Mövzu Firmanın (müəssisənin) inkişafı: məqsəd, mühit və təsir amilləri. Kursun predmeti və vəzifələri

İxtisaretmə strategiyaları, tipləri və xüsusiyyətləri

“İxtisaretmə” strategiyaları – Əksər hallarda uzunmüddətli artım dövründən sonra struktur böhranları ilə əlaqədar olaraq,yaxud iqtisadiyyatdakı dəyişikliklərlə əlaqədar olaraq effektivliyin yüksəldilməsi zərurəti firmanı özünün güc və imkanlarına yenidən nəzər salmağa məcbur edir.Belə hallarda firmalar istehsalın məqsədyönlü və planlaşdırılmış qaydada ixtisarını həyata keçirirlər.Bu strategiyanın aşağıdakı tipləri var:

1. 
   “Xərclərin ixtisarı” strategiyası – Bu halda firmanın ayrı-ayrı xərcləri ixtisar olunur.
   
2. 
   “Məhsulun toplanması” strategiyası – Bu halda biznesə uzunmüddətli baxışdan imtina olunur və qısamüddətli dövrdə maksimum gəlirin əldə edilməsinə üstünlük verilməsi nəzərdə tutulur.
   
3. 
   “Strukturların ixtisarı” strategiyası – Bu halda firma özünün müəyyən struktur bölmələrini bağlayır,yaxud başqa mülkiyyətçiyə satır.
   
4. 
   “Ləğvetmə strategiyası” – Bu halda biznesin davam etdirilməsi mümkünsüz olduğu üçün firmanın bağlanması işlərinə start verilir.
   

Mövzu 4. Firmanın (müəssisənin) inkişafının strateji planlaşdırılması: mahiyyəti, mərhələləri və xüsusiyyətləri

Plan:

1. 
   Strateji planlaşdırma anlayışı, onun mahiyyəti və prinsipləri
   
2. 
   Strateji planlaşdırmanın xarakteristikası və xüsusiyyətləri
   
3. 
   Firmanın inkişafının strateji planlaşdırılması prosesi və onun mərhələləri
   

1. 
   Strateji planlaşdırma anlayışı, onun mahiyyəti və prinsipləri
   

Strateji planlanlaşdırma – firmanın hazırda mövcud olduğu vəziyyətlə gələcəkdə nail olmaq istədiyi vəziyyət arasındakı yolu, bu yolun necə keçilməsini, arzuolunan vəziyyətə nail olma yollarını, üsullarını və fəaliyyətləri sistemli şəkildə özündə əks etdirən kompleks tədbirlər sisteminin işlənilməsidir.

Firma fəaliyyət strategiyasını işləyib hazırlayarkən, fəaliyyətinin ümumi istiqamətlərini müəyyən edir. «Strategiya» termini yunan dilindən tərcümədə «stratos» – ordu və «ado» aparıram sözlərini bildirir. Hərbi terminologiyanın idarə edilməsində görünür, sahibkarlığın döyüş xarakterini bir daha təsdiq edir.

Strateji planlaşdırma: birincisi, gələcəyin modelləşdirilməsi prosesini təşkil edir ki, uzunmüddətli inkişafın məqsədləri müəyyənləşdirilməli və müddətli inkişaf konsepsiyası hazırlanmalıdır; ikincisi, bu, firmanın məqsədləri, onun potensial imkanları və perspektivdə şansları arasında strateji uyğunluğun saxlanmasının idarə edilməsi prosesidir; üçüncüsü, strateji planlaşdırma – adaptiv prosesdir. Bu proses nəticəsində aşağıdakılar baş verir:

a) plan şəklində tərtib edilmiş qərarların müntəzəm (dövri olaraq) təshih edilməsi;

b) fasiləsiz nəzarət və firmanın fəaliyyətində baş verən dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi əsasında bu planların yerinə yetirilməsi üzrə tədbirlər sisteminin yenidən nəzərdən keçirilməsi.

Strateji plan – gələcəyə yönəlik və müddətli fəaliyyət planıdır. Strateji planın tərtibinin vahid şəklə salınmış forması yoxdur. O, bütövlüklə konkret firmanın rəhbərinin və mütəxəssislərinin rəyindən, onların biznes qarşısında duran vəzifələri yaxşı bilmələrindən, təşkilatın ətraf mühitdə zəruri hərəkəti haqqında təsəvvürlərindən və işlərin metodoloigiyasını nə dərəcədə mənimsəmələrindən asılıdır.

Strateji planlaşdırmanın prinsipləri aşağıdakılardır:

1. 
   Strateji planlaşdırma fəaliyyətlərin deyil, nəticələrin planlaşdırılmasıdır. Belə planlaşdırmada əsas məsələ məqsədin, yaxud nəticənin düzgün müəyyən edilməsidir.
   
2. 
   Strateji planlaşdırma dəyişikliklərin planlaşdırılmasıdır. Bu dəyişikliklər arzuolunan və planlaşdırılan dəyişikliklər olub müəssisənin məqsədinə çatmasına xidmət edir.
   
3. 
   Strateji planlaşdırma dinamik və gələcəyə yönəlikdir.Yəni strateji planın reallaşdırılması zamanı davamlı olaraq proseslər izlənilməli və zərurət yarandıqca müvafiq düzəlişlər edilməlidir.
   
4. 
   Strateji planlaşdırma bir idarəetmə alətidir.Bunun vasitəsilə rəhbərlik nizamlı və sistemli bir şəkildə firmada baş verən proseslərə məqsədəuyğun təsir göstərir, eyni zamanda firmanın fəaliyyət mühitində baş verən və ya gözlənilən dəyişikliklərə uyğunlaşaraq gələcəyə daha uğurlu şəkildə addımlayır.
   
5. 
   Strateji planlaşdırma real və reallaşdırıla bilən olmalıdır.Yəni strateji planlaşdırmada qarşıya qoyulan məqsəd xəyali olmamalı, nail oluna bilən və nail olma üsulları dəqiqləşdirilə bilən olmalıdır.
   
6. 
   Strateji planlaşdırmanın reallaşdırılması vasitələri qarşıya qoyulan məqsədə nail olunmasına xidmət edir.
   
7. 
   Strateji planlaşdırma hesabatlı bir sistemdir.Yəni nəticənin necə və nə dərəcədə reallaşdırılmasını izləməyə, qiymətləndirməyə və zəruri hallarda dəyişikliklər etməyə imkan verməlidir.
   
8. 
   Strateji planlaşdırma geniş iştirakçılığı nəzərdə tutur. Strateji planlaşdırma tələb edir ki, firmanın bütün səviyyələrində olan rəhbər orqanları bu dəyişiklikləri dəstəkləsin, eyni zamanda prosesdə iştirak edən və prosesin təsirinə məruz qalan bütün əməkdaşlar və işçilər bu barədə məlumatlandırılsın, proses onlara izah edilsin.
   

2. 
   Strateji planlaşdırmanın xarakteristikası və xüsusiyyətləri
   

Strateji planlaşdırma aşağıdakı vacib xüsusiyyətlərə malikdir:

1. 
   Strateji planlaşdırma zamanın deyil, biznesin inkişaf istiqamətinin funksiyasıdır;
   
2. 
   Planlaşdırmanın hər hansı başqa növlərü üçün əsas (baza) təşkil edir, yəni, firmanın əsas fəaliyyət sənədidir;
   
3. 
   İnkişafın perspektiv və strateji istiqamətini nəzərdə tutur;
   
4. 
   Firmanın fəaliyyətinin və siyasətinin əsas növlərini müəyyən edir;
   
5. 
   Firmanın bütün qüvvələrini koordinasiya edir və hərəkətlərin firmadaxili razılaşdırılmasını nəzərdə tutur;
   
6. 
   Firmanın məhdud resurslarının səmərəli pstpfadəsi üçün əsas yaradır;
   
7. 
   Firmanın fəaliyyətinin güclü və zəif tərəflərinin qiymətləndirilməsinə sistemli yanaşmanı təşkil edir;
   
8. 
   Gələcəyə nail olmaq üçün zəruri olan prosedur və əməliyyatların işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur.
   

Strateji planlaşdırma:

• 
  nəticələrin planlaşdırılmasıdır;
  
• 
  dəyişikliyin planlaşdırılmasıdır;
  
• 
  arzu edilən və nail oluna bilən bir istəyi (gələcəyi) ifadə edir ;
  
• 
  keyfiyyətli bir idarəetmə alətidir.
  

Strateji planlaşdırmanın məqsədi:

• 
  müəəyyən zaman intervalına dəqiq istiqamətlənmiş olması;
  
• 
  konkret və dəqiq ölçülə bilən olması;
  
• 
  ünvanlı və nəzarət edilə bilən olması;
  
• 
  firmanın resursları və vəzifələri ilə əlaqələndirilmiş olması;
  

Strateji planlaşdırmaya qarşı qoyulan tələblər:

• 
  dinamikdir və dəyişən şərtlərə uyğunlaşdırıla biləndir;
  
• 
  qarşıya qoyulan məqsədə istiqamətlidir;
  
• 
  resurslara deyil, son nəticənin əldə edilməsinə istiqamətləndiriləndir;
  
• 
  hesabatlılığı və iştirakçılığı nəzərdə tutan bir sistemdir.
  

3. 
   Firmanın inkişafının strateji planlaşdırılması prosesi və onun mərhələləri
   

Strateji planlaşdırmanın mərhələləri

Mərhələlər	Məzmunu	Fəaliyyətlər
I. Biz haradayıq?	Firmanın vəziyyətinin analizi (diaqnostikası)	Firmanın mövcud fəaliyyət mühitinin və gözlənilən dəyişikliklərin analizi: Makromühit analizi (PESTLE-analiz), Mikromühir analizi (rəqabət mövqeyinin analizi, bençmarkinq), Daxili mühit analizi (SNW-analiz)
II. Biz nəyə nail olmaq (yaxud harada olmağı) istəyirik?	Missiya	Təşkilatın yaşam gərəkçəsi (firmanın mövcudluq zərurətinin (gərəkçəsinin) konseptual ifadəsi işlənilir)
	Baxış	Arzu olunan gələcək (arzu edilən gələcəyin obrazı formalaşdırılır)
	Məqsəd və hədəflər	Orta müddətli dövrdə əldə ediləcək məqsədlər müəyyənləşdirilir və dəqiqləşdirilir, Spesifik və ölçülə bilən hədəflər dəqiqləşdirilir
III. Arzu etdiyimiz vəziyyətə necə nail ola bilərik?	Strategiyanın seçilməsi	Məqsəd və hədəflərə nailolma üsulları müəyyən edilir (SWOT-analiz)
	Fəaliyyətlər və layihələr	Detallı iş planları işlənilir, Mümkün məsrəflərin və resursların qiymətləndiril-məsi aparılır, Büdcələmə (büdcə qurulur və maliyyələşmə mənbələri müəyyənləşdirilir)
IV. Nəticələri necə izləyə və qiymətləndirə bilərik?	Icra gedişinin izlənilməsi (monitorinq)	Uçot və hesabatlılıq sistemi müəyyən edilir, İzləmə üsulları müəyyən edilir (kənarlaşmaların müəyyən edilməsi - tutuşdurma)
	Nəticələrin ölçülməsi və qiymətləndirilməsi	Aralıq (fəaliyyətlər və mərhələlər üzrə) və son nəticə göstəriciləri müəyyən edilir, Ölçmə və qiymətləndirmə üsulları müəyyən edilir (müqayisə və tutuşdurma) Irəliləyişin və nəticələrin qiymətləndirilməsinin aparılması qaydaları müəyyən edilir

Mövzu 5. Firmanın (müəssisənin) fəaliyyətinin xarici mühitinin strateji analizi

Plan:

1. 
   Firmanın fəaliyyət mühitinin strateji analizinin metod və texnologiyaları.
   
2. 
   Firmanın makromühitinin strateji analizi üsulları və alətləri.
   
3. 
   Sahə analizinin istiqamətləri.
   
4. 
   Rəqabət amillərinin analizi - “Porterin beş qüvvəsi”.
   

Firmanın fəaliyyətinin xarici mühiti (makromühiti) bütün şirkətlər üçün ümumi olan şərtləri əks etdirir və heç bir firmaya münasibətdə spesifik xarakter daşımır;

Firmanın fəaliyyətinin makromühit amilləri dedikdə ölkə iqtisadiyyatının ümumi durumu, hüquqi tənzimləmə sahəsində vəziyyət, ölkədə baş verən siyasi proseslər, elmi-texniki və texnoloji inkişaf, sosial-mədəni mühit, istehsal infrastrukturunun durumu, təbii-coğrafi mühit və biznes infrastrukturunun durumu başa düşülür.

Firmanın fəaliyyətinin xarici mühitinin (makromühitin) təhlili və qiymətləndirilməsi zamanı PESTLE-analiz təhlil aləti tətbiq olunur.

Strateji planlaşdırma prosesində PESTLE analiz firmanın fəaliyyətinin xarici mühitinin (makromühitin) təhlili və qiymətləndirilməsi əsasında firmanın inkişafı üçün imkan və təhlükələrin aşkara çıxarılması üçün tətbiq edilir.

PESTLE akronimində:

P - siyasi mühiti (Political),

E – iqtisasi mühiti (Ecomomic),

S – sosial-mədəni mühiti (Sosial),

T - elmi-texniki və texnoloji mühit (Technological),

L – hüquqi mühiti (Legal),

E - ətraf (ekoloji) mühiti (Environmental) ifadə edir.

Firmanın fəaliyyətinin makromühitini müəyyən edən siyasi amillər: ölkədə prezident seşkiləri, parlament seçkiləri, beynəlxalq təşkilatlara üzvolma, regional inteqrasiya və qloballaşma prosesləri, iqtisadiyyatın dövlət tənzimlənməsi və s. Məsələn, siyasi situasuyadakı dəyişikliklər biznes üçün hansı imkan və təhlükələr yaradır? şirkətin fəaliyyətinə təsir göstərə biləcək başlıca siyasi meyllər hansılardır?

Firmanın fəaliyyətinin makromühitini müəyyən edən iqtisadi amillər: ÜDM-in dinamikası, inflyasiya, milli valyutanın məzənnəsi, Mərkəzi Bankın uçot dərəcəsi, məşğulluğun dinamikası, bazar tsiklləri və s. Məsələn, iqtisadiyyatda gözlənilən əsas hadisələr biznesin perspektivlərinə necə təsir göstərə bilər? əhalinin gəlirlərində və alıcılıq qabiliyyətində baş verən dəyişikliklər firmanın məhsulunun satışlarına necə təsir göstərə bilər?

Firmanın fəaliyyətinin makromühitini müəyyən edən hüquqi amillər: mülkiyyətin hüquqi qorunması, mülki, ticarət və investisiya qanunvericiliyində dəyişikliklər, vergi və gömrük rejimi, lisenziyalaşdırma sistemi, məhkəmə sistemi. Biznes üçün əlverişli hüquqi mühitə qarşı qoyulan tələblər: Hüququn üstünlüyü – bütün hadisə və proseslərin qanunla tənzimlənməsi; Qanun qarşısında hamının bərabərliyi; c) Mülkiyyət toxunulmazlığına zəmanət; d) Müstəqil və ədalətli məhkəmə sistemi.

Firmanın fəaliyyətinin makromühitini müəyyən edən texnoloji mühit amilləri: ETT-nin inkişaf meylləri, ETLKİ, innovasiyalar, yeni məhsullar, yeni patentlər və s.;

Firmanın fəaliyyət (xarici) mühitinə təsir göstərən sosial amillər: cəmiyyətin əsas (milli) dəyərləri, həyat tərzinin dəyişiklikləri, əməyə və istirahətə münasibət, demoqrafik dəyişikliklər, dini amillər, vətəndaş cəmiyyətinin təsirləri və s.

Firmanın fəaliyyətinə təsir göstərən ekoloji mühit amilləri: ölkədə yeni ekoloji tələblərin və standartların tətbiqi; ekoloji prosesləri tənzimləyən qanunvericilikdə baş verən dəyişikliklər; ölkənin beynəlxalq ekoloji konvensiyalara qoşulması; cəmiyyətin ekoloji proseslərə reaksiyası və s.
Sahə analizinin istiqamətləri

İnkişaf strategiyasının işlənilməsi zamanı sahədəki rəqabət səviyyəsinin firmanın fəaliyyətinə və inkişafına təsirinin qiymətləndirilməsi üçün sahə analizi aparılır. İqtisadiyyat sahəsi dedikdə eynitipli texnologiyalar əsasında eynicinsli və ya spesifik məhsullar istehsal edən müəssisələrin məcmusu başa düşülür.

Sahənin investisiya cəlbediciliyinin analizi alqoritmi 2 mərhələdən ibarətdir:

1. Sahədə rəqabətin intensivlik səviyyəsinin qiymətləndirilməsi;

2. Sahədə rəqabətin inkişaf mərhələsinin qiymətəndirilməsi;

Sahədə rəqabətin inkişaf mərhələsi qiymətləndirilərkən aşağıdakı meyarlardan istifadə edilir:

• 
  sahənin artım templəri;
  
• 
  sahənin inkişaf potensialı;
  
• 
  məhsulun təkmilləşdirilməsi imkanları;
  
• 
  texnologiyanın təkmilləşdirilməsi imkanları;
  

Sahənin hakim iqtisadi xarakteristikaları aşağıdakı parametrlərin təhlili əsasında müəyyən edilir:

• 
  Sahənin inkişaf templəri;
  
• 
  Sahədə mənfəət norması;
  
• 
  Daimi xərclərin səviyyəsi;
  
• 
  Sahədə miqyas artımından və şirkətin təcrübəsindən əldə edilən qənaət;
  
• 
  Sahədə firmaların sayı və onların bazar payı;
  
• 
  Məhsulun differensasiya səviyyəsi;
  
• 
  Məhsulun xarakteristikası;
  
• 
  Sahəyə yeni firmaların daxil olması imkanları.
  

Sahənin başlıca hərəkətverici qüvvələri aşağıdakı amillərin təhlili əsasında müəyyən edilə bilər:

1. 
   Uzunmüddətli artım sürətində dəyişikliklər;
   
2. 
   İstehlakçıların tərkibində dəyişikliklər, malların istifadəsinin yeni üsullarının meydana çıxması;
   
3. 
   Məhsullarda olan innovasiyalar;
   
4. 
   Texnoloji dəyişikliklər;
   

Aşağıdakı amillərin təhlili sahənin başlıca hərəkətverici qüvvələrini aşkara çıxarmağa imkan verə bilər:

• 
  Marketinq innovasiyaları və istehlakçıların standart məhsullardan differensiallaşdırılmış məhsullara keçməsi;
  
• 
  Sahədə qloballaşma, ictimai dəyərlərin və həyat tərzinin dəyişiklikləri və biznesdə qeyri-müəyyənliyin və risklərin azalması;
  
• 
  Böyük şirkətlərin bazara daxil olmaları və ya bazardan çıxmaları, qanunvericilikdəki dəyişikliklərin təsiri və xərclərdə-mənfəətdə dəyişikliklər.
  

Sahənin başlıca hərəkətverici qüvvələrinin müəyyən edilməsi zamanı aşağıdakı amillər mühüm əhəmiyyət kəsb edir:

• 
  böyük şirkətlərin bazara daxil olmaları və ya bazardan çıxmaları;
  
• 
  sahənin qloballaşma səviyyəsi;
  
• 
  istehlakçıların standart məhsullardan differensiallaşdırılmış məhsullara keçməsi;
  
• 
  qanunvericilikdəki dəyişikliklərin sahəyə təsiri.
  

Sahə analizi zamanı nəzərə alınmalıdır ki:

a) sahənin nisbətən yüksək artım templərində firmaların rəqabət davranışlarında aqressivlik nisbətən aşağı olur, çünki bu halda hər bir şirkət özünün bazar payını dəyişmədən satış həcmini artıra bilər;

b) bütün sahədə və ya sahənin əsas şirkətləri arasında mənfəət çatışmazlığı rəqabət davranışlarının qeyri-müəyyənliyini artırır;

c) investisiyalar daimi xərclərin payının artmasına gətirib çıxarır ki, qiymət rəqabətinin kəskinləşdiyi şəraitdə bu, xərclərin azalmasına gətirib çıxara bilər;

d) sahədə miqyas artımından əldə edilən qənaətin üstünlüyü aşkar hiss edildikdə firmaların rəqabət davranışları daha aqressiv olur;
Rəqabət amillərinin analizi - “Porterin beş qüvvəsi”

Sahədə rəqabətin intensivlik səviyyəsini qiymətləndirmək üçün strateji planlaşdırmada “Rəqabətin hərəkətverici qüvvələri” modelindən istifadə edilir. Bu modeli M. Porter təklif edib, buna görə də onu həm də “Potterin beş qüvvəsi” kimi də adlandırırlar.

“Rəqabətin hərəkətverici qüvvələri” modelində göstərilən rəqabət amilləri aşağıdakılardır:

1. 
   Sahədə mövcud firmaların rəqabəti;
   
2. 
   Sahəyə yeni daxil ola biləcək potensial rəqiblər;
   
3. 
   Əvəzedici məhsulların təhlükəsi;
   
4. 
   Alıcılar (alıcıların bazar hakimiyyəti;
   
5. 
   Tədarükçülərin bazar hakimiyyəti.
   

Sahədə mövcud şirkətlər arasında rəqabətin intensivliyi rəqiblərin istehsal etdikləri məhsulların qiymətini, keyfiyyətini və çeşidini hansı fəallaıqla dəyişməsi cəhdlərindən asılıdır.

Sahə daxilində mövcud rəqiblərin bazar rəqabəti amilləri:

• 
  sahədə rəqabət aparan firmaların sayı;
  
• 
  istehlakçıların ticarət markalarına loyallığı;
  
• 
  məhsula tələbatın getdikcə azalması;
  
• 
  rəqib şirkətlər arasında olan böyük fərqlər.
  
• 
  başqa sahənin böyük şirkəti tərəfindən bu sahənin bir müəssisəsinin alınması
  

Bazarda yeni rəqiblərin meydana çıxmasının mümkün təhlükələri mövcud rəqiblərin reaksiyasından və sahəyə (bazara) giriş maneələrindən asılıdır. Aşağıdakılar bazara giriş maneələrini yaradan zəmin hesab edilir:

• 
  miqyas artımından qənaət;
  
• 
  məhsulun differensasiyalaşdırılması;
  
• 
  kapitala olan tələbat;
  
• 
  bölgü kanallarına çıxış.
  
• 
  hökumətin sahəyə münasibətdə siyasəti;
  

Firmanın bazara nəzarət imknları çox böyük olduqda əvəzedici məhsullar nə zaman firma üçün rəqabət təhlükəsi yaratmır.

Tədarükçülərin bazar hakimiyyətini müəyyən edən amillər:

• 
  tədarükçülərin və tədarük olunan malların sayı;
  
• 
  bazarda tədarükçülərin təmərküzləşmə səviyyəsi;
  
• 
  tədarük xərcləri;
  
• 
  tədarük olunan malların əvəzedicilərinin mövcudluğu.
  
• 
  Malgöndərənlər üçün zəruri olan minimum tədarük həcmi;
  

Tədarükçülər müqavilələrin bağlanması zamanı qiymətlərin qaldırılması yaxud göndərilən malın keyfiyyətinin azaldılması yolu ilə bazar iştirakçılarına təzyiq göstərirlər. Tədarükçülərin gücü tədarük şərtlərinin (qiymət və keyfiyyət) dəyişdirilməsi istiqamətində istehlakçılara (bazar iştirakçılarına) təzyiq göstərmək qabiliyyətindən asılıdır. Tədarükçülərin təzyiqinin səviyyəsi sahədə istehlakçılarla tədarükçülərin qarşılıqlı fəaliyyət səviyyəsindən asılıdr. Tədarükçünün göndərdiyi malların əvəzediciləri az olduqda və ya heç olmadıqda, habelə alıcı şirkət üçün mühüm əhəmiyyət kəsb etdikdə tədarükçünün daha güclü təzyiq göstərmək imkanı yaranır.

Alıcıların bazar hakimiyyəti amilləri:

• 
  alıcıların sayı və təmərküzləşmə səviyyəsi;
  
• 
  alıcıların ərazi strukturu;
  
• 
  alıcıların informasiya təminatı;
  
• 
  əvəzedici məhsulların mövcudluğu;
  
• 
  əvəzedici məlların mövcudluğu və onların qiyməti
  

Aşağıdakılar alıcıların qiymət həssaslığı amilləri hesab edilir:

• 
  ticarət markasının (brendin) tanınası;
  
• 
  rəqiblərin mallarında olan fərqlər;
  
• 
  məhsulların istehlak xarakteristikaları;
  
• 
  alıcıların gəlirləri və tədiyə qabiliyyəti;
  
• 
  alıcıların qərarlarının qəbul edilməsi motivləri.
  

Mövzu 6. Firmanın (müəssisənin) daxili mühitinin strateji analizi

Plan:

1. 
   Firmanın daxili mühit amillərinin xarakteristikası
   
2. 
   Firmanın resurslarının kəmiyyət və keyfiyyət analizi.
   
3. 
   Firmanın başlıca səriştələrinin (kompetensiyalarının) və rəqabət üstünlüklərinin analizi. SNW-analiz.
   
4. 
   Firmanın rəqabət mövqeyinin və qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi.
   
5. 
   Bençmarkinq: mahiyyəti və istifadə xüsusiyyətləri.
   

Firmanın daxili mühit amilləri dedikdə onun strukturu, məqsəd və vəzifələri, texnologiya, heyət, dəyərləri, təşkilati-idarəetmə üslubu və mədəniyyəti, maliyyə resursları və sistemi, informasiya sistemi, strategiya, heyətin bacarıqları, biznes-proseslər, imici və s. başa düşülür.

Firmanın daxili mühitinin strateji analizi aşağıdakılardan ibarətdir: firmanın resurslarının təhlili və qiymətləndirilməsi, firmanın həlledici kompetensiyalarının və rəqabət üstünlüklərinin təhlili, firmanın güclü və zəif tərəflərinin müəyyən edilməsi.
Firmanın resurslarının analizi və qiymətləndirilməsi aşağıdakılardan ibarətdir:

• 
  resursların mövcudluğunun (kəmiyyət və keyfiyyət) təhlili,
  
• 
  resursların istifadəsinin səmərəliliyinin və nəticəliliyinin təhlili.
  

Firmada resursların mövcudluğunun analizi şirkətin malik olduğu bütün resurs növləri üzrə aparılır.

Firmanın daxili mühitinin analizində istifadə edilən amillər:

• 
  firmanın korporativ (ümumi) siyasəti;
  
• 
  firmanın konkret fəaliyyət (biznes) növləri üzrə biznes-strategiyaları;
  
• 
  firmanın təşkilati strukturu;
  
• 
  firmanın ümumi maliyyə durumu.
  
• 
  firmanın xərclərinin strukturu;
  
• 
  firmanın istehsal etdiyi məhsulun keyfiyyət xarakteristikası;
  
• 
  firmanın məhsulunun satış şəbəkəsi;
  
• 
  firmada informasiya texnologiyalarının tətbiqi səviyyəsi;
  
• 
  firmada yeniliklərin tətbiqi vəziyyəti,
  
• 
  firmada istehsalın təşkili səviyyəsi;
  
• 
  firmanın marketinq fəaliyyətinin səviyyəsi;
  
• 
  firmada menecmentin keyfiyyəti;
  
• 
  firmanın işçi heyətinin keyfiyyəti,
  
• 
  firmanın dövlət hakimiyyəti orqanları ilə münasibətləri;
  
• 
  həmkarlar ittifaqı ilə firmanın münasibətləri;
  
• 
  firmanın korporativ mədəniyyəti;
  
• 
  strateji alyanslarla firmanın münasibətləri,
  
• 
  firmada “satışdan sonra xidmət”in təşkili səviyyəsi,
  
• 
  firmanın bazar reputasiyası (etibarı).
  

Firmanın təşkilati mədəniyyətinin analizi zamanı cavabı axtarılan suallar:

• 
  firma ətraf mühitlə qarşılıqlı münasibətlərini necə qurur?
  
• 
  firma öz müştərilərinə necə yanaşır?
  
• 
  firma rəqabət mübarizəsini aparmaq üçün hansı üsullardan istifadə edir?
  
• 
  firmada insanlar arasında münasibətlər necə qurulub?
  

Zəif təşkilati mədəniyyətinə malik firmalar, bir qayda olaraq, nəşrlərdə və çıxışlarda öz fəaliyyətinin formal təşkilati və keyfiyyət aspektlərindən danışmağa cəhdlər edirlər.

Firmanın təşkilati mədəniyyətinin formalaşmasın üçün idarəetmədə sosial-psixoloji üsullara üstünlük verilir.

Firmada istehsalın təşkilinin analizi:

• 
  ehtiyatlara nəzarət sisteminin təşkili;
  
• 
  istehsal miqyasından qənaət;
  
• 
  istehsal güclərinin texniki effektivliyi və yüklənməsi;
  
• 
  keyfiyyətə nəzarətin təşkili.
  

Firmanın başlıca kompetensiyaları (səriştələri) dedikdə digər şirkətlərlə (rəqiblərlə) müqayisədə şirkətə rəqabət üstünlükləri vərən imkan və resurslar başa düşülür. Firmanın həlledici kompetensiyalarının (səriştələrinin) xüsusiyyətləri:

• 
  kompetensiyalar texnologiyadan yaxud onun hər hansı bir komponentindən daha geniş anlayışdır;
  
• 
  kompetensiyalar, bir qayda olaraq, firmanın fəaliyyətinin müxtəlif tərəflərinin təcrübəsinin ümumiləşdirilməsi və müxtəlifliyin sinergizmi nəticəsi olaraq yaranır;
  
• 
  firmaya rəqabət üstünlüyü verə biləcək imkanların başlıca kompetensiyalara çevrilməsi üçün rəqiblərlə müqayisədə daha böyük cəhdlər göstərilməlidir;
  
• 
  unikal kompetensiyalar yalnız istehlakçılar tərəfindən hiss olunduqdan sonra bunlar rəqabət üstünlüyü üçün əsaslar yaradır.
  

Başlıca kompetensiyaların (səriştələrin) aşağıdakı kateqoriyaları fərqləndirilir:

• 
  Çox işlənilmiş;
  
• 
  Perspektivi olmayan;
  
• 
  Sabit (davamlı);
  

Firmanın daxili mühitinin analizi aləti SNW-analiz hesab edilir. SNW analiz firmanın rəqiblərlə müqayisədə güclü, zəif və neytral tərəflərinin müəyyənləşdirilməsi üçün tətbiq olunur.

Firmanın “güclü tərəfləri” dedikdə firmanın rəqiblərini üstələyən fəaliyyətləri yaxud ona əlavə rəqabət üstünkləri təmin edən xüsusiyyətləri nə başa düşülür.

Aşağıdakılar firmanın “güclü tərəf”i sayıla bilər:

• 
  təcrübə və bacarıqlar;
  
• 
  dəyərli maddi aktivlər;
  
• 
  ixtisaslı və peçəkar kadrlar;
  
• 
  dəyərli təşkilati resurslar.
  
• 
  ticarət markasının cəlbedici imici;
  
• 
  şirkətin yaxşı reputasiyası (etibarlılığı);
  
• 
  alıcıların (müştərilərin) firmaya bağlılığı;
  
• 
  motivasiyalı və enerjili iş qüvvəsi.
  

Firmanın “zəif tərəfləri” dedikdə:

a) rəqabət üçün əhəmiyyətli resursların yoxluğu;

b) rəqabət üçün əhəmiyyətli resursların çatışmazlığı;

c) firmanın rəqiblərindən geridə qaldığı fəaliyyətləri;

d) firmanı əlverişsiz vəziyyətə qoyan şərtlər başa düşülür.

Firmanın “zəif tərəfləri”nin onun mövqeyini zəiflətməsi rəqabət mübarizəsində həmin tərəflərin əhəmiyyətindən və firmanın bunları başqa resurslarla kompensasiya etmək qabiliyyətindən asılıdır.

Firmanın “neytral tərəfləri”:

• 
  bunlar rəqiblə müqayisədə firmaya rəqabət üstünlüyü təmin etmir, eyni zamanda həm də rəqabət mübarizəsində firmanın uduzmağına gətirib çıxarmır;
  
• 
  bu tərəflər üzrə firmanın rəqabət gücü rəqib şirkətlərin güçünə təqribən bərabərdir;
  
• 
  strategiyanın reallaşdırılması zamanı vəziyyətdən asılı olaraq bunlar firmanın güclü yaxud zəif tərəflərinə çevrilə bilər.
  

Frmanın sahə daxilində rəqabət mövqeyinin qiymətləndirilməsi, rəqib firmaların bazar davranışlarının və rəqabət üstünlüklərinin öyrənilməsi üçün bençmarkinq aləti tətbiq edilir.