazifasi umuman firma siyosatini belgilaydigan jamlama tusdagi qarorlarni tayyorlash va ishlab chiqishdan iborat;
  
• 
  qarorlar qabul qilish tartibi — bu tartib bir tomondan, qarorlarni amalga oshirishga aloqador bo’lgan barcha bo’linmalar ishtirokida uzoq muddatda har tomonlama pishiq tayyorlanishi bilan, va ikkinchi tomondan, qarorlar tez bajarilishi bilan ajralib turadi;
  
• 
  ishlovchilarni "sifat to’garaklari"ga jalb etish; bu to’garaklar mahsulot sifatini yaxshilash, ishlab chiqarish texnologiyasini takomillashtirish, ixtrochilikni rivojlantirish, mehnat kooperatsiyasini takomillashtirish masalalarini mustaqil tayyorlash va yechish bo’yicha ish olib boradi.
  

Shunday qilib oqilona tanlangan tashkiliy sxema va kadrlar siyosati biznes reja samaradorligini ta’minlashda xususan, korxona biznes rejada ko’zlangan maqsadlarning muvaffiqiyatini ta’minlaydi.
Qisqacha xulosalar
Tashkiliy reja korxonani boshqarish uslublarini tavsiflashni, boshqaruv tuzilmasini, boshqaruvchi rahbarlarning rezyumesini, bo’limlar orasidagi o’zaro bog’liqlikni, vazifalar va majburiyatlarni taqsimlashni, xodimlar bilan ishlash siyosatini qamrab oladi.
Tashkiliy rejaning asosiy maqsadi ishlab chiqarish manfaatlari, shaxsiy manfaat va xodimlar manfaatini o’zaro moslashtirish bo’lib hisoblanadi.
Nazorat uchun savollar:

1. 
   Korxonaning tashkiliy reja bo' limida qanday masalalar yoritiladi?
   
2. 
   Tashkiliy strukturani tuzishda qanday prinsiplarga rioya qilinadi?
   
3. 
   Xodimlarni boshqarishni tashkil etishga qanday yondashuvlar mavjud?
   
4. 
   Tashkiliy struktura sxemasi qanday punktlardan tashkil topadi?
   
5. 
   Xodimlarni boshqarishda qanday savollar xal etiladi?
   
6. 
   Tashkiliy reja sxemasini tuzish uchun qanday xujjatlar talab etiladi?
   
7. 
   Malaka matritsasi qanday maqsadda tuziladi?
   
8. 
   Malaka matritsasi qanday tuzilishga ega?
   
9. 
   Tashki bozordagi faoliyat uchun malaka matritsasining farqi nimada?
   
10. 
    Kadrlarni tanlash va joy-joyiga qo'yishda qanday talablarga rioya qilinadi?
    

Test savollari:

1. 
   Tashkiliy reja mazmuni quyidagilardan iborat.
   

1. 
   Xodimlar faoliyatini nazorat qilish tizimini shakllantirish;
   
2. 
   Boshqaruv struktrasini shakllantirish;
   
3. 
   Xodimlar orasida majburiyatlarni taqsimlash tizimini shakllantirish;
   
4. 
   Mulkchilik masalalarini hal qilish.
   

2. 
   Boshqarishning asosiy prinsiplari quyidagilardan iborat.
   

1. 
   Majburiyatlarni optimal taqsimlash;
   
2. 
   Rahbarning axborot bilan ta’minoti;
   
3. 
   Yakkaboshchilik, nazoratning mavjudligi;
   
4. 
   Barcha javoblar to’g’ri.
   

3. 
   Ihtisoslashuv, yakkatartibdagi javobgarlik, xodimlarni ma’lum bir muddatga yollash bu - ?
   

1. 
   Xodimlarning boshqarishning Yapon usuli;
   
2. 
   Xodimlarning boshqarishning Amerika usuli;
   
3. 
   Xodimlarning boshqarishning individual usuli;
   
4. 
   Xodimlarning boshqarishning Koreys usuli.
   

4. 
   Qarorlarning kollektiv tarzda qabul qilish ixtisoslashmagan holat, mansab bo’yicha sekin harakat bu - ?
   

1. 
   xodimlarning boshqarishning Yapon usuli;
   
2. 
   xodimlarning boshqarishning Amerika usuli;
   
3. 
   xodimlarning boshqarishning individual usuli;
   
4. 
   xodimlarning boshqarishning Koreys usuli.
   

5. 
   Boshqaruv strukturasining chiziqli shakli quyidagilarni ko’zda tutadi.
   

1. 
   Boshqarishning hamma funksiyalari korxona rahbarida toplanib, barcha quyi rahbarlar va ishlab chiqarish bo’g’inlari unga bo’ysunishni;
   
2. 
   Rahbarlar va ishlab chiqarish bo’g’inlarining faoliyati ixtisoslashtiriladi, har bir boshqaruv muayyan vazifalarni biriktirish;
   
3. 
   Har bir rahbar huzurida ixtisoslashgan xizmatlar, maslahatchilar kengashi tashkil etish;
   
4. 
   Korxonada gorizantal aloqalarni yo’lga qo’yish va ularni turli xil korxonalar faoliyati bilan kompyuterlar yordamida bog’lashni ta’minlash.
   

6. 
   Boshqaruv strukturasining funksional shakli quyidagilarni ko’zda tutadi.
   

1. 
   Boshqarishning hamma funksiyalari korxona rahbarida toplanib, barcha quyi rahbarlar va ishlab chiqarish bo’g’inlari unga bo’ysunishni;
   
2. 
   Rahbarlar va ishlab chiqarish bo’g’inlarining faoliyati ixtisoslashtiriladi, har bir boshqaruvga muayyan vazifalarni biriktirish;
   
3. 
   Har bir rahbar huzurida ixtisoslashgan hizmatlar, maslahatchilar kengashi tashkil etish;
   
4. 
   Korxonada gorizantal aloqalarni yo’lga qo’yish va ularni turli xil korxonalar faoliyati bilan kompyuterlar yordamida bog’lashni ta’minlash.
   

7. 
   Boshqaruv maqsadi bu - ?
   

1. 
   Obyektning kelgusidagi istalgan holati;
   
2. 
   Faoliyatni aniq sohaga, ishga yo’naltirish;
   
3. 
   Xodimlar orasida majburiyatlarni taqsimlash va uni nazorat qilish;
   
4. 
   Topshiriqlarni shakllantirish va xodimlarga yetkazish.
   

8. 
   Xodimlarni boshqarish bu - ?
   

1. 
   Xodimlarning jismoniy va intelektual qobiliyatlaridan maksimal foydalanish maqsadida ularning ehtiyojlariga qiziqishlariga turli vositalar va uslublar bilan ta’sir ko’rsatish;
   
2. 
   Xodimlarni ishga yollash, ularga topshiriqlarni belgilash, ish haqini tashkil etish, kadrlar malakasini oshirishga qaratilgan faoliyat;
   
3. 
   Xodimlarning jismoniy va aqliy qobiliyatidan maksimal foydalanishga qaratilgan chora-tadbilrlar tizimi;
   
4. 
   Kadrlarni tanlash, joy-joyiga qo’yish, ular orasida mehnat taqsimotini amalga oshirish, mehnat sharoitlarini yaxshilash, kadrlar malakasini oshirish, kadrlar mehnat faoliyatini baholash mezonlarini ishlab chiqish, xodimlarni lavozim bo’yicha harakatini ta’minlash bilan bog’liq chora-tadbirlar tizimi.
   

9. 
   Kadrlar bilan ishlash siyosati quyidagilarni ko’zda tutadi ...
   

1. 
   Xodimlarning jismoniy va intelektual qobiliyatlaridan maksimal foydalanish maqsadida ularning ehtiyojlariga qiziqishlariga turli vositalar va uslublar bilan ta’sir ko’rsatish;
   
2. 
   Xodimlarni ishga yo’llash, ularga topshiriqlarni belgilash, ish haqini tashkil etish, kadrlar malakasini oshirishga qaratilgan faoliyat;
   
3. 
   Xodimlarning jismoniy va aqliy qobiliyatidan maksimal foydalanishga qaratilgan chora-tadbilrlar tizimi;
   
4. 
   Kadrlarni tanlash, joy-joyiga qo’yish, ular orasida mehnat taqsimotini amalga oshirish, mehnat sharoitlarini yaxshilash, kadrlar malakasini oshirish, kadrlar mehnat faoliyatini baholash mezonlarini ishlab chiqish, xodimlarni lavozim bo’yicha harakatini ta’minlash bilan bog’liq chora-tadbirlar tizimi.
   

10. 
    Tashkiliy rejada quyidagi masalalar yoritiladi ...
    

1. 
   Direktorlar kengashi, boshqaruv komandasining asosiy a’zolari orasida vazifalarni taqsimlash, javobgarlik, maosh, xodimlarning ish tajribalari;
   
2. 
   Rezyume, nazorat turlari, aksiyalar va mukofot summalari, oilaviy sharoiti va tavsiyanomalar.
   
3. 
   Korxonaning direktorlar kengashi va investorlar;
   
4. 
   Mansablar ro’yxati, ustama harajatlar, vazifalar, ishchilarning yollash shartlari, mansab aklatlari.
   

10. 
    BOB. XODIMLARGA TALABNI REJALASHTIRISH
    

Tayanch so’z va iboralar: kadrlar tarkibi va strukturasi; ish vaqti balansi, ishchilarning haqiqiy va ro’yxatdagi soni, ishchilar sonini rejalashtirish usullari, ishchilar sonini yiriklashtirilgan usulda rejalashtirish, ishchilar soni bo’yicha iqtisod.

1. 
   Korxona xodimlari tarkibi va tuzilmasi
   

Korxona xodimlarini barcha kategoriyalar bo’yicha rejalashtirish mehnat bo’yicha rejaning eng muhim tarkibiy qismlaridan biri hisoblanadi. Ishchilar sonini to’g’ri rejalashtirish ish haqi fondini, mahsulot tannarxini rejalashtirish uchun asos bo’lib xizmat qiladi.
Ma’lumki, korxonada barcha xodimlar ikki guruhga bo’linadi. Birinchi guruhga sanoat ishlab chiqarishida band bo’lgan xodimlar kiradi.
Ikkinchi guruhga nosanoatda band bo’lgan xodimlar kiradi.
O’z navbatida sanoat xodimlari quyidagi toifalarga bo’linadi:

1. 
   Rahbarlar;
   
2. 
   Mutaxasislar;
   
3. 
   Xizmatchilar;
   
4. 
   Ishchilar;
   
5. 
   Kichik xizmat ko’rsatuvchilar;
   
6. 
   Qorovullar;
   
7. 
   O’quvchilar.
   

Korxonada ro’yxatdagi ishchilar soniga barcha kategoriyada doimiy, mavsumiy va 5 kundan kam bo’lmagan muhlatga vaqtinchalik ishga qabul qilingan xodimlar kiradi. Bundan tashqari korxonaning asosiy faoliyati bo’yicha 1 kundan ortiq ishga qabul qilinganlarni ham kiritish mumkin.
Ro’yxatdagi ishchilar korxonaga xodimlarning ishga qabul qilingan kundan boshlab hisoblanadi.
Korxona (birlashma) xodimlarni ro’yxatiga ishga kelib ma’lum bir ishni bajarayotganlardan tashqari ba’zi bir sabablar tufayli ishga kelmagan ishchilar va quyidagilar kiradi:

1. 
   Muddatidan qat’iy nazar xizmat komandirovkasida bo’lgan xodimlar;
   
2. 
   Navbatdagi mehnat ta’tiliga chiqqan ishlovchilar;
   
3. 
   Dekret ta’tili va bola tug’gandan keyin imtiyozli qo’shimcha 3 yilgacha ta’tildagi ayollar;
   
4. 
   Kasalligi sababli ishga chiqmagan ishlovchilar;
   
5. 
   Davlat va jamoat ishlarini bajarish bo’yicha ishga kelmagan, administratsiya ruxsati bilan uzrli sabablarga ko’ra ishga kelmagan, korxonaning ish grafigiga ko’ra dam olish ruxsatiga ega, dam olish va bayram kunlarida ishlaganligi uchun ta’tildagi ishlovchilar hamda progul qilgan shaxslar;
   
6. 
   Vaqtinchalik qishloq xo’jaligi ishlariga jalb qilingan ishlovchilar (agar ular korxonadan to’liq yoki qisman ish haqi olsalar);
   
7. 
   Korxona tomonidan ishdan ajratilgan holda malaka oshirishga yuborilganlar.
   
8. 
   Sinov (sharti) muhlati bilan ishga qabul qilingan ishchilar. Bu ishlovchilar ro’yxat tarkibiga ishga chiqqan birinchi kunidanoq, belgilangan kategoriya va mansabi bo’yicha kiritilgan;
   
9. 
   Korxonaning asosiy faoliyati bo’yicha 1 kundan ortiq muddatga vaqtinchalik ishga qabul qilingan xodimlar;
   
10. 
    Korxonadan tashqarida naryadlar bo’yicha ishlovchi shaxslar, agar ular ushbu korxonadan ish haqi olsalar;
    
11. 
    Korxonaning xom-ashyo va materiallaridan foydalanib, uyda mahsulot ishlab chiqarish (tayyorlash) bilan band bo’lgan xodimlar;
    
12. 
    Vaqtinchalik ishga qabul qilingan, qishloq xo’jalik ishlarida band bo’lgan ishchilar.
    

Hisobot oyi uchun o’rtacha ro’yxatdagi ishchilar soni, hisobot oyida bayram va dam olish kunlarini hisobga olgan holdahamma kalendar kunlardagi ishchilar soni yig’indisini, bu dawning kalendar kuniga bo’lish orqali aniqlanadi. Bundan bayram va dam olish kunlaridagi ishlovchilar soni oldingi ish kunidagi ro’yxatdagi ishchilar sonini teng deb qabul qilinadi.
Masalan: ishlovchilarning o’rtacha ro’yxatdagi soni hisobi:
O
Ishchilar soni
625
635
640
648
648
648
648


21447

y kunlari
1
2
3
4
5

1. 
   shanba
   
2. 
   yakshanba va hokazo 31
   

Oyning barcha kunlarida ishlovchilarni ro’yxatdagi soni yig’indisi 21447ga, oydagi kunlar soni 31 ga teng, bundan o’rtacha ro’yxatdagi ishchilar soni: 632ni (21447:31) tashkil etadi.
Oyda to’liq ishlamaydigan korxonalar (ishlab chiqarish mavsumiy bo’lgan, yangidan tashkil etilgan va hisobot oyida ish boshlagan korxonalar) uchun o’rtacha ro’yxatdagi ishlovchilar soni - korxona dam olish va bayram kunlar, boshqa ish kunlarida ishlagan ro’yxatdagi ishchilar soni yig’indisini oydagi kalendar kunlarga bo’lib aniqlanadi.
Kvartallik o’rtacha ro’yxatdagi ishchilar sonini aniqlash uchun kvartalning 3 oydagi o’rtacha ro’yxatdagi barcha ishchilar sonini 3 ga bo’lamiz.
Misol, korxonaning o’rtacha ro’yxatdagi ishchilar soni : yanvar oyida 620 kishi, fevralda 640 kishi va mart oyida 690 kishi 3 oyning o’rtacha ro’yxatdagi ishchilar soni yig’indisi (620+640+690) tashkil etadi, 1 - kvartalning o’rtacha ro’yxatdagi ishchilari soni esa 650 (1950:3) kishiga teng.
Agar korxona kvartalda to’liq ishlamagan bo’lsa, o’rtacha ro’yxatdagi ishchilar sonini 3 ga bo’lish orqali topiladi.
Misol: korxona yangitdan tashkil etildi va 15-fevralda ishlarni boshladi. Ushbu korxonanig fevral oyidagi o’rtacha ro’yxatdagi ishchilar soni - 280 kishi, mart oyida esa - 640 kishi. Demak, korxonaning 1 kvartaldagi o’rtacha ro’yxatdagi ishchilar soni 307 kishi ((280+640):3) tashkil etadi.
Agar korxona kalendar yilda to’liq ishlamagan bo’lsa, (mavsumiylik, yilning o’rtalarida korxona ishga tushgan bo’lsa) undan yilning boshidan boshlab ishchilarning o’rtacha ro’yxatdagi soni - korxona ishlagan barcha kalendar oydagi o’rtacha ro’yxatdagi ishchilar soni yig’indisi korxona ishga tushgan oydan emas, balki yilning boshidan boshlab kalendar oylar soniga bo’lish orqali topiladi.
Agar joriy yili korxona tarkibida qandaydir o’zgarishlar vujudga kelgan bo’lsa (masalan, kattalashsa, boshqa korxonalar bilan birlashsa), unda yilning boshidan boshlab o’rtacha ro’yxatdagi ishchilar sonini hisoblashda oldingi oy ma’lumotlari korxonaning yangi tarkibida qaytadan hisoblanishi kerak.
Ro’yxatdagi ishchilar sonidan ishga kelgan ishchilar haqiqatda kelganlarni ko’rsatadi. Haqiqiy ishchilar soni - ishga kelgan ishchilar soni bilan bir qatorda, haqiqatda ishga qabul qilingan ishchilar sonini ham ko’rsatadi. Ishga kelgan va haqiqiy ishchilar soni o’rtasidagi farq kunlik bekor turib qolishlarda (avariya, elektr- energiya, xom-ashyo uzatishda to’xtab qolishlar tufayli) bo’lgan shaxslarni ko’rsatadi.
Ishchilar sonini hisoblash - korxonaning turli uchastkalarida ishchilarni taqsimlanishi va bu taqsimotning o’zgarishini ko’rsatib berishga yordam beradi.
Smenalik koeffitsienti - ishchilarning smenada bandligi maromiyligini ko’rsatadi. Shuning uchun bu ko’rsatkich mehnatdan foydalanish, mehnat unumdorligini o’sishi va ishlab chiqarish hajmi bilan uzviy bog’liqdir. Koeffitsient har bir sex, korxona va birlashmalar uchun alohida-alohida hisoblanadi.
Smenalik koeffitsientini hisoblash uchun, barcha smenalarda ishlangan kishi kunlar sonini (yoki barcha smenalarda band bo’lgan ishchilar sonini) ishlangan kishi kunlar soniga (yoki eng katta smenadagi ishchilar soni) bo’lish kerak bo’ladi.
Misol.
Korxonaning har bir smenasida ishlangan kishi-kunlar quyidagicha taqsimlangan: 1-smena uchun - 10000, 2-smena uchun - 9000, 3-smena uchun - 8000. Korxonada 500 ish o’rinlari bo’lib, 25 kun ishladi. Keltirilgan ma’lumotlarga ko’ra smenalik koeffitsienti 2,7 ((10000+9000+8000):10000=27000:10000) tashkil etadi. Bu shuni anglatadiki, korxona haqiqatda o’rtacha 2,7 smenada ishlagan demak, hamma smenalar ham (3 smenalik rejimda) yetarlicha band bo’lmagan va ish joylarining ma’lum qismi bekor turib qolgan.
Agar korxonaning turli sexlarida eng ko’p ishlagan smenalar bitta emas, balki bir necha bo’lsa, unda smenalik koeffitsentini aniqlash quyidagi misol yordamida havola qilinadi.
Misol.
Korxonaning 2 ta sexida ishlagan vaqt quyidagicha taqsimlanadi:

Sex	1 oyda ishlagan kishi-kunlar soni
	1-smena	2-smena	3-smena	Jami
№1	5000	3000	2000	10000
№2	3000	3500	1500	8000
Jami	8000	6500	3500	18000

Smenalik koeffitsenti:

1. 
   sex bo’yicha - 2,0 (10000:5000)
   
2. 
   sex bo’yicha - 2,3 (8000:3500)
   

Korxona bo’yicha - 2,12 (18000:(5000+3500)=18000:8500)
Smenalik koeffitsenti tahlil qilish uchun smena rejimidan foydalanish koeffitsientidan ham foydalanadi, bu koeffitsent smenalik koeffitsientini korxonada o’rnatilgan smenalar soniga nisbati orqali hisoblanadi.
Birinchi misolda smena rejimidan foydalanish koeffitsenti - 2,7:3=0,9 yoki 90% ni tashkil etdi, ya’ni ishchilar smena rejimidan 90% foydalanadilar.
Xulosa qilib aytish mumkinki, o’rnatilgan smena rejim to’liq ishlatilganda mahsulot hajmi 1,11 (3,0:2,7) marta, yoki uni 11% ga ko’paytirish mumkin edi.
Smena rejimidan to’liq foydalanish (foydalanish koeffitsienti 1 ga teng bo’lganda), barcha ish joylari to’liq band bo’lgan degan xulosaga kelmaslik kerak. Gap shundaki, smenalarning birida ishchilar soni ish joylaridan kam bo’lishi mumkin. Shuning uchun yuqorida ko’rib chiqilgan koeffitsentlar uzluksizlik koeffitsenti bilan to’ldiriladi.
Uzluksizlik koeffitsenti - eng maksimal smenada ishlagan kishi-kunlar (yoki band bo’lgan ishchilar) sonini, bir smenada ish joylaridan foydalanishda ishlanishi kerak bo’lgan kishi-kunlar soniga nisbati orqali aniqlanadi.
1-misolda 500 ta ish joylari mavjud bo’lib, 25 ish kunida va smena davomida ish joylarini to’liq band bo’lgan sharoitda umumiy ishlagan kishi-kunlar soni: 500x25=125000 ga teng bo’lishi kerak edi. Lekin bunda uzluksizlik koeffitsenti : 10000:12500= 0.8 yoki 80% ga teng.
Demak, 2500 kishi-kunlar (12500-10000), ish joylari to’liq band bo’lmaganligi uchun yo’qotildi.
Ma’lum bir vaqt oralig’ida uzluksizlik koeffitsenti - smenalarda eng ko’p ishlagan ishchilar sonini ish joylari soniga bo’lish orqali hisoblanadi.
Ish joylari va ish smenasi bandlik darajasini hisobga olgan holda, korxonalarda ishlab chiqarishdan foydalanishni integral (umumiy) ko’rsatkichi 2 xil usulda hisoblanadi.

1. 
   Smena rejimidan foydalanish va uzluksizlik koeffitsienti ifodasida
   

0. 
   9x0,8=0,72 ya’ni 72%
   

yoki

]| ^ 2
]| ^ 2
]| ^ 3
]| ^ 4
]| ^ 5
]| ^ 6
]| ^ 7
]| ^ 8
]| ^ 9
]| ^ 10
]| ^ 11
]| ^ 12
]| ^ 13
=ч 14
]| ^ 17
]| ^ 17
]| ^ 18
]| ^ 19
]| ^ 20
]| ^ 21
]| ^ 22
]| ^ 23
]| ^ 24
]| ^ 25
]| ^ 26
]| ^ 27
]| ^ 28
=ч 29
IBOB. BOZOR IQTISODIYOTI VA BIZNES 39
1.1.Bozor iqtisodiyoti tushunchasi va uning belgilari 39
1.2.Kichik biznesning bozor iqtisodiyotini rivojlantirishdagi o’rni 41
1.1-jadval 42
1.3.Biznes reja - kichik biznes va tadbirkorlik faoliyatining asosi sifatida 44
Test savollari: 46
2.2.Rejalashtirishning maqsadi va vazifalari 50
2.3.Rejalashtirish tamoyilari 54
2.1- jadval 55
Test savollari: 59
3.2.Ichki ishlab chiqarishni rejalashtirish usullari 63
Test savollari: 65
IVBOB. REJALASHTIRISHNING NORMATIV ASOSLARI 68
4.1.Normalashtirish tushunchasi va uning asoslari 68
VBOB. KORXONA FAOLIYATIDA BIZNES REJALASHTIRISH 185
5.1.Korxona rejalashtirishning ob’ekti sifatida 185
5.1-chizma. Korxonalarning mulkchilik shakllari bo’yicha taqsimlanishi⁶ 185
5.2-chizma. Ro’yxatdan o’tgan korxona va tashkilotlarning mulkchilik shakllari bo’yicha taqsimlanishi.⁷ 187
5.2.Strategik rejalashtirish mohiyati va vazifalari 81
5.3.Strategiya turlari va strategik jarayon bosqichlari 83
5.4- chizma. Himoyalanuvchi strategiya. 85
5.5-chizma. Strategiyani ishlab chiqish bosqichlari. 85
5.1- jadval. 87
5.6-chizma. Ishlab chiqarish potensialini strategik rejalashtirish. 87
Test savollari: 88
VIBOB. KORXONANING BIZNES REJASI 89
6.1.Biznes rejaning mohiyati, maqsadi va vazifalari 89
6.2.Biznes rejaga qo’yiladigan talablar va uni tayyorlash bosqichlari 90
6.3.Biznes reja tuzilmasi va tarkibi 91
6.4.Rezyumeni yoritish tartibi 95
Nazorat uchun savollar: 96
Test savollari: 96
7.1- chizma. Tadbirkorlik faoHyati sohasini aniqlashning asosiy omiHari. 101
7.2- chizma. Biznesning asosiy shakllarini qisqacha tavsifi. 101
7.3- chizma. Raqobatbardoshlikni ta’minlash strategiyasi. 105
VIIIBOB. MARKETING REJASI 111
8.1.Marketing rejasining tarkibi 111
8.1- jadval. 112
Bozorni aniqlash chegaralari. 112
8.2- jadval. 112
8.3- jadval. 113
Raqobatchi korxonalar tahlili. 113
8.4- jadval. 113
8.5- jadval. 116
8.2.Mahsulotga narx belgilash 116
Qisqacha xulosalar 121
IXBOB. ISHLAB CHIQARISH REJASI 123
9.1.Ishlab chiqarish rejasining mazmuni, tarkibi, vazifasi 123
9.2.Ishlab chiqarish dasturini rejalashtirish 124
9.3.Ishlab chiqarish rejasi ko’rsatkichlar tizimi 125
9.1-jadval. 128
Nazorat uchun savollar: 130
Test savollari: 130
XBOB. ISHLAB CHIQARISH QUVVATINI REJALASHTIRISH 135
10.1.Ishlab chiqarish quvvati to’g’risida tushuncha va uning turlari 135
10.1- jadval. 138
10.2- jadval. 139
10.3.Ishlab chiqarish quvvatidan foydalanish ko’rsatkichlari 140
Qisqacha xulosalar 143
Test savollari: 143
11.1- jadval. 149
11.2- jadval. 149
11.3- jadval. 150
11.2.Korxonaning kadrlar siyosati va xodimlarni boshqarish 150
Qisqacha xulosalar 152
Nazorat uchun savollar: 152

8^ Friend G., S.Zehle. Guide to Business Planning. The Economist in Association with PROFILE BOOKS LTD., 2004. 24 page

9Business Tourism, 2012. 20 page

10^ Friend G., S.Zehle. Guide to Business Planning. The Economist in Association with PROFILE BOOKS LTD., 2004. 8 page

11with PROFILE BOOKS LTD., 2004. 19 page