M a t m u r o d o V f. M

1.5. Xorijda ma’muriy menejment tajribasi
Hozirgi vaqtda Y aponiyada analitik-novatoriik uslubi k o ‘proq qadrla- 
nadi. Bu uslub oqilona qarorlar qabul qilish, harakatlarni m uvofiqlashti- 
rish, izlanish, nostandart g‘oyalarga asoslangan fikr-m ulohazalarni hisobga 
olish, m ag'lubiyatga sabr-toqat bilan qarashga o ‘rgatadi. Bu, aslida, per- 
sonalni boshqarishning partipativ uslubi hisoblanadi. U ni dem okratik yoki 
diktatorlik uslubiga oshkoralik va xabardorlik, rahbarning xodim lar bilan 
m u n taza m ravishda kengash va m aslah atlar o ‘tkazib turish; shaxslararo
24

---

munosabatlarning sofligi va ishonuvchanlik; xodim larni analitik m aterial- 
larni, tashkiliy-farm oyish beruvchi hujjatlar va q aro r loyihalarini ishlab 
chiqishga jalb etish; vakolatlar doirasida qarorlar qabul qilish huquqiga ega 
bo'lgan alohida tarkibiy b o ‘linm alar tashkil etish xosdir.
Kollegial va ijodiy yangilanish uslubi, kuzatishlarga ko 'ra, G erm aniya 
davlat hokim iyati organlarida ancha m ustahkam singib qolgan. M asalan, 
G erm aniya Ichki ishlar vazirligi kadrlar salohiyatining ham korligi va u n ­
dan foydalanish to'g'risidagi N izom da kadrlar salohiyatini boshqarish uslu- 
biga doir ayrim qoidalam i keltiramiz:
1. Vazirlikning barcha xodim lari qo'yilgan m aqsadlarga erishish yo'lida 
o 'z vazifalarini yaqin ham korlik asosida bajarishlari lozim . R ahbarlar ijro- 
chi xodim larini yaxshi natijalarga erishishga, o 'z zim m asiga m as’uliyat olib 
tashabbuskorlik ko'rsatishga undashi darkor.
2. R ahbarlar aniq vazifa yuqoridan berilm agan b o 'lsa ishning maqsadi 
v a
ko'lam ini belgilashi kerak. M aqsad xodim larga aniq bo'lishi u ch u n ular- 
ga tushuntirib berilishi lozim , toki u ham m a u ch u n um um iy b o'lg an vazifa 
sifatida idrok etilsin.
3. Rahbarlar bilan xodim lar o 'z faoliyatiga taalluqli bo'lgan jam i axborotni 
o 'z a ro ayirboshlashi shart. Bu topshirilgan vazifalarni m alakali bajarish va 
takroriylikka yo‘1 qo'ym aslik im konini beradi.
4. R ahbarlar qarorlar tayyorlash va ularni qabul qilish jarayoniga o 'z
xodim larini iloji borich a kengroq jalb qilishi, xodim larning vazifalariga taal­
luqli qarorlar qabul qilishidan oldin ularning fikr-m ulohazalarini eshitishi 
darkor. Xodim larga nim a sababdan aynan shu qarorlar qabul qilinganligi 
tushuntirib beriladi.
5. R ah b arla r o 'z x o d im larin i attestatsiy ad an o 'tk a z ish y o 'li bilan, 
shuningdek, boshqa tanlov usullari bilan xizm at sohasida yuqori lavozim- 
larga ko'tarilishiga yordam berishi lozim. Bu tadbir personal bilan rnunta- 
z a m ravishda suhbatlar o'tkazib turish vositasida amalga oshiriladi, suhbat- 
l a r jarayonida xodim larning erishgan muvaffaqiyatlari, xizm atchilik xulq- 
atvori m uhokam a qilinishi m um kin.
6. X odim lar o 'z zim m alariga yuklatilgan vazifa uchun shaxsiy javob­
garlikni olgan holda mustaqil harakat qiladi. R ahbarlar ularning faoliyatini 
m aslahat berib, qulay ish sharoitini yaratib q uw atlab turadi. U lar o'zlarining 
k o 'rsatm alar berish va qarorlar qabul qilish sohasidagi huquqlaridan foydala­
n ish chog'ida mustaqil faoliyat sifatida cheklanishi lozimligini hisobga oladilar.
Am erikalik olim A. M aslouning fikricha xodim ehtiyojlarini boshqa­
ris h nazariyasiga asoslanib ish tutish yaxshi natijalar berishi m um kin. Bu 
nazariyaga k o 'ra rahbar odam lar bilan muvaffaqiyatli ishlashi uchun ular­
n in g ehtiyojlarini nazardan qochirm agani m a’qul. Maslou hayotiy ehtiyoj- 
la rn i quyidagicha tasniflagan:
— fiziologik ehtiyojlar — oziq-ovqat, suv, kiyim -kechak va shu kabilar-

---

ga b o ‘lgan ehtiyojlar b o ‘lib, ular inson va uning oilasining ku n kechirishini 
ta ’minlaydi;
— xavfsizlik va barqaror turm ush tarziga bo'lgan ehtiyojlar, ular shaxsi- 
ning o ‘z fiziologik ehtiyojlarini doim o qondirilishini, m uayyan turm ush tar- 
zini ta ’m inlashga intilishini aks ettiradi;
— m uayyan ijtimoiy guruhga mansublikni his etish ehtiyoji, u inson- 
ning ijtimoiy mavjudot sifatida o ‘zligini ifodalashga intilishini aks ettiradi;
— m uayyan ijtimoiy m aqom ga ega b o ‘lish ehtiyoji - u insonning jam i- 
yat tom onidan o‘z shaxsiga ijobiy baho berilishiga, muayyan ijtimoiy mavqega 
ega bo'lishga intilishini aks ettiradi.
K o‘rsatib o ‘tilgan ehtiyojlar m uayyan izchillikda ro‘yobga chiqadi. Agar 
odam o ‘zining asosiy ehtiyojlarini, ya’ni fiziologik, xavfsizlik va b arqaror 
turm ush tarziga b o ‘lgan ehtiyojlarini qondirm as ekan, uning u n u m d o r ish- 
lashga rag‘bati ham b o im ay d i. R ahbar buni hisobga olib, ulam i qondirish- 
ga samarali ta ’sir k o ‘rsatishi m um kin. M asalan, davlat apparatida ish haqi- 
ni oshirishi, muayyan imtiyoz va kafolatlar belgilash, m ansab sohasida o ‘sish 
va o ‘z - o ‘zini nam oyon qilish uchun k o ‘proq im kon yaratib berish y o ‘li bi­
lan vaziyatga t a ’sir o ‘tkazadi.
M ehnat jarayonlariga axborot texnologiyalarini joriy etish rahbam nng 
xodimga nisbatan to ‘g ‘ri baho berishiga im koniyat yaratadi. Joriy etish ap- 
paratining zam onaviy kom pyuterlar va tashkiliy texnika bilan t a ’m in etil- 
ganligi, xizm atchilam ing uzluksiz ta ’lim olishini joriy qilish kabi tadbirlar 
xizm atchilarning ishini ancha qulaylashtirishi bilan birga m ehnatni tashkil 
etish va boshqaruv uslubini takomillashtirish im konini beradi. Kimki axborot 
bankiga ega b o ‘lsa, u hokim iyatga ega b o ‘ladi.
Agar rah bar k adrlar xizm ati salohiyatini m ustah kam lash t o ‘g ‘risida 
g ‘am xo‘rlik qilsa, faqat huquqshunos va iqtisodchi m utaxassislarni em as, 
balki m enejer, kadrshunos, ijtimoiy psixolog, sotsiolog, dizaynerlarni ham
jalb etm og‘i darkor. M asalan, A Q SH boshqaruv apparatida 100 kishi band 
b o ‘lsa, sh tat jadvalida, alb atta, tashkilotchilik va boshqaruv sohasidagi 
mutaxasis mavjud b o ia d i. B unday holatlarda kadrlarning 10%i fan dok- 
tori, 25%i m agistr, 25%i universitet m a’lum otiga, 40%i bakalavr darajasiga 
ega b o ‘ladi. Bunday mutaxassislaming ish haqi tashkilotdagi yuqori boshqaruv 
personalining ish haqiga tenglashtiriladi.