Navoiy davlat konchilik instituti ashurova n. B. Atamuradov sh

 
14.4 Rahbarlik uslubi va turlari, rag’batlantirish nazariyalari 
Muvaffaqiyatga intiluvchi rahbar o'z ishonchi bilan boshqalarga yetakchi 
bo'lib, ular orqali xizmat ko'rsatadigan mijozlarni g'alabaga ishontiradi, atrofiga 
istiqbolli kadrlarni yig'ib, ularning hurmatini qozonadi, qo'l ostidagilarni sevadi, 
ularning muammosini o'zining muammosi deb tushunadi, ishni yuqori darajada 
bajarishga tadbirkorlik bilan kirishadi. 
Ishlab chiqarishning innovatsion tavsifi, uni yuqori darajadagi fan sig'imi, 
mahsulot sifati masalalarining muhimligi, xodimlarga bo'lgan talabni o'zgartirib, 
mehnatga ijodiy munosabatning va yuqori kasbiy mahorat ahamiyatini oshirib 
yubordi. Bu xodimlarni boshqarishni ijtimoiy — ruhiy masalalarida, uslub va 
tamoyillarida tubdan o'zgarishni taqozo qilib qoldi. 
Mehnat resurslarini boshqarish tamoyillaridagi o'zgarishlar, zamonaviy 
sharoitda muhim ahamiyatga ega bo'lgan motivlashtirish siyosatini amalga 
oshirishga yo'naltirilgan. Motivlashtirish siyosati mulkchilikning jamoa shakllarini 
rivojlantirish (aksionerlik va sheriklik kompaniyalari, kooperativlar) sharoitida 
xodimlarni boshqarishga jalb qilish umumiy maqsadlarga erishish uchun 
ma'muriyatni xodimlar bilan hamkorligini kengaytirishga qaratilgan. Bu o'z 
navbatida xodimlar potensial qobiliyatlarini rivojlantirishga, intensiv va mahsuldor 
mehnat qilishga, mehnatga ijodiy munosabatda bo'lishiga undaydi. 
Xodimlarni boshqaruvchilarning bosh maqsadi ishlab chiqarish, ijodiy 
mahsuldorlikni oshirishni boshqarish xodimlar sonini kamaytirishga qaratilgan 
bo'ladi; xodimlarni tanlash va joy-joyiga qo'yishni amalga oshirish siyosatini ishlab 

---

253 
chiqish; xodimlarni ishga qabul qilish va bo'shatish qoidalarini ishlab chiqish, 
xodimlarni o'qitish va malakasini oshirish bilan bog'liq masalalar mutaxassis 
menejerlarning mustaqil kasb turidir. 
Z. Xayer menejerlar kasbiy vazifalarini aks ettiruvchi quyidagi umumlashgan 
tavsiyani keltiradi: 
Menejerning vazifasi: 
—
agar muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, unda bo'ysunuvchilarni ayblamay shaxsiy 
mas'uliyatni o'ziga olishi; 
—
xodimlar talantini va kasbiy malakasini yanada o'sishiga imkoniyat yaratish; 
—
belgilangan maqsadga erishish natijalarini tekshirishi, ammo buyruq berish 
orqali xodimlar tafakkuriga tazyiq o'tkazmasligi; 
—
xodimlar kamchiliklari va muvaffaqiyatsizliklariga xolislik bilan yondashish; 
—
xodimlarni individual xususiyatlarini hisobga olish: har biriga o'ziga xos 
yondashish; 
—
xodimlar oldida o'z mas'uliyatini his qilish, ularning o'rtog'i bo'lmay boshlig'i 
bo'lish; 
—
xodimlar mehnat sharoitini yaxshilash, o'zaro harakatga omillash orqali 
belgilangan maqsadlarga erishish; 
—
har bir xodimga uning mehnat natijalarini his qilishiga yordam berish; 
—
xodimlarni birgalikda harakatga qobiliyatli qilish, ular harakatiga natijali va 
samarali tus berish, individual xususiyatlarini yuzaga chiqarishga imkoniyat 
tug'dirish. 
Menejerlarga ma'lum darajada mas'uliyat ham yuklanadi: xodimlar ishini 
baholash, so'nggi natijalar bo'yicha zaruriy rag'batlantirishni belgilash, ishchi 
brigadalar, maqsadli guruhlar faoliyatini tashkil qilish va nazorat, konfliktli 
vaziyatlarni yechish va ular faoliyatini muvofiqlashtirish bo'yicha qarorlar qabul 
qilish. Xodimlarni boshqarish har bir formada qabul qilingan va ishlab chiqilgan 
turli choralarni amalga oshirishni ko'zda tutadi. 
Umumiy choralar quyidagilardan iborat: 
—
bo'ysunuvchilarning o'z rahbarlariga bajaradigan ishlar hamda kelajak rejalar 

---

254 
bo'yicha hisobotlarni taqdim qilishi, bunday hisobotlar boshqarishning barcha 
darajadagi xodimlari tomonidan kun, oy, kvartal, yil yakuni bo'yicha taqdim 
etiladi; 
—
boshqarishning yuqori darajasida ishlab chiqarish bo'linmalari va markaziy 
xizmat rahbarlari ishtirokida haftalik operativ yig'ilishlar o'tkazish. Bunday 
yig'ilishlarda joriy davrning dolzarb masalalari bo'yicha ishlab chiqarish 
bo'linmalari rahbarlarining hisobotlari eshitiladi, qabul qilingan qarorlar 
bo'yicha 
aniq 
choralar 
muhokamasi 
o'tkaziladi, 
ular 
yig'ilishda 
ma'qullangandan so'ng ijro etish uchun qabul qilinadi. Operativ yig'ilishlarning 
o'tkazilishi firma prezidenti yoki bosh ma'muriga firma ishlarining joriy holati 
bilan tanishish va uning xo'jalik faoliyatiga to'xtovsiz tuzatishlar kiritish 
imkoniyatini beradi. Menejerlar o'z navbatida yuqori darajadagi rahbarlar 
oldida hisob beradilar; 
—
joriy davrda kadrlar qo'nimsizligi turli kasb kadrlariga ehtiyojini taxmin qilish 
haqida doimo axborotlar olib turadi. Kadrlar siyosatini ishlab chiqishda ishga 
qabul qilinayotgan xodimlarga qo'llaniladigan talablar va tamoyillar muhim 
ahamiyatga ega. 
Masalan: 
Yapon firmalarida rahbar alohida vazifalar bo'yicha emas, balki firmaning har 
qanday uchastkasida ishlab ketadigan mutaxassis bo'lishi kerak degan fikrga 
asoslanadi. Shuning uchun malaka oshirishda bo'lim rahbari avval ishlamagan yangi 
faoliyat doirasini o'zlashtirishiga e'tibor qaratiladi. 
Yapon firmalarida mezon sifatida kasblarni qo'shish, jamoada ishlash 
qobiliyati: ishlab chiqarish muammolarini hal qilishni bilish, turli vazifalarni hal 
qilishni o'zaro qo'shib olib borish, yozuv savodxonligi va grafiklarni o'zi chizish 
xususiyatlari qabul qilingan. 
Odatda potensial nomzodlar yarim avtonom jamoalarda ishlash qobiliyatini 
aniqlash bo'yicha dastlabki tekshiruvdan o'tadilar. 
Amerika firmalarida asosiy e'tibor ixtisoslashgan bilimlar va kasbiy 
ko'nikmalar kabi asosiy an'anaviy tamoyillarga qaratiladi. Ularda asosan injener va 

---

255 
olimlarni qabul qilishga qaratilgan tor ixtisoslashuv uslubiga ahamiyat beriladi. 
Amerika 
firmalarida 
potensial 
nomzodlar 
ishga 
kirishda 
kasbiy 
tayyorgarligini aniqlash uchun testdan o'tadilar, undan so'ng ishga qabul qilinib 
yo'riqnomaga muvofiq tor ixtisoslashgan vazifalari bilan tanishtiriladi, ammo 
firmaning butun faoliyati va uning tashkiliy madaniyati bilan tanishtirilmaydi. Har 
bir firma xodimlarni yollash bo'yicha o'z mezonlarini ishlab chiqadi. 
Amerika firmalarida ishga qabul qilish quyidagi etaplardan o'tishni taqozo 
qiladi: 
—
xodimga taqdim etilayotgan ishchi funksiyasi, huquqi va mas'uliyati tavsifi 
bilan tanishtirish; 
—
agar ma'lum ish bo'yicha xodim qabul qilish yillik rejaga kiritilmagan bo'lsa 
amaldagi ish haqi tizimiga qo'shish uchun uni asoslash kerak: tanlash yangi 
lavozimni oliy rahbar tasdiqlagandan so'ng boshlanadi; 
—
kadrlar bo'limi xodim nomzodini tanlashga bo'sh o'rin e'lon qilingan bo'lim 
rahbariga yordam berib, ushbu lavozimga malakaviy mosligi bo'yicha ro'yxat 
taqdim etadi; 
—
tashqaridan nomzod qabul qilish reklama, shaxsiy aloqalari, elektron 
ma'lumotlar bazasiga ega bo'lgan yollash firmalari orqali amalga oshiriladi; 
—
ro'yxatga kiritilgan nomzodlar bo'lajak rahbarlari tomonidan bir necha 
suhbatdan o'tadi, agar zarur bo'lsa bo'ysunuvchilar bilan ham suhbatlashadi. 
So'nggi tanlov bevosita rahbar tomonidan amalga oshiriladi. 
Amerika firmalarida xodimni ishdan bo'shatish uzoq muddatli baholash va 
tarbiyalash usullaridan so'ng amalga oshiriladi. Har bir xodimni baholash bir yilda 
bir marta o'tkaziladi. O'tkazilgan baholash natijasi xodim va uning rahbari bilan 
muhokama qilinadi va tomonlar imzolaydilar. U ishdagi kamchiliklar va ularni 
bartaraf qilish yo'llarini aks ettiradi hamda ishdan bo'shatish yoki bu lavozimda yana 
ishni davom ettirishi ishni yaxshilashga bog'liqligi haqida ogohlantirish bo'lib 
xizmat qiladi. 
Ishdan bo'shatish haqidagi oxirgi qaror bevosita rahbardan ikki-uch pog'ona 
yuqori turuvchi rahbar tomonidan qabul qilinadi. Agar bo'shatilayotgan xodim 

---

256 
kasaba uyushma a'zosi bo'lsa mehnat shartnomasi asosida kasaba uyushmasi 
vakillari bilan muhokama qilinadi. 
Har qanday paytda ham xodim ishdan bo'shatish haqidagi qaror bo'yicha 
yuqori rahbarga yoki sudga shikoyat qilishi mumkin. Ba'zi firmalarda mehnat 
mojarolari bo'yicha komissiyalar tarkibiga ma'muriyat va ishchilar vakillari 
kiritiladi.Rahbarlik uslubi menejer harakatining o'ziga xos xulqidir. Rahbarlik 
uslubining yanada to'liq ma'nosi: menejerning nisbiy qat'iy tizim yo'llari, uslubi va 
amaliy faoliyat shaklidir. Bundan tashqari boshqarish uslubi deganda menejerning 
boshqarish qarorlarini tayyorlash va amalga oshirish jarayonida harakat tarzi va 
xulqiy usuli tushuniladi. 
Uslub — bu rahbarlik usulida doimo qo'llaniladigan tizimdir. Uslub ma'lum 
menejer tomonidan uning shaxsiy subyektiv — ruhiy tavsifiga muvofiq qabul 
qilingan rahbarning uslubini realizatsiya qilish tarzidir. 
Ko'rinib turibdiki, uslub o'ziga xos individual voqelik, chunki u konkret 
shaxsning o'ziga xos tavsifi bilan belgilanadi va uni odamlar bilan ishlash 
xususiyatini va qaror qabul qilish texnologiyasini aks ettiradi. Rahbarlik uslubi uch 
turga bo'linadi. 
Avtoritar rahbarlik turi. Bu turdagi rahbar qo'l ostidagilarning faoliyati 
uchun javobgarlikni o'z zimmasiga to'liq oladi. Hamma mavjud axborotlarni o'zi 
orqali o'tkazishga harakat qiladi. Jamoa a'zolarini bevosita muloqotda bo'lishini 
chegaralab qo'yadi. O'zining noo'rin harakatlari tanqid qilinishiga chiday olmaydi. 
O'ziga bo'ysunuvchilarning harakatlarini keskin ravishda tanqid qilishni yaxshi 
ko'radi. Bunday rahbarlar odatda, ko'p gapirishni yoqtirmaydi, lekin 
bo'ysunuvchilari bilan muomalada bo'lganda uning rahbarlik g'ururi balandligi, 
o'zini katta tutishi sezilib turadi. Odatda avtoritar o'ziga bo'ysunuvchilari oldida 
qovog'i solingan kayfiyatda bo'ladi. Biroq avtokratlik boshqaruv usulini har jihatdan 
yomon deb bo'lmaydi. Ba'zi bir hollarda bo'ysunuvchilarning madaniy darajasi, 
axloqi pastligi sababli avtokratlik boshqaruv uslubini tanlab olish ham ish berib 
qolishi mumkin. Ammo jamoada har tomonlama demokratik munosabatlar pishib 

---

257 
yetilgan paytda rahbar o'zining ish uslubini o'zgartirishga majbur bo'ladi. Shunday 
qilib, rahbarning avtokratlik boshqaruv uslubini faqat salbiy baholab bo'lmaydi. 
Chunki u boshqaruv munosabatlarining rivojlanish tarixining ma'lum bir davrida 
o'zining ijobiy tomonini ko'rsatadi. 
Demokratik rahbarlik turi. Bunday rahbarlik turida rahbar o'z faoliyatini 
o'zining guruhidagi jamoa a'zolariga tayangan holda olib boradi. Faoliyat uchun 
javobgarlik bo'ysunuvchilar orasida taqsimlanadi. Jamoa a'zolarining bir-biri bilan 
bevosita munosabatlarini rag'batlantirish bilan birgalikda rahbar xodimlarning 
bildirgan fikriga quloq soladi, ular bilan maslahatlashadi, ijobiy tomonlarini 
inobatga oladi, ilg'orlarini va boshqa xodimlarni mukofotlaydi. Bunday rahbarlik 
turi tobelarning shaxsiy tashabbusini, ijodiy faoliyatini rivojlantiradi va jamoada 
o'rtoqlik va ishchan muhitni yaratadi. Bu faqat jamoadagi muhitga ta'sir ko'rsa- 
tibgina qolmay, balki uning ish natijalariga ham bevosita ijobiy ta'sir ko'rsatadi. 
Rahbarlikning bu turi jamoani yuqori darajali uyushtirishni talab qiladiki, 
bunda u jamoaning ishini har qaysi tarkibiy qismiga aralashmasligi va ular 
a'zolarining o'zaro aloqasini va munosabatlarini buzmasligi kerak. Hozirgi paytda 
mazkur usulni korxonalar faoliyatida qo'llash xodimlar bilan ishlashda ijobiy natija 
bermoqda. 
Rahbarlikning liberal turi. U amalda jamoa faoliyatiga aralashmaydi, 
xodimlarga individual va jamoa ijodini namoyish qilish uchun imkoniyat haqida 
to'la mustaqillik beradi. Bunday rahbar bo'ysunuvchilar bilan xushmuomala, oldin 
qabul qilgan qarorlarini, agar ular uning shuhratiga tahdid solsa rad qilishi mumkin. 
Ular tashabbusning yo'qligi va yuqori boshqarish organlarining ko'rsatmalarini 
anglamay bajarish hissi bilan ajralib turadi. Ularda jamoaga ta'sir ko'rsatishning 
iltimos, pand-nasihat shakllari asosiy o'rin egallaydi. Menejer- liberal konfliktdan 
qo'rqadi va asosan bo'ysunuvchilar bilan kelishib ish qiladi. Boshqarish 
funksiyalarini bajarishda passiv, aytish mumkinki oqimga qarab ish qiladi. Odamlar 
bilan yumshoq muloqotda bo'lishi uni real obro'ga ega bo'lishiga xalaqit beradi, 
chunki ba'zi bir xodimlar undan yengillik talab qiladi, ular bilan o'zaro aloqalarini 
buzmaslik uchun u barcha talablarni bajaradi. Shunday qilib liberal uslubdagi rahbar 

---

258 
aniq ifodalangan qobiliyatini yuzaga chiqara olmaydi, bo'ysunuvchilar harakatiga 
kam e'tibor beradi va sustlik bilan nazorat qiladi, buning natijasida uni bajarish 
faoliyati natijasiz bo'ladi. 
X (iks) va Y (igrek) nazariyasi. X (iks) nazariyasi bo'yicha ishchilar ishlashni 
xohlamaydi, javobgarlikdan chekinadi va faqat pul ishlash uchungina ishlaydilar, 
ular tabiatan yalqov, ishyoqmas, ularni majburlab ishlatish kerak. X (iks) 
nazariyasini qo'llash shunga olib keldiki, ba'zi bir sohalarda ish haqi darajasi ancha 
yuqori bo'lib, raqobatning realligini aks ettiradi. Bu nazariya bo'yicha ishchilarni 
qo'rqitish, majbur qilish orqaligina yaxshi natijalarga erishish mumkin deyiladi. 
Y (igrek) nazariyasi bo'yicha kishilarga ishonib, qobiliyatlarini rivojlantirib, 
ular o'zining foydaliligi va muhimligini his qilsa, ishdan qoniqish hosil qilsa, 
kompaniyaga katta foyda keltirishi mumkin deyiladi. 
Ilmiy boshqarishning qat'iy usullari ishlovchilar hisobiga natija berishi 
mumkin. Yumshoq usullar esa har kim qanday ishlashidan qat'i nazar kishilarni 
baxtli qilishga qaratilgan. 
Bu inson tabiati va motivlari haqidagi tasavvurni yangi bosqichga olib 
chiqadi. Birinchidan, ishchilar nafaqat ijtimoiy munosabatlardan, balki ishining 
o'zidan ham qoniqish hosil qiladi. Ikkinchidan, tasavvur va ijod umumiy xarakterli 
belgi bo'lib, sanoat ishlab chiqarishida undan ijobiy foydalanish mumkin. 
Uchinchidan, ishchilarga imkoniyat yaratilganda ular oddiy masalalar uchun 
mas'uliyat his qilibgina qolmasdan, to'la hajmda boshqarish funksiyasida 
qatnashishi mumkin. 
Bu taxminlar Y (igrek) nazariyasini va bu nazariyaga tayangan boshqarishga 
— insoniy munosabatlar uslubi nomi berildi. Bu usul asosida menejer ko'rsatma 
beribgina qolmay, har bir kishini qobiliyatini ishga yo'naltiradi. Shuning uchun 
menejerlar insonlar haqida sifat va samaradorlikning asosi bo'lgan muhim resurslar 
kabi g'amxo'rlik qiladilar. 
Biz qanday ko'rinishdagi rahbarni olib qaramaylik, haqiqiy rahbar deb 
kishilarga faoliyat doirasini to'g'ri belgilab, ularning intilishlarini amalga oshirishga 
erkinlik, ularning potensial imkoniyatlarini to'la ochishga imkon yaratib, so'zi va 

---

259 
ishidagi namunasi bilan, kishilarni muvaffaqiyatga yetaklovchi shaxsni aytish 
mumkin. 
Ishni ko'zini biladigan rahbar o'z bo'ysunuvchilariga vakolatlar va qabul 
qilingan qarorlarni bajarishda erkinlik berib, undan so'ng ish natijalari bo'yicha 
hisobot talab qiladi.