Mövzu Firmanın (müəssisənin) inkişafı: məqsəd, mühit və təsir amilləri. Kursun predmeti və vəzifələri

Mövzu 10. Firmanın (müəssisənin) inkişafının strateji alternativlərinin formalaşdırılması və strategiyanın seçilməsi
Plan:

1. 
   Strateji alternativlər anlayışı, onun tipləri və xüsusiyyətləri.
   
2. 
   Strateji alternativlərin işlənilməsi prosesi və ona təsir göstərən amillər.
   
3. 
   Strateji alternativlərin formalaşmasına yanaşmalar
   
4. 
   Strateji seçim və strategiyanın müəyyənləşdirilməsi
   
5. 
   Strategiyanın icranın izlənilməsi (monitorinqi) və nəticələrin qiymətləndirilməsi sisteminin işlənilməsi.
   

Strateji alternativlərin formalaşdırılması və strateji seçim – strateji idarəetmənin və strateji planlaşdırmanın mühüm mərhələsidir. Əvvəlki iki mərhələ strategiyanın işlənilməsi üçün məhz bünövrə (təməl) rolunu oynayır. Strateji planlaşdırmanın üçüncü mərhələsində firmanın qarşıya qoyduğu məqsədə aparan inkişaf alternativlərinin müəyyənləşdirilir, bunların qiymətləndirilməsi aparılır və ən əlverişli variantın seçilməsi təmin edilir.

Strateji alternativlər – bu, firmanın (təşkilatın) strateji məqsədinə nail olmağa imkan verən müxtəlif strateji inkişaf varirntlarının dəstidir. Başqa sözlə, bu, qarşıya qoyulan strateji məqsədə doğru təşkilatın mümkün potensial hərəkət istiqamətləridir. Hər bir strateji alternativ təşkilata fərqli imkanlar təqdim etdiyindən və fərqli məsrəf və fəaliyyətlərlə xarakterizə olunduğundan strateji seçim zərurəti meydana çıxır.

Iqtisadi ədəbiyyatlarda strateji alternativlərin şərti olaraq 3 tipi fərqləndirilir:

• 
  Tədrici təkmilləşdirmə alternativləri;
  
• 
  Yeniləşdirmə alternativləri;
  
• 
  İnnovasiya alternativləri.
  

Tədrici təkmilləşdirmə alternativləri - bunlar təşkilatın əvvəllər qəbul edilmiş və hazırda istifadə etdiyi strategiyalarının düzəlişlərlə davam etdirilməsini nəzərdə tutur. Bir qayda olaraq işlənilən strateji alternativlərin böyük əksəriyyəti bu kateqoriyaya aid olur.

Yeniləşdirmə alternativləri – təşkilatın cari strategiyasından imtina edərək, firmanın fəaliyyət istiqamətini əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir, biznesin aparılmasının mövcud üsullarında və bazarla bağlı başlıca düşüncələrdə ciddi dəyişikliklər yaradır.

İnnovasiya alternativləri – hər zaman təşkilatın strategiyasında radikal (əsaslı) dəyişikliklərə gətirib çıxarır, yaradıcı (təkanverici) xarakterli tamamilə yeni məhsulların istehsalını yaxud rəqabət mübarizəsini aparmağın yeni üsullarını nəzərdə tutur, düşüncə və təhlillərə yeni yanaşma tətbiq edilməsini tələb edir.
Strateji alternativlərin işlənilməsi və strateji seçim prosesində əsasən aşağıdakı fəaliyyətlər həyata keçirilir:

1. 
   Prosesə yüksək səviyyəli rəhbərlərlə yanaşı orta səviyyələrdə olan menecerlər də cəlb edilməklə mümkün qədər çox sayda strateji alternativlər işlənilir. Bu, potensial olaraq ən yaxşı variantın gözdən qaçmasının qarşısını ala bilər;
   
2. 
   Strateji variantların işlənilməsi başa çatdırılır (tamamlanır), xarici mühitdə vəziyyətin inkişafı və təşkilatın daxili mühitinin mümkün dəyişiklikləri baxımından dəqiqləşdirilir. Nəticədə hər bir alternativin bir neçə ierarxiya səviyyəsinə malik “qruplaşdırma strukturu” («гнездовая структура») formalaşır;
   
3. 
   Təklif olunan strateji alternativlərin qiymətləndirilməsi aparılır. Belə qiymətləndirmə firmanın müəyyən etdiyi missiyanın və strateji məqsədlərin mövcud məhdud imkanlar daxilində əldə edilməsi mümkünlüyü nöqteyi-nəzərindən aparılır. Axırda strateji situasiyaya daha tam uyğun gələn variantın strateji seçimi həyata keçirilir.
   

“Qruplaşdırma strukturu”nun yaradılması dedikdə hər bir strateji variantın mümkün strateji qərarların müvafiq kombinasiyaları (“strategiyalar portfeli”) şəklində təqdim edilməsi başa düşülür. Strategiyalar portfeli - strategiyaların 3 səviyyədən ibarət spesifik ierarxik quruluşudur.

Strategiyalar portfelinin səviyyələri:

1. 
   Korporativ səviyyə (çoxməhsullu şirkətin portfel yaxud investisiya strategiyaları);
   
2. 
   Ayrıca biznes səviyyəsi (ayrıca biznesin inkişaf strategiyası);
   
3. 
   Funksional səviyyə (ixtisaslaşdırılmış fəaliyyət növləri və təşkilatın bölmələri üzrə strategiyalar).
   

Uğurlu nəticə əldə etmək üçün bütün səviyyəli strategiyalar uzlaşdırılmalı və bir-biri ilə sıx qarşılıqlı əlaqələndirilməlidir. Hər bir strategiya səviyyəsi digər səviyyə üçün strateji mühit formalaşdırır. Başqa sözlə, hər bir aşağı səviyyəli strateji plana ierarxiyanın daha yüksək səviyyəsində olan strategiyaların məhdudiyyətləri yüklənir.

Strategiyalar portfelinin formalaşmasına təsir göstərən amillər aşağıdakılardır:

• 
  Istehlakçılar
  
• 
  Tədarükçülər
  
• 
  Məhsulun əsas xüsusiyyətləri
  
• 
  Rəqabət
  
• 
  Sahənin əsas xüsusiyyətləri
  
• 
  Texnologiyalar
  
• 
  Reallaşdırılan və ya arzu olunan rəqabət üstünlükləri
  
• 
  Firmanın strateji potensialı
  
• 
  Dövlət tənzimlənməsinin məqsəd və üsulları və s.
  

Qeyd etmək vacibdir ki, strategiyalar portfelinin müəyyənləşdirilməsi zamanı sadəcə bu amillərin cari vəziyyətinin konstatasiyası (təsviri) kifayət deyil, planlaşdırılan dövrdə onların mümkün dəyişiklikləri proqnozlaşdırılmalıdır.

Strategiyalar portfelinin formalaşmasına təsir göstərən amillərin təsirlərinin proqnozlaşdırılması və qiymətləndirilməsi üsulları aşağıdakılardır:

Güclü və zəif siqnallar üsulu – bu üsul strateji idarəetmə ideologiyasına əsaslanır, yəni təşkilatlar xarici mühitin mümkün təsirlərini qabaqcadan görməyə can atmalı və onlara qabaqcadan cavab verməyə (mümkün itkiləri minimumlaşdırmaqla və ya mümkün mənfəəti maksimumlaşdırmaqla) cəhd etməlidir. Artıq dəqiq görünən və aydın olan problemlər- strateji idarəetmədə güclü siqnallarla, yəni etibarlı faktiki məlumatlar əsasında müəyyənləşdirilən problemlər hesab olunur. Barəsində məlumatın nisbətən tam və etibarlı olmadığı problemlər isə zəif siqnallarla müəyyənləşdirilən problemlər sayılır. Belə problemlərə firma qabaqcadan və daha fəal reaksiya verməyə hazır olmalıdır.

Ekstrapolyasiya üsulu – bu elmi tədqiqat üsulunun mahiyyəti omdan ibarətdir ki, hadisənin (sistemin) bir hissəsi üzərində müşahidədən əldə edilmiş nəticələr hadisənin digər hissələrinə yaxud bütöv hadisəyə şamil olunur. Bu üsul belə bir fərziyyəyə əsaslanır ki, gələcəkdə baş verəcək hadisələr tamamilə keşmişdə (əvvəllər) baç vermiş hadisələrlə təyin edilir.

Səbəb-nəticə əlaqələri üsulu – bu üsul hadisələr arasında səbəb-nəticə əlaqələrinin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır.

Subyektiv üsullar – bu üsul xüsusi qaydada layihələndirilmiş qiymətləndirmə alqoritminə uyğun olaraq ekspertlərin, menecerlərin və başqa şəxslərin subyektiv fikirlərinin öyrənilməsinə əsaslanır. Məsələn, Delfi üsulu, dərinləşdirilmiş müsahibələr üsulu və s.

Strateji alternativlərin işlənilməsi prosesi bir və ya bir neçə (operativ qruplar şəklində) mütəxəssislər komandasının işi ola bilər.

Strateji alternativlərin formalaşmasına yanaşmalar. Strateji alternativlərin formalaşdırılmasına çoxsaylı strateji yanaşmalar mövcuddur. Bunların sırasında aşağıdakıları qeyd etmək olar:

• 
  Rəqabətli strateji yanaşma
  
• 
  Ssenarilərin işlənilməsi
  
• 
  Modelləşdirmə
  
• 
  “Beyin fırtınası” yanaşması –
  
• 
  “Bazarın böyüməsi – firmanın rəqabət mövqeyi” yanaşması
  
• 
  SWOT-analizin nəticələrinə əsaslanan yanaşma
  
• 
  Portfel yanaşma
  
• 
  Ambisiyalı (təkəbbürlü) yanaşma.
  

Rəqabətli strateji yanaşma – bu yanaşmanın tətbiqi “Nəyi və kimə satmalı?” və “harada və necə rəqabət aparmalı?” kimi başlıca suallarının çoxmənalı və çoxvariantlı xarakter daşıyan cavablarına əsaslanır və bunların əsasında müxtəlif strateji alternativlər meydana çıxır.

Ssenarilərin işlənilməsi əsasında strateji yanaşma – fərqli xarici mühit şərtlərinə malik gələcək vəziyyətin detallı təzadlı şəkilləri (ssenarilər) əsasında strateji alternativlər işləməyə imkan verir.

Modelləşdirmə strateji yanaşması - bu yanaşmanın tətbiqi zamanı müxtəlif modellərdən istifadə olunması qərar qəbul edənlərə imkan verir ki, ilkin (başlanğıc) dəyişənlərin müxtəlif qiymətləri əsasında çoxlu variantları sınaqdan keçirsin.

“Beyin fırtınası” strateji yanaşması – bu yanaşmanın tətbiqi zamanı iştirakçıalrın “kollektiv intellekti” formalaşır ki, nəticədə meydana çıxan intellektual sistem ayrı-ayrı intellektual elementlərin cəmindən daha yüksək və son dərəcə güclü olur. Belə qruplar yaradıcı (kreativ) düşüncəyə və analitik qabiliyyətlərə malik şəxslərdən formalaşdırılır.

“Bazarın böyüməsi – firmanın rəqabət mövqeyi” strateji yanaşması – Tompson və Striklənd tərəfindən təklif edilən bu yanaşma - məhsul bazarının böyüməsi (sahənin böyüməsi) dinamikası və firmanın rəqabət mövqeyi kimi - 2 başlıca meyardan asılı olaraq qurulan matris əsasında strateji alternativlərin seçilməsinə əsaslanır.

SWOT-analizin nəticələrinə əsaslanan strateji yanaşma – bu, daha əyani, sadə və işlək yanaşma hesab edilir. Bu yanaşma zamanı firmanın strateji inkişaf alternativləri SWOT-matrisin 4 zonası üçün onun elementlərinin müqayisəsi əsasında formalaşdırılır.

Portfel strateji yanaşma - bu yanaşma əsasən iki və daha çox fəaliyyət növü ilə məşğul firmaların istifadəsi üçün tövsiyə olunur. Bu zaman aşağıdakı 4 portfel-matrisin birindən istifadə edilə bilər: Boston məsləhət qrupunun matrisi, McKinsey və Artur D.Little məsləhət firmalarının matrisi, Ansoff matrisi və PİMS (Profit İmpact of Market Strategies) layihəsi matrisi.

Ambisiyalı (təkəbbürlü) strateji yanaşma – bu yanaşma belə bir tezisə əsaslanır ki, bazarda rəqabət aparan ayrı-ayrı məhsullar deyil, onların istehsalçıları olan firmalardır. Bu zaman dayanıqlı firmanın bir strateji biznes sahəsindəki uğursuzluqları başqa sahədəki uğurları ilə kompensasiya olunur və faciəvi hallara gətirib çıxarmır. Rəqabət mübarizəsində firmanın uğurları isə 3 baçlıca qrup amillərdən asılıdır:

1. 
   Daxili səriştələr;
   
2. 
   Xarixi səriştələr;
   
3. 
   Dinamik qabiliyyətlər.
   

Strategiyalar portfelinin effektivliyinin təhlili üsulları aşağıdakılardır:

• 
  strateji uyğunluq metodu,
  
• 
  funksional-dəyər təhlili,
  
• 
  texniki-iqtisadi hesablamalar.
  

Strateji seçim və strategiyanın müəyyənləşdirilməsi. Strateji seçim əsasında firmanın strategiyası müəyyən edildikdən sonra seçilmiş strategiyaya nail olmaq üçün proqram işlənib hazırlanır.

Proqram öncədən müəyyən edilmiş zaman müddətində, öncədən müəyyən edilmiş üsullarla, öncədən məlum məhdud miqdarda resurslardan istifadə etməklə mövcud situasiyanın öncədən müəyyən edilmiş istiqamətdə dəyişilməsini və konkret məqsədlərə nail olunmasını nəzərdə tutan ardıcıl və bir-birini qarşılıqlı tamamlayan kompleks tədbirlər sistemidir.

Proqramın həyata keçirilməsinin son nəticəsi - situasiyanın arzuolunan dəyişikliyinin əldə olunması, başqa sözlə, qarşıya qoyulan məqsədə nail olunmasıdır. Proqramın işlənməsi zamanı onun icra prosesi, yəni situasiyanın arzuolunan dəyişikliyinə gətirib çıxaracaq tədbirlərin ardıcıllğı diqqətlə planlaşdırılır. Həmin tədbirlərin yerinə yetirilməsi üçün mütləq zəruri insan, material, avadanlıq və texnologiya kimi resursların cəlb olunması vacibdir.

Proqramın strukturu aşağıdakı kimi olur:

• 
  Məqsəd
  
• 
  Vəzifələr
  
• 
  Gözlənilən nəticələr
  
• 
  Tədbirlər (fəaliyyətlər)
  
• 
  Resurslar
  
• 
  Risklər və mühakimələr
  
• 
  Proqramın nəticələrinin qiymətləndirilməsi indikatorları (göstəriciləri)
  

Hər bir dövlət proqramının uğurla həyata keçirilməsi üçün işlərin gedişatının daimi və davamlı izlənilməsi və əldə edilən nəticəlkərin təhlili aparılmalıdır. Buna monitorinq (monitoring) və qiymətləndirmə (evaluation) vasitəsilə nail olunur.

Monitorinq - obyekt üzərində sistemli müşahidənin təşkili, onun vəziyyətinə nəzarət, dəyişikliklərin analizi, qiymətləndirilməsi və proqnozlaşdırılması prosesi kimi qəbul edilir. İngiliscədən tərcümədə “izləmə”, latınca (monitor) tərcümədə isə “xəbərdaredici” mənalarını verir. Monitorinq – proqram çərçivəsində işlərin cari vəziyyətinin nəzərdə tutulanla (plan-qrafiklə) müqayisəsi əsasında işlərin gedişinin davamlı olaraq izlənilməsidir. Bu, həm də proqramın həyata keçirilməsi zamanı resursların istifadəsinin və nəticələrin mütəmadi olaraq ölçülməsidir.

Monitorinq zamanı qarşıda belə bir ümumi sual durur: İşlər necə gedir?

Monitorinq zamanı aşağıdakılar araşdırılır:

• 
  resursların istifadəsi – ayrı-ayrı resurslar (işçilər, avadanlıq və texnologiyalar, materiallar, maliyyə resursları və s.) nəzərdə tutulan təyinatına uyğun sərf edilirmi?
  
• 
  proqramın icra prosesi – həyata keçirilən işlərin və tədbirlərin məzmunu nəzərdə tutulan kimidirmi? Onların yerinə yetirilməsi müddətləri icra qrafikinə uyğundurmu? İcra prosesində texnologiya, metod və vasitələr gözlənilirmi?
  
• 
  nəticələr – əldə olunan nəticələr nədən ibarətdir? Qarşıya qoyulan məqsədlərə nə dərəcədə nail olunub?
  
• 
  təsir – proqramın icrası ilkin vəziyyətin dəyişilməsinə necə təsir göstərib? Həmin təsir nədən ibarətdir?
  

Qiymətləndirmə (evaluation) – monitorinqlə müqayisədə baş verənlərin mahiyyətinə daha dərindən nüfuz etməyi nəzərdə tutur. Bu zaman proqram çərçivəsində fəaliyyətlərin nəticələri təhlil olunur, həmin nəticələr müəyyən meyarlarla tutuşdurularaq onların təsiri öyrənilir. Qiymətləndirmənin yekunları əsasında proqramın effektivliyi haqqında mülahizələr irəli sürülür və gələcək fəaliyyətlər üçün tövsiyələr hazırlanır.

Qiymətləndirmə “Nəticəsi nə oldu?” və “Niyə?” suallarına cavab verir.

Qiymətləndirmə zamanı aşağıdakı suallara cavab axtarılır:

• 
  Proqramın faktiki nəticələri necədir və bunlar Proqram məqsədlərinə nə dərəcədə uyğundur?
  
• 
  Proqramın planlaşdırılan və faktiki nəticələri arasında hansı fərqlər mövcuddur? Proqramdan kənarlaşmalar varmı? Varsa, ona hansı amillər təsir göstərib?
  
• 
  Nəzərdə tutulanlardan nəyi etmək mümkün olmayıb? Niyə?
  
• 
  Proqramın uğurları hansılardır?
  
• 
  Proqramın reallaşdırılması nə dərəcədə şəffaf olub?
  
• 
  Perspektivlər necədir?
  

Qiymətləndirmənin növləri:

• 
  İlkin (formative) – həyata keçirilməzdən öncə proqramın qiymətləndirilməsi. Vəzifəsi - proqramların layihəsinin keyfiyyətinin analizi, proqramın ölkənin,ərazinin, şəhərin sosial-iqtisadi inkişafı üçün zəruriliyinin qiymətləndirilməsi, proqramın səmərəliliyinin ilkin qiymətləndirilməsi
  
• 
  Aralıq (intermediate) – proqramın reallaşması mərhələsinə qiymətləndirmə. Vəzifəsi – proqramın səmərəliliyinin artırılması və uğurla başa çatdırılması məqsədilə korrektə edilməsi
  
• 
  Ümumiləşdirici (summative) – proqramın yerinə yetirilməsi üzrə qiymətləndirmə. Vəzifəsi - proqramın nəticəsinin və səmərəliliyinin ekspertizası, səhv və uğursuzluqların səbəblərinin analizi, adekvat idarəetmə qərarlarının qəbulu.
  

Monitorinq və qiymətləndirmə prosesində istifadə olunan göstəricilər aşağıdakılardır:

• 
  Məsrəf göstəriciləri proqramın icrasına (prosesə), fəaliyyətlərə və tədbirlərə yönəldilən pul və digər resursların həcmini səciyyələndirir. Bu göstəricilər iqtisadi xərc maddələri (məsələn, əməyin ödənilməsi, mal və xidmətlərin alınması, dərman alınması, ərzaq alınması və s.) üzrə ayrılan və istifadə olunan vəsaitlərin məbləğini, konkret fəaliyyətlərin yerinə yetirilməsi zamanı sərf olunan maliyyə və digər resersların həcmini (məsələn, konkret fəaliyyətin yerinə yetirilməsində iştirak edən işçilərin sayı, iş günlərinin sayı, yükdaçınmaya cəlb edilən avtomobillərin sayı, sərf olunan yanacağın həcmi və s.) əks etdirir. Bu göstəricilər planlaşdırılmış (nəzərdə tutulmuş) və faktiki ola bilər.
  
• 
  Birbaşa (bilavasitə) nəticə göstəriciləri prosesin, proqramın yaxud tədbirlərin yerinə yetirilməsi nəticəsində əldə edilmiş iş və xidmətlərin həcmini və keyfiyyətini, yəni ümumən görülmüş işləri səciyyələndirir. Bunlar yerinə yetirilən işlərin kəmiyyət və keyfiyyətini səciyyələndirir.
  
• 
  Resurslardan istifadənin effektivlik göstəriciləri əldə edilmiş birbaşa yaxud son nəticələrin hər vahidinə sərf edilmiş resursların yaxud xərclərin həcmini dəyər və natural ifadədə səciyyələndirir.
  
• 
  Qənaətlilik göstəriciləri istifadə olunmuş resursların dəyərini qiymətləndirməyə imkan verir və istifadə olunmuş resurs vahidinin dəyərində ifadə olunur. Məsələn, əmək haqqının orta ölçüsü. Bu göstəricilər istisnasız olaraq dəyər ifadəsində olur.
  
• 
  Nəticəlilik göstəriciləri konkret dövr ərzində nəzərdə tutulmuş (planlaşdırılmış) bu və ya digər xidməti hasil etməklə qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olunma səviyyəsini (dərəcəsini) əks etdirir.
  
• 
  Məsrəflərin effektivlik göstəriciləri əldə edilmiş son nəticələrlə bunların əldə olunmasına sərf edilmiş pul resurslarının nisbətini ölçür. İstisnasız olaraq dəyər (pul) ifadəsində olur.
  

Mövzu 11. Firmanın (müəssisənin) inkişaf strategiyasının reallaşdırılması

Plan:

1. 
   Strategiyanın reallaşdırılması prosesinin mərhələləri və tərkibi
   
2. 
   Firmada strateji dəyişikliklər
   
3. 
   Təşkilati strukturlarda və idarəetmə sistemində dəyişikliklər
   
4. 
   Strategiyanın reallaşdırılmasına nəzarətin təşkili
   
5. 
   Strategiyanın reallaşdırılmasının qiymətləndirilməsi
   

Strategiyanın reallaşdırılması prosesinin mərhələləri və tərkibi.

Strategiyanın həyata keçirilməsi mərhələsi bir-biri ilə vəhdətdə olan 2 tərkib hissədən ibarətdir:

1. 
   firmada (təşkilatda) strateji dəyişikliklərin edilməsi (yəni strategiyanın reallaşdırılmasının müəssisəyə və onun elementlərinə təsirinin aşkarlanması və sistemin bu təsirlərə uyğunlaşdırılması);
   
2. 
   strategiyanın reallaşdırılmasının idarə edilməsi (idarəetmənin əsas funksiyalarının yerinə yetirilməsi): strategiyanın icrasının planlaşdırılması, strategiyanın icrasının resurslarla təminatının təşkili, heyətin motivasiyası, strateji nəzarət, strategiyanın reallaşdırılmasının təhlili və qiymətləndirilməsi.
   

Buna uyğun olaraq, strategiyanın həyata keçirilməsinə aşağıdakı idarəetmə vəzifələri aid edilə bilər:

1. 
   strategiyanı həyata keçirməyə qadir təşkilati strukturun qurulması, o cümlədən firmanın təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi;
   
2. 
   strategiyanın həyata keçirilməsini təmin edən büdcənin işlənilməsi. Firmanın (təşkilatın) hər bir vahidi (bölməsi) onun yerinə yetirəcəyi işə uyğun büdcə ilə təmin edilməlidir;
   
3. 
   təşkilatın informasiya sistemində zəruri dəyişikliklərin aparılması, o cümlədən strateji informasiyanın toplanması və təhlili sisteminin qurulması;
   
4. 
   qəbul edilmiş strategiyaya uyğun yeni təşkilati mədəniyyətin və strateji idarəetmə üslubunun formalaşdırılması (təşkilatın ümumi məqsəd və dəyərlərinin, etik davranış standartlarının müəyyən edilməsi, strategiyanın, təşkilati innovasiyaların və yeni imkanların dəstəklənməsi mühitinin yaradılması);
   
5. 
   heyətin idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi, o cümlədən başlıca mövqelərə (vəzifələrə) kadrların seçilməsi, komandanın yaradılması, strategiyanın reallaşdırılması naminə yeni motivasiya mexanizmlərinin tətbiq edilməsi, maddi və mənəvi mükafatlandırma sisteminin işlənilməsi və s.);
   
6. 
   strateji məqsədlərə nail olmaq üçün əldə edilən informasiya əsasında fəaliyyətin davamlı təkmilləşdirilməsi (tənzimləməsi) sisteminin yaradılması.
   

Firmanın strategiyasının həyata keçirilməsinin zəruri şərtləri aşağıdakılardır:

• 
  Strategiya bütün zəruri resurslarla, xüsusilə maliyyə vəsaitləri ilə təmin edilməlidir;
  
• 
  Təşkilatın strategiyası dəqiq strateji göstərişlər sistemi şəklində firmanın bütün səviyyələrdən olan menecerlərində olmalı və tamamilə strateji dəyişikliklərin operativ planına uyğun şəkildə yerinə yetirilməlidir;
  
• 
  Korporativ strategiyanın bütün əsas məqamları, bütün cari strateji göstərişlər təşkilatın bütün heyətinin diqqətinə yaxşıca çatdırılmalıdır.
  
• 
  Strategiyanın həyata keçirilməsinə firmanın bütün heyətinin kifayət qədər motivasiyası – strategiyanın uğurla həyata keçirilməsinin çox əhəmiyyətli və son dərəcə vacib şərtidir.
  

Firmada strategiyanın həyata keçirilməsinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi 3 səviyyə üzrə aparıla bilər:

• 
  Ayrı-ayrı strateji proqramların reallaşdırılmasının səmərəliliyi;
  
• 
  Qarşıya qoyulmuş strateji məqsədlərə nail olunma dərəcəsi;
  
• 
  Qarşıya qoyulmuş strateji məqsədlərin payçıların (steykholderlərin) maraqlarına uyğunluq dərəcəsi.
  

Strateji proqramın reallaşdırılmasının səmərəliliyi aşağıdakı 4 qrup parametrlərin müqayisəsi əsasında müəyyən edilir:

1. 
   Proqramın reallaşdırılması dəyərinin onun ilkin büdcəsi ilə müqayisəsi (nisbəti);
   
2. 
   Proqramın reallaşdırılması müddətlərinin onun “ilkin hesablamaları” ilə müqayisəsi (nisbəti);
   
3. 
   Proqramın icrasından əldə edilən nəticənin (effektin) gözlənilən (planlaşdırılan) nəticə ilə müqayisəsi;
   
4. 
   Konkret strateji proqramın reallaşdırılması zamanı yaranan əlavə (gözlənilməz) nəticələrin (effektlərin) həcmi (məbləği).
   

Bu sonuncusu xüsusi biznes sferalarında (məsələn, yeni dərman preparatlarının yaradılması və s.) tətbiq edilir.
Firmada strateji dəyişikliklər
Firmada (təşkilatda) strateji dəyişikliklərin aparılması zəruriliyi 2 amillə şərtləndirilir:

1. 
   bir strateji vəziyyətdən başqa strateji vəziyyətlə keçid;
   
2. 
   firmanın xarici mühit dəyişikliklərinə uyğunlaşmasının fasiləsiz xarakter daşıması.
   

Hər bir strategiyanın uğurlu həyata keçirilməsi üçün həmin firmanın (təşkilatın) fəaliyyətinin bütün müvafiq sahələrində və aspektlərində uyğun dəyişikliklərin həyata keçirilməsi zəruridir.

Firmada (təşkilatda) strateji dəyişikliklərin əsas sahələri bunlardır: sistemlər, təşkilatın strukturu, idarəetmə üslubu, heyət və təşkilati mədəniyyət.

Təşkilatın uğurlu fəaliyyəti üçün strateji idarəetmənin elementlərinin kompleks tətbiqi zəruridir ki, bunun üçün strateji idarəetmənin rəsmiləşdirilmiş sisteminin yaradılması tələb olunur.

Firmada strateji dəyişikliklərin həyata keçirilməsi daha çevik idarəetmə sistemlərinin yaradılmasını zəruri edir. Bunların qurulması isə, ilk növbədə, səmərəli idarəetmə strukturları ilə bağlıdır. Istehsalın idarə edilməsinin səmərəli təşkilati strukturlarının yaradılması prinsipləri aşağıdakılardır:

• 
  struktur bölmələrinin funksiyaların yerinə yetirilməsinə yox, məhsula, bazara yaxud istehlakçıya yönləndirilməsi;
  
• 
  təşkilati strukturun əsasını funksiyalar və şöbələr yox, mütəxəssislərin məqsədli qrupları (komandalar) təşkil edir;
  
• 
  idarəetmə səviyyələrinin sayının minimuma və geniş nəzarət sferasına yönləndirilməsi;
  
• 
  hər bir işçinin son nəticələrə görə cavabdehliyi və təşəbbüskarlıq imkanları.
  

Təşkilatın səmərəli strukturunun 3 əlaməti var:

1. 
   struktur təşkilatın strategiyasına uyğundur;
   
2. 
   struktur firmanın fəaliyyət mühitinə uyğundur;
   
3. 
   təşkilati strukturun elementləri arasında ziddiyyətlər yoxdur.
   

Müasir idarəetmə strukturları aşağıdakı xüsusiyyətlərlə əlamətdardır:

• 
  daha yüksək peşəkarlıq səviyyəsi olan, lakin sayca az işçilərə malik böyük olmayan bölmələrin mövcudluğu;
  
• 
  idarəetmə səviyyələrinin çox olmayan sayı;
  
• 
  mütəxəssislər qrupuna (komandasına) əsaslanan təşkilati strukturların yaradılması;
  
• 
  istehlakçıların ehtiyaclarına yönləndirilmiş istehsal proqramlarının və qrafiklərin tərtib edilməsi;
  
• 
  firmanın anbarlarında minimal həcmlərdə ehtiyatların mövcudluğu;
  
• 
  daxili və xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə gecikdirilmədən (vaxtında) reaksiyanın verilməsi;
  
• 
  çevik yenidən sazlana bilinəcək avadanlıqlara malik olma;
  
• 
  yüksək əmək məhsuldarlığı və aşağı məsrəflər;
  
• 
  buraxılan məhsulun yüksək keyfiyyəti və istehlakçılarla sıx əlaqələrə yönlənmə.