Microsoft Word Inayatov Rasul kurs ishi docx

2.2 Kadrlar demotivatsiyasining omillari va ularni bartaraf etish usullari

Demotivatsiya jarayoni asta-sekin va darhol sodir bo'lmaydi. Bu ko'pincha tashkilot ichidagi ma'lum omillar ta'siridan kelib chiqadi. Motivatsiya darajasining pasayishi va demotivatsiyaning o'sishi bir necha bosqichda sodir bo'ladi. Demotivatsiya qiluvchi stimullar takrorlangandan so'ng, xodim hayrat va ajablanish bilan birga keladigan tashvish holatini rivojlantiradi. Keyinchalik nima bo'layotganini tahlil qilishga urinish. Tahlil natijalariga ko'ra, xodim ongsiz ravishda yoki ongli ravishda bu vaziyatda o'zi haqida qaror qabul qiladi, reaktsiya turini tanlaydi. Bu erda tanlov juda xilma-xildir: ichki qiyinchiliklarga qaramay, o'z ishlarini jasoratli, jimgina bajarishdan tortib, rahbariyat va hamkasblar bilan ochiq ziddiyatgacha.

Shuni ta'kidlash kerakki, demotivatsiya jarayoni ko'pincha ishda jiddiy buzilishlar bo'lgunga qadar yoki to'satdan menejer uchun xodim kompaniyani tark etgunga qadar sezilmaydi. Har bir inson demotivatsiyaga individual reaktsiyaga ega, shunga qaramay, demotivatsiyaning har bir bosqichini tavsiflovchi umumiy xususiyatlarni aniqlash mumkin.
"Yengil stress" sifatida tavsiflangan demotivatsiyaning birinchi bosqichining tipik belgilari xodimning chalkashligi va ajablanishidir. Tashqi tomondan, motivatsiyani yo'qotishning ushbu bosqichining namoyon bo'lishi sezilmas bo'lishi mumkin. Shu sababli, xodimning odatiy xatti-harakatlaridan har qanday og'ish menejerni ogohlantirishi kerak.
Demotivatsiyaning keyingi bosqichi ochiq norozilikning namoyon bo'lishidir. Uning belgilari har xil bo'lishi mumkin: namoyishkorona tajovuzkorlik, rahbariyatning tavsiyalarini e'tiborsiz qoldirish, ma'nosiz bahonalar bilan vazifalarni bajarishdan qochish (ongsiz ravishda, ehtimol) va boshqalar. Ushbu bosqichda menejerning har qanday qarama-qarshi ko'rsatmasi demotivatsiyalangan xodimda kuchsizlik hissi yaratadi. Shu bilan birga, xodim hali ham vaziyatni o'zgartirish uchun ongsiz umidga ega. Ushbu bosqichda xodim bevosita rahbarlar bilan aloqa qilishdan qochishga harakat qiladi va boshqa ish topishga tobora ko'proq qiziqish bildiradi.
Demotivatsiyaning yakuniy, uchinchi bosqichi o'zini eng aniq namoyon qiladi, chunki xodim boshqaruvdan va umuman tashkilotdan begonalashadi. Ko'rib chiqilayotgan bosqichda xodim endi o'z ishiga bo'lgan qiziqishini jonlantirishga harakat qilmaydi, faqat o'zini hurmat qiladi. Rahbariyatdan, o'z ishidan va tashkilotdan hafsalasi pir bo'lib, u hamkorlik qilish istagini yo'qotadi va bu ko'pincha ishdagi hamkasblar bilan nizolarga sabab bo'ladi.
Ushbu bosqichning asosiy belgisi - xodimning o'z vazifalari chegaralarini ta'kidlashi, shuningdek ularni minimallashtirish istagi. Ochiq negativizm yoki tashabbusning yo'qligi bilan tavsiflangan xatti-harakatlar usuli, xodim tashkilotdan uzoqlashishga harakat qiladi. Ushbu bosqichdan keyin voqealar rivojlanishining ikkita mumkin bo'lgan stsenariysi mavjud. Birinchisi, boshqa tashkilotga ketish. Ushbu variant odatda mehnat bozorida talab qilinadigan yuqori malakali xodimlar va top-menejerlar tomonidan tanlanadi. Ikkinchi variant quyidagicha bo'lishi mumkin - xodim eski joyda ishlashda qoladi, lekin ishni muqarrar deb biladi.
Menejment uchun bu faqat mavjud vaziyatni yanada kuchaytiradi, qolgan xodimlarga salbiy ta'sir qiladi va qo'shimcha ravishda, istiqbolli xodimlarni qadrlamaslik toifasiga kiradigan kompaniya obro'siga salbiy ta'sir qiladi. Demotivatsiya natijasi ishdan qoniqishning pasayishi hisoblanadi.Xodimlarni demotivatsiya qilish sabablari quyidagilardan iborat:

• 
  yomon mehnat sharoitlari;
  
• 
  adolatsiz ish haqi;
  
• 
  noto'g'ri rahbarlik uslubi;
  
• 
  odamlarning ko'tarilishning etishmasligi, istiqbollari;
  
• 
  tashkiliy aniqlikning yo'qligi;
  
• 
  korporativ madaniyatning deformatsiyasi
  

Agar xodim, rahbariyatning fikriga ko'ra, kompaniya uchun qadrli bo'lsa, demotivatsiya sabablarini aniqlagandan so'ng, ularni yo'q qilish kerak. Menejer xodimni rag'batlantirish yoki ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilishi kerak. Demotivatsiyaning dastlabki bosqichida xodim uchun "ikkinchi shamol" ni ochish imkoniyati hali ham mavjud. Agar demotivatsiya vaziyatga bog'liq bo'lsa, uni yo'q qilish kifoya. Bularning barchasi kompaniyaning xodimlarning talablarini qondirish qobiliyatiga bog'liq. Biroq, ba'zi hollarda, "chirigan" xodimlarni tiklash uchun energiya sarflash maqsadga muvofiq emas.

HR mutaxassislarining ta'kidlashicha, agar individual xodimlarning ishiga qiziqish yo'qligi odatiy holga aylangan bo'lsa (yakuniy bosqichda), unda bu odamlarni jamoadan olib tashlash tashkilot uchun foydali bo'ladi. Agar xodim tashkilot uchun unchalik qadrli bo'lmasa, bunday ajralishlar ayniqsa og'riqli emas. Biroq, agar bu kompaniya uchun asosiy raqam bo'lsa, unda chora ko'rish kerak. Garchi, xodim allaqachon ketishga qat'iy qaror qilgan bo'lsa-da, uni qaytarish juda zararli oqibatlarga olib kelishi mumkin. Bu muammoning eng oqilona yechimi - voris topish va tayyorlashdir.
Quyida biz xodimlarning motivatsiyasini yo'qotish omillarini keltiramiz, ular paydo bo'lishining asosiy, mumkin bo'lgan va kutilayotgan sabablari va ularni bartaraf etish bo'yicha tavsiyalar .
Yashirin shartnomani buzish
Sababi, tashkilotdagi haqiqiy "yashash muhiti" xodimning kutganiga javob bermaydi, uning ichki motivlarini amalga oshirib bo'lmaydi. Yechim tanlov davomida nomzodga kompaniya haqida eng real ma’lumotlarni taqdim etish, “qizil istiqbollar” emas, balki real umidlarni shakllantirishdir.
Professional va shaxsiy o'sishning yetishmasligi.
Sababi - uzoq muddatli faoliyat, muntazam ish, natijasi uzoq vaqtdan keyin ko'rinadi. Yechim - "muntazam" soha xodimlariga qisqa muddatli vazifalar qo'yiladi va uzoq muddatli loyihalar ko'rsatkich oraliq natija bo'lgan bosqichlarga bo'linadi.
Xodimlarning malakasidan foydalanmaslik.
Sababi, ushbu lavozimga zarur bo'lgandan ko'ra malakali mutaxassis qabul qilindi. Xodim o'z mahoratini amalga oshirmaydi. Yechim - bu asosiy bo'lmagan ko'nikmalardan foydalanishga imkon beradigan vazifalarni (ehtimol loyihaviy) belgilash.
Rahbariyat tomonidan ham natijalar va yutuqlarning tan olinmasligi.
Sababi, ular xodimning faoliyatidagi muvaffaqiyatni sezmaydilar, uni umumiy massadan ajratmaydilar. Yechim, xodimni moddiy jihatdan emas, balki og'zaki ravishda rag'batlantirishga harakat qilish, yutuqlarga e'tibor berishdir. Natijalarni baholash mezonlarini qayta ko'rib chiqing, ular juda yuqori bo'lishi mumkin.
G'oyalar va tashabbuslarga e'tibor bermaslik
Sababi, xodim birin-ketin g'oyalarni ilgari suradi, rahbariyat esa ishonchsizlik yoki biror narsani o'zgartirishni istamasligi sababli ularni chetga surib qo'yadi. Yechim taklif va g'oyalarni tinglash, har doim nima uchun u yoki bu g'oyani ushbu tashkilotda amalga oshirish uchun mos emasligini tushuntirishdir.
Kompaniyaga tegishlilik hissi yo'qligi.
Sababi, kichik xodimlarga ko'pincha ular "ikkinchi darajali" odamlardek taassurot qoldiradilar. Yechim kompaniyaning barcha bo'limlarida jamoaviy ruhni shakllantirishdir.Xodimning maqomida o'zgarish yo'q. Sababi - tashkilot tarkibida martaba o'sishi uchun jiddiy cheklovlar. Xodimlarning harakati to'g'risida qaror qabul qilishda menejerning sub'ektivizmi. Yechim pozitsiyani o'zgartirmasdan (yangi loyiha, yo'nalish va boshqalarni boshqarish) turli xil maqom o'zgarishlarini qo'llashdir. Yuqoridagilardan quyidagi xulosalar chiqarish mumkin. Har qanday korxonada moddiy va nomoddiy rag'batlantirish tizimi juda muhimdir. Ba'zida moddiy motivatsiyadan ko'ra nomoddiy motivatsiya muhimroq bo'lib chiqadi, chunki inson nafaqat jismoniy, balki ma'naviy ehtiyojlarni ham qondiradi.