Microsoft Word rasim isguzar etiket docx

Hissiyatsız adamlar- hissiz olduqlarından ətrafdakıların fərqinə varmırlar. 

Xoflu (hürkək) adamlar- həmişə nədənsə çəkinirlər, buda onların potensial 

imkanlarını məhdudlaşdırır. Əgər bu xüsusiyyətlərin hamısı, yaxud əksəriyyəti bir 

fərddə  cəmləşsə  onda  bu  superproblemə  çevrilir.  İşçilərdə  olan  bu  «çətin» 

keyfiyyətləri aradan qaldırmaq çox müşkül məsələdir. Lakin bir sıra hallarda uğur 

qazanmaq olar: 

1.

  Özünüzü  həmin  şəxsin  yerində  təsəvvür  edin.  Onun  vəziyyətində  olmaq 

nə deməkdir? 

---

34 

 

2.

  Həmin  şəxsin  maraqlarını  aydınlaşdırmağa  çalışın.  O  nəyə  can  atır,  öz 

qüvvəsini nəyə sərf edir? 

3.

  Onun  davranışına  təsir  göstərən  şərait  və  qüvvələri  aydınlaşdırmağa 

çalışın. 

4.

  Açıq  münasibətlər  yaratmağa  çalışın.  Bu  dözümlülük  yaradar  və  sizi 

digərləri  ilə  barışmağa  gətirib  çıxarar.  Lakin  bu  «çətin»  keyfiyyətləri  aradan 

qaldırmağa çalışdığınız zaman aşağıdakı mənfi hallarda ola bilər: 

l.Sərf etdiyiniz vaxt hədər gedə bilər. 

2. Status - kvonu pozduğuna görə sizə qarşı düşmənçilik əmələ gələ bilər: 

3. Həmin şəxslər öz istədikləri ilə sizi bezdirə bilərlər. 

4. Gizli düşmənçiliklərdən irəli gələn toqquşmalarda siz uduza bilərsiniz. 

Bəzi  mənfi  hallara  baxmayaraq  çətin  münasibətləri  yaxşılaşdırmaqcəhdləri 

ümumən səmərəlidir. 

Menecerin  bir  problemi  də  işə  yeni  götürülənlərə  işləmək  bacarığı  və  onları 

səmərəli işçi qruplarına çevirməkdir. İşçi qruplarına səmərəli rəhbərlik etmək üçün 

bir sıra qabilliyyətlər olmalıdır: 

1. Rəhbər tabelikdəkilərin davranış reaksiyalarına diqqət yetirir. 

2. Lazım gəldikdə intizam yaratmaqdan ötrü cəzalandırmaya əl atır. 

3. Rəhbər təkamül prosesini dərk edir, cəmiyyətdəki dəyişikliklərə uyğun olan 

idarəetmə üslubunu mənimsəyir. 

4. Öz rolunu yerinə yetirməkdə ona nəyin təsir göstərdiyini tam aydınlığı ilə 

təsəvvür edir. 

5. Ətrafdakılarla xoş münasibətləri genişləndirməyə çalışır. 

6. Öz göstərişlərində dəqiqlik və aydınlığı gözləyir. 

7. Tabelikdəkilərin işini müntəzəm olaraq təhlil edir. 

8. 0rtabablığa dözmür nümunəvi işi isə mükafatlandırır. 

9.Cari işin təhlili müəyyən sistem şəkilində olur. 

10.Səlahiyyətlərini bacarıqla bölüşdürməyə çalışır. 

11. Rəhbər neqativ möhkəmlətmədən tez-tez istifadə etməkdən çəkinməlidir. 

---

35 

 

12.  İmkan  düşdükcə  tabelikdəkinin  işini  qeyd  etməyə  etinasızlıq  etmir, 

müsbət əks əlaqələr yaratmağa çalışır. 

13. Çətin adamlarla lazımi münasibətlər qurur. 

14. Öz qrupunun ümumi mənafeylərini təhlükədən qoruyur. 

15. Əməkdaşların işə maksimum can yandırması yollarını arayır. 

16. Rəhbər müvəffəqiyyət  meyyarlarım təyin etməyi bacarmalıdır. Bütün bu 

vərdişlər  müəyyən  adamlar  qrupuna  birbaşa  məlum  olan  menecer  üçün  zəruridir. 

Bu  halda  işçi  qrupları  mürəkkəb  məsələlərin  həllində  daha  səmərəlivə  əlbir 

fəaliyyət göstərirlər. 

Adamlara  bacarıqlı  rəhbərlik  etmək  üçün  öz  tabeliyində  olanların  təhsili 

rəhbər  üçün  funksional  zərurətdir.  Hər  bir  rəhbər  tabeliyindəkilərin  səriştəli 

olmasına  çalışmalıdır.  Praktiki  olaraq  hər  bir  şəxs  şəxsi  və  peşə  artımı  üçün 

müəyyən potensiala malikdir. Ölkəmizdə əməyin əmtəyə çevrilməsi və qiymətinin 

artması prosesi getdiyi indiki zamanda bu potensialı reallaşdırmaq üçün vəsait və 

vaxt sərf etmək çox aktualdır. Adamların inkişafı səmərəli idarəetmənin ən mühüm 

elementidir. İşçinin inkişafı aşağıdakılara səbəb olur: 

- işçinin işə marağının artmasına: 

- işdə daha yüksək nəticələrin əldə olunmasına: 

- irəli çəkmək üçün namizədlərin meydana çıxmasına: 

- çox yaxşı işgüzar iqlimin yaranmasına: 

- standartların daim artmasına: 

Adamların şəxsi inkişafı göründüyü kimi ilk növbədə mənəvi iqlimə və həyat 

fəaliyyətinə təsir edir. Şəxsi peşə inkişafı emosional üzgünlükdən qurtarmağın ən 

yaxşı  vasitəsidir.  Adamların  inkişafa  can  atan  menecer  həm  də  onların  energetik 

resurslarının artmasına və işinin səmərəliliyinin yüksəlməsinə səbəb olur. 

Şə

xsi  artım  üçün  mülayim  atmosfer  yaratmağa  çalışın.  Kollektivdəki 

vəziyyətə  rəhbərlərin  davranış  və  yanaşma  formaları  çox  təsir  göstərir.  İşgüzar 

fəaliyyət  məsələlərində hər bir menecerin şəxsi mövqeyi var ki, tabelikdəkilər bu 

---

36 

 

mövqeyi həmişə nəzərə alırlar. Müxtəlif rəhbərlərdə yanaşma tərzi müxtəlifdir. İş 

atmosferinin formalaşmasının bir neçə üsulunu göstərək: 

-  tənbehedici-rəhbər  hər  şeylə  maraqlanır,  öyrətmə  prosesində  yol  verilən 

səhvlərə irad tutur: 

- formal öyrədilmədə əsas fikir prosedura məsələrinə verilir: 

-  fərdi  yanaşma-rəhbər  hər  kəsə  onun  xüsusiyyətlərinə  uyğun  olaraq  kömək 

etməyə çalışır və öz şəxsi təcrübəsini onunla bölüşür: 

- kənarlaşdırılmış - rəhbər hər bir işçinin işinə qarışmaqdan çəkinir: 

- tərəfdar çıxma - təhsilin dərinləşməsi və eksperimentlər həvəsləndirilir: 

- direktiv - çoxlu təlimatlar verilir: 

- səhlənkarlıq(laqeydlik) - ətrafdakılarm inkişaf prosesi və səviyyəsinə heç bir 

diqqət verilmir: 

Menecerin  fəaliyyətinin  ən  mühüm  göstəricilərindən  biri  adamların  öz  işinə 

və şəxsi inkişafına qüvvə və vaxt sərf etməsi arzusudur. Öz şəxsi inkişafları üçün 

sərf  etdikləri  gücün  müqabilində  fərdlər  fərqləndirilir.  Səmərəli  işləyən  rəhbər 

insan enerjisini istiqamətləndirə bilir, hər bir işçinin imkanlarını müəyyən edir və 

onları  reallaşdırmaq  üçün  yollar  arayır.  Səmərəli  fəalliyyət  göstərmək  üçün 

menecer  tabeliyindəki  hər  bir  işçiyə  indiki  və  gələcək  göstəricilərin  fərqini 

aydınlaşdırmağa kömək etməli və sonra göstəriciləri ayırmalıdır. Bu zaman rəhbər 

göstəriciləri  qiymətləndirməkdə  işçiyə  kömək  edir,  məsləhətlər  verir  və  əks 

ə

laqədən istifadə edir. 

Ə

gər firmadakı mühüt işçiləri təhsilə maraqlandırsa, onda bu firmada mənəvi 

köhnəlmə  problemi  aradan  qalxır.  Əgər  işçi  əmək  prosesinin  hər  hansı 

mərhələsində meydana çıxan məsələlərdən stuasiyalardan baş çıxarmırsa, deməli o 

mənəvi köhnəlməyə  məruz qalıb. Yadda saxlamaq lazımdır ki,  mənəvi köhnəlmə 

vəzifədən  asılı  deyil,  o  həm  şirkət  rəhbərinə,  həm  də  adi  qulluqçuya,  mühasibə, 

elektrik  işçisinə  aid  ola  bilər.  Buna  görə  də  rəhbər  həmişə  açıq  və  çevik  olmaq 

üçün  bir  sıra  zəruri  tədbirləri  görməlidir.  Kollektivdə  pozitiv  mühitə  xas  olan 

cəhətlər bunlardır: 

---

37 

 

- bütün əməkdaşlar qarşıya qoyulan məqsədi tam başa düşürlər: 

- adamların öz təcrübə və bacarıqlarını yenidən qiymətləndirmək imkanı var. 

Bu  seminarlar,  mühazirələr,  yeni  nailiyyətlərin  nümayişi,  stackeçmə  və  s. 

üsullardır: 

- əmək vərdişlərinin inkişafı üçün vəsait ayrılmışdır: 

- adamların inkişafı üçün mümkün olan hər bir imkandan istifadə edilir: 

- hər bir şəxsin inkişafı planlaşdırılır: 

- gülünc görünməkdən qorxmayan insanlar risk edirlər: 

Menecerlərin 

ə

n 

iztirablı 

və 

incə 

vəzifəsi 

tabelikdəkilərin 

attestasiyasıdır.Qiymət  verən  başa  düşür  ki,  obyektiv  təəssürat  yaratmaq  və  onu 

aydın  hümanist  formada  çatdırmaq  çox  qətidir  və  çətindir.  İmtahan  verən  isə  lap 

vacibolsa  belə,  o  attestasiya  proseduralarının  çox  gərgin  və  çətin  olduğunu 

düşünür. Qiymətləndirmə prosesi təhsilin əsasını təşkil edir və  menecer bacarıqla 

təşkil edilmiş attestasiya müsahiblərindən fərdi təhsilin inkişafı üçün çox şey əldə 

edə bilər.  Eyni  zamanda  müsahibə insanı ruhdan sala bilər.  İmtahan  verənin belə 

neqativ  reaksiyasına  səbəb  olmamaq  üçün  attestasiyanın  keçirilməsinə  ciddi 

hazırlaşmaq  lazımdır.  Bu  zaman  həm  toplanmış  informasiyadan  və  əks  əlaqədən, 

həm  də  psixoloji  trenninqdən  istifadə  edin.  Attestasiyaya  hazırlaşmaq  üçün  xeyli 

vaxt  ayırın.  Qiymətləndirmə  prosesi  intizamı  və  məsulliyyəti  saxlamağın  tərkib 

hissəsidir.  Bu  cür  imkana  malik  rəhbər  qarşılıqlı  münasibətlərin  yaxşılaşmasına, 

şə

xsiyyətin  inkişafına  və  insan  qüvvələrinin  müvəffəqiyyətləəlaqələndirilməsinə 

nail ola bilər. 

Attestasiya ilə yanaşı təhsil prosesinə məsləhət vermə də daxildir. Bu proses 

qeyri  formal  olaraq  hər  gün  baş  verir.  Məsləhət  vermə  bacarığı,zəruriyyətdir.  Bu 

işçilərinizin inkişafında funksiyalarınızın genişlənməsində(hamilik etmək və şəxsi 

inkişafada  birbaşa  inkişaf  etməkdə)  sizə  kömək  edir.  Bir  çox  idarəedicilər  haqlı 

olaraq  belə  hesab  edirlər  ki,məsləhət  vermək  çətindir,  bir  çox  hallarda  isə  yaxşı 

deyil.  Məsləhətin  faydalılığı ondadır  ki,rəhbər  tabeliyindəkinə məsləhət verməklə 

---

38 

 

bərabər  məsləhətləşməni  ikitərəfli  aparsın,  həmin  prosesə  sizin  həmkarlar,  digər 

bölmələrin rəhbərləri, sizin birbaşa tabe olduğunuz müdiriyyətdə daxil edilsin. 

Məsləhətləşməni aşağıdakı formada aparmaq məqsədəuyğun-dur. 

- tabelikdəkilərlə formal attestasiya müsahibələri; 

- tabelikdəkilərlə qeyri-formal görüşlər; 

- konkret problemlərin digər rəhbərlərlə müzakirəsi; 

- karyeranın müzakirəsi və planlaşdırılması; 

- işçilərin inkişafına hamilik; 

- qrupda əks əlaqənin yaradılmasın 

- mürəkkəb qarşılıqlı münasibətlərin araşdırılması; 

- çətin vəziyyətə düşmüş dostlara kömək; 

Ə

gər  məsləhətlərinizin  yerinə  yetirilməsini  istəyirsinizsə  həmsöhbətlərinizə 

olan münasibətlərinizi göstərməyə çalışın. Q.Eqana görə təcrübəli məsləhətçi açıq 

adam olur və üç prinsipə sadiqdir: 

1.

  Təbii  olmaq  və  düşündüyünü  demək.  Öz  məsləhətinizdən  şəxsi  mənafe 

üçün  istifadə  etməyin.  İkifikirlilik  olmasın  deyə  sadə  konkret  formada  fikrinizi 

çatdırın. 

2.

  İnsanın  nə  düşündüyünü  anlamağa  çalışın  və  onun  vəziyyətini 

qiymətləndirin. 

3.

  Onun  hissiyyatına  toxunmadan  qeyri-kafi  faktları  və  düşüncələri 

bildirməyə hazır olun. 

Adətən, məsləhət vermə aşağıdakı məqsədləri güdür: 

- problemlərin daha bacarıqla həll edilməsi üçün başqa şəxsə kömək: 

- ondan nəyin tələb olunduğunu başa salmaq: 

- mühüm faktlar və məsləhətlərin yaratdığı gərginliyin və ümüdsizliyin aradan 

qaldırılmasında ona kömək etmək: 

-  öz  şəxsi  həyatına  daha  məsuliyyətlə  yanaşmaqda  və  lazımi  nəticələri  əldə 

etməkdə həmin şəxsə kömək etmək. 

---

39 

 

Psixoloji təsir altında çətinliklə qarşılaşan adamlar özlərini çox zəif hissedirlər 

və  həqiqəti  qəbul  etməkdən  çəkinirlər.  Bu  da  onların  problemləri  həll  edə 

bilməmələri  kimi  görünür.  Təcrübəli  məsləhətçi problemin  həqiqi  mahiyyətini və 

real faktları dərk edir. Məsləhət vermə bacarığı aşağıdakılardan ibarətdir: 

A.  İnsanın  öz  fikirlərini  ifadə  etməyə  və  problemləri  müstəqil  həll  etməyə 

həvəsləndirir. 

B.  Elə  üsullardan  istifadə  etmək  ki,  onların  köməyi  ilə  məsləhətçi  ardıcıl 

olaraq həmin şəxsə aid problemləri həll edə bilsin. 

Təmkinli məsləhətçiyə xas olan üsullardan aşağıdakıları qeyd edə bilərik: 

Dinləmək - insana öz fikrini bildirməyə imkan yaratmaq; 

Dəqiqləşdirmək - siz deyilənləri tam başa düşdüyünüzə əmin olmalısınız; 

Ümumiləşdirmək  -  vəziyyəti  tam  dərk  etmək  üçün  informasiyanı  sistem 

şə

kilinə salmaq; 

Yoxlamaq - konkret suallar verməklə tərəddüdləri aradan qaldırmaq; 

Müəyyən etmə - problemi müəyyən etmək və onu adlandırmaq; 

Variantları seçmək - problemin həlli yollarını qiymətləndirmək; 

Tövsiyə vermək - müəyyən nəticəyə gələrək daha yaxşı fəalliyyət tərzi təklif 

etmək; 

Tapşırıq vermək - onun nə etməli olduğunu demək. 

Göstərilən  üsullardan  hər  biri  müəyyən  anlarda  tətbiq  olunur.Təəssüf  ki, 

tövsiyyələr  vermək  geniş  yayılmışdır.  Bu  üsullardan  1;  2;  3;  4;  5  N-li  və  6N-li 

üsulu A qrupuna aid etmək olar. 7 və 8-ci üsullar isə məsləhət alanın problemi həll 

etmək sferasına aiddir. 

Yuxarıda  göstərdiyimiz  kimi  təsir  göstərir.  Bəzi  hallarda  özgə  fikri  adamı 

ruhdan  sala  bilər,  buna  görə  də  rəhbər  əks  əlaqəni  elə  qurmalıdır  ki,  adamlar 

özlərini güclü hiss etsinlər. İndi isə qısaca - məsləhətvermə prosesində əks əlaqəni 

səmərəli təşkil etmək yollarını göstərək. 

Sizin bölüşdürmək  istədiyiniz  informasiya  şəxsi olduğundan həmsöhbətinizə 

maksimum diqqət yetirin. 

---

40 

 

Həmsöhbətinizə  qarşı  həssas  olun.  Söhbətə  başlamazdan  əvvəl  niyyətinizin 

aydınlığına və müsbət əhəmiyyət kəsb etməyinə əmin olun. 

Anlamağa çalışın, sizin fikir söyləməyinizi gözləyirlərmi? Sizin fikirləriniz o 

vaxt  tam  xeyir  gətirər  ki,  həmsöhbətinizin  özü  sizə  bu  barədə  müraciət  etsin.  Bu 

qarşılıqlı anlamanı gücləndirir. 

Fikrinizi dəqiq ifadə etməyə çalışın. Düzgün söylənmiş fikir həmişə aydın və 

konkret olur. 

Öz  nöqteyi-nəzərinizi  tam  açıqlayın.  Öz  fikir  və  hisslərinizi  maksimum 

çatdırmaqla  siz  həmsöhbətinizin  öz  fəaliyyətini  səmərəli  qiymətləndirilməsinə 

imkan yaradırsınız. 

Çalışın  ki,  faktları  düşüncələrdən  ayıra  biləsiniz.  Siz  şəxsin  davranışı  haqda 

faktiki materialları əldə etməlisiniz, bundan sonra həmin faktlara öz münasibətinizi 

bildirə 

bilərsiniz. 

Sizsadəcə 

olaraq,hadisəni 

təsvir 

etsəniz, 

nəticədə 

həmsöhbətinizdə  hadisəyə  qiymət  vermək  formalaşır.  Əgər  siz  öz  fikir  və 

mühakimələrinizi çatdırırsınızsa, bunun sizin subyektiv (şəxsi) fikriniz olduğunuda 

qeyd etməlisiniz. 

Ə

ks əlaqə o vaxt maksimum fayda verər ki, müzakirə predmeti olaraq konkret 

hadisə  həmsöhbətinizin  yaxşı  yadında  olsun.  Buna  görə  də  lazımi  vaxtı  əldən 

vermək olmaz. 

Ə

min olun ki, sizi dinləyirlər.Başqalarının sitzinlə razılaşıb - razılaşmadığını 

yoxlayın. 

Müxtəlif 

nöqteyi-nəzərlərin 

olması 

həmfıkirlilik, 

yaxud 

müxtəliffıkirliliyi aydın göstərir və buda obyektivlik üçün zəmin yaradır. 

Menecer  üçün  əks  əlaqə,  yəni  fikirlərini  ifadə  etmək  və  başqlarını  dinləmək 

təcrübəsinin  mənimsənilməsi  onun  həm  rəhbər,  həm  peşəkar,  həm  də  yaxşı  dost 

kimi qiymətini artırır. 

Hər  gün  müxtəlif  adamlarla  əlaqədə  olan  rəhbər  üçün  məsləhətləşmə 

qabiliyyətini öyrənmək və inkişaf etdirmək vacibdir. 

Kollektiv  dayaq  olmasa,  sizin  yaxşı  menecer  olmaq  arzunuz  hətta  yuxarıda 

göstərdiyimiz  tövsiyyələrin  köməyi  ilə  də  reallaşa  bilməz.  Buna  görə  də 

---

41 

 

kollektivdə baş verən konkret sosial-psixoloji situasiyar və onların həlliyolları ilə 

tanışlıq  maraqlıdır.  Sənayedə  sosial-psixoloji  situasiyaların  xüsusi  tədqiqatları 

göstərir ki, rəhbərin davranışına təsir edən üç tip situasiyalara daha çox rast gəlinir. 

Situasiyaların birinci tipi rəhbərin təcili reaksiyasını tələb edir, çünki buhalda 

düşünməyə və düzgün variant seçməyə vaxt qalmır. Burada ancaq sizin təcrübəniz 

yardımçı  ola  bilər.  Belə situasiyalara  bir misal: tabeliyinizdəki  işçi sizin  yanınıza 

gəlir,  istehsalat  mövzusunda söhbət  edirsiniz və  birdən işçi  sizə  başqa  bir  işçinin 

sizin rəhbərlik bacarığınıza mənfi yanaşdığını bildirir. Sizin reaksiyanız? Düzgün o 

reaksiya  olur  ki,  ya  siz  həmsöhbətinizi  başqalarının  dediyini  çatdırdığına  görə 

danlayırsınız,  ya  da  dediklərini  həmin  şəxsin  yanında  təkrar  etməyini  təklif 

edirsiniz. Danlamaq təsir etmirsə, ikinci yol daha məqsədə uyğundur. 

Bu  tip  situasiyalarda  rəhbərin  həm  əlavə  informasiya  almaq,  həm 

dəsituasiyanı  təhlil  edib,  lazım  gələrsə  həmkarları  ilə  müzakirə  etməyə  vaxtı 

var.Qərarın səmərəliliyi isə rəhbərin analitik qabilliyyətindən asılıdır. Misal: Sizin 

ş

ef  sizlə  məsləhətləşərək  qərar  qəbul  edir.  Bir  müddətdən  sonra  şef  tamamilə 

birincinin əksinə olan qərar qəbul edir və bunu siz təsadüfən eşidirsiniz. Siz necə 

hərəkət etməlisiniz? 

Bu tip situasiyaların əsas cəhəti odur ki, onların birbaşa düzgün həlli yoxdur. 

Belə ki, bu hallar müxtəlif səviyyə rəhbərlərin səhfı üzündən yaranır. Bunların həll 

olunmazlığının səbəbi bu hallarda şəxsi və qrup münaqişələrinin meydana çıxması 

və həmin şəxslərə psixoloji zərbə vurmasındadır. Belə   situasiyaları  ya  inzibatı 

yolla,  ya  da  səhfləri  uzun  müddət  araşdırıb  təhliletməklə  həll  etmək  olar. 

Situasiyalar  ilk  baxışda  sadə  görünsə  də  tələsik  qərar  çıxarmaq  səhflərə  gətirib 

çıxarır.  Hətta  böyük  idaretmə  təcrübəsi  də  rəhbəri  səhflərindən  qoruya  bilmir. 

Konkret sosial-psixoloji situasiyaların səmərəli həlli aşağıdakıları nəzərdə tutur: 

A. Çox saylı istehsal situasiyalarında insanlar arasındakı qarşılıqlı situasiyanı 

seçmək bacarığı, həll eiləcək problemin dəqiq və qısa ifadə edilməsi. 

B.  Situasiyanın  həllinin  bütün  variantlarını  (hətta  ilk  baxışda 

absurdgörünənləri də) yoxlamaq bacarığı. 

---

42 

 

V. Ən yaxşı variantı tapmaq üçün variantların hər birini təhlil etmə bacarığı. 

Bir neçə tipik situasiyalara baxaq: 

Marketinq  şöbəsinin  aparıcı  işçilərindən  ikisi  bir-biri  ilə  həmişə 

münaqişədədirlər.  Buda  işin  nəticələrinə  mənfi  təsir  edir.  Hər  işçi  peşəkarlıq 

baxımından firma üçün qiymətlidir. Rəhbər nə etməlidir? Belə bir yol ilk baxışda 

düzgündür: Onlara tapşırırlar ki, firmanın mənafeyi naminə vəzifə borclarını yerinə 

yetirsinlər, əks halda inzibati halda ölçü götürüləcək. Formal cəhətdən bu düzgün 

qərardır. Lakin psixoloji cəhətdən belə yol tam düzgün deyil. Buna görə də kadrları 

yerləşdirərkən  onların  bütün  sosial-psixoloji  xüsusiyyətlərini  nəzərə  almaq 

lazımdır.  Onların  hər  hansı  birini,  yaxud  hər  ikisini  cəzalandırmaq  olar.  Bu 

müvəqqəti xeyr verə bilər. Əgər onlar arasında münaqişə davam edirsə, firma üçün 

çətinliklər  yaratsa  belə  onların  funksional  əlaqələrini  tamamilə  kəsmək  vacibdir. 

Müvəqqəti çətinliklər belə qərar qəbul etmək üçün əsas ola bilməz. 

Öz iş kabinetinizdə sıravi işçi ilə mühüm bir iş məsələsini müzakirə edirsiniz. 

Bu  an  menecerlərdən  biri  otağa  daxil  olur,  sizinlə  görüşür  və  o  da  mühüm  bir 

məsələdən söhbət açır. Bu halda necə hərəkət etməli? Əgər siz sıravi işçidənxahiş 

etsəniz ki, gedin sonra danışarıq, bu tabelikdəki işçiyə hörmətsizlikkimi çıxa bilər. 

Ə

gər menecerə təklif etsən ki, o bir az sonra gəlsin, bu daha düzgün olar. Bununla 

öz rəhbərlik üslubunu nümayiş etdirmiş olarsınız. Gec-tez hamı bu üsluba alışacaq. 

Firmanızın  baş  iqtisadçısı  qadındır.  O,  vaxtla  hesablaşmadan  işləyir,  həddən 

artıq  tələbkardır,  tənqidi  qəbul  etmir,  özünü  düzgün,  başqalarını  isə  iş  görməyən 

hesab  edir.  İşçilərdə  onunla  işləmək  istəmirlər,  hətta  işdən  də  çıxırlar.  Ona  necə 

kömək etməli? Ümumi yığıncaqda onun davranışını müzakirə etməyin əhəmiyyəti 

yoxdur,çünki  o  tənqidi  heç  vaxt  qəbul  etmir.  Onun  fərdi  işini  araşdırsanız  daha 

yaxşı  olar.  Belə  ki,  konfliktin  əsas  səbəbi  məhz  onun  insanlara  rəhbərlik  edə 

bilməməsidir.  Yaxşı  işgüzar  keyfiyyətlərinolması,  hələ  kimisə  rəhbər  vəzifəyə 

təyin etmək üçün əsas vermir. Əlbətdə, siz baş iqtisadçıya hüquq verə bilərsiniz ki, 

öz işçilərini özü seçsin. Lakin bizim misalda bu yolverilməzdir. 

---

43 

 

Firmada kompüterlər qruplaşdırılarkən avadanlıqların daşınması zamanı gənc 

mühəndislərdən  biri  daşınmadan  imtina  etmiş  və  deyib  ki,  mən  yük  daşıyan 

deyiləm.  Digər  işçilər  isə  daşımaya  etiraz  etməmişdir.  Bu  halda  bir  rəis  kimi  siz 

necə hərəkət etməlisiniz? 

Bu  situasiya  birbaşa  həlli  olmayan  situasiyalar  tipinə  aiddir.  Siz  tutaq  ki, 

həmin  mühəndisi  bu  işdən  azad  etsəniz  də,  ona  mükafat  verilməyəcəyini 

xəbərdarlıq  edirsiniz.  Onda  belə  çıxır  ki,  xidməti  vəzifənizdən  təyinatına  görə 

istifadə etmirsiniz. Əgər siz fırmadakı təşkilati qarma-qarışıqla barışırsınızsa, bu o 

demək  deyildir  ki,  başqalarıda  onunla  barışmalıdır.  Sizin  fıkrinizcə  mühəndis 

haqlıdırsa,  bu  işdən  onu  azad  edirsiniz.  Qoy  o  bilavasitə  öz  işi  ilə  məşqul  olsun 

deyirsiniz.  Bu  qərar düzgün  hesab  edilə bilər.  Bəs digər  işçilər  buna necə  baxar? 

Ə

gər onlar işdən imtina etmirlərsə, bu sizin nüfuzunuzun təsdiqi demək olar, lakin 

belə davranış norması müasir biznesin tələblərinə heç cür uyğun gəlmir. 

Bir  çox  menecerlərin  işində  ətalət  effekti  mövcuddur,  yəni  onlar  köhnə 

üsullarla işləyir, özlərini dəyişə və inkişaf etdirə bilmirlər. Rəhbərin peşəkarlığının 

artması yolunda ən çox aşağıdakı maneələrə rast gəlinir: 

1. Yeni situasiyalardan qorxmaq. Adamlar təhlükəsizliyə, risk və yeniliklərin 

asan başa gəlməsinə üstünlük verirlər. 

2. Əziyyətdən qorxmaq. Adamlar onlara pis təsir edə biləcək situasiyalardan 

çəkinirlər. 

3. Ətrafdakıları gözləmək. Bəzən ailə üzvüləri, həmkarlarınız, dostlar özlərini 

dəyişməyə tələsmirlər. 

4. Öz gücünə inanmaq. İnsan özünü dəyişəcəyinə inanmır. Belə inamsızlıq da 

inkişaf və dəyişikliklər prosesini ləngidər. 

5.  Bacarıq  və  vərdişlərin  çatışmaması.  Bəzən  özünü  dəyişmək  üçün  insanda 

ideya və vərdişlər çatışmır. 

Levinin  fikrincə  dəyişikliklərə  aşağıdakı  amillər  daha  çox  təsir  edir: 

vicdanlılıq,  daha  yüksək  statusa  can  atmaq,  yaşayış  səviyyəsini  yaxşılaşdırmaq 

arzusu,  yeni  sınaqlara  maraq.  Əks  amillər  aşağıdakılardır:  risk  etmək  istəməmək, 

---

44 

 

özünə  inamsızlıq,  işi  həvəslə  görməmək,  naməlum  hallardan  qorxmaq  və  s.  Bu 

amillərin təsiri kanatın dartılmasına oxşayır. Ya tarazlıq, ya da bu və digər qüvvə 

üstün çıxır. Tarazlıqdan müsbət tərəfə çıxmaq üçün aşağıdakı kimi hərəkət etmək 

lazımdır: 

Bütün  təsir  edən  qüvvələri  aşkar  edin,  onları  əhəmiyyətinə  görə 

qiymətləndirin. 

Dəyişikliyə kömək edən qüvvələri gücləndirməyə çalışın. 

Dəyişikliyə səbəb ola biləcək yeni amilləri meydana çıxarın. 

Neqativ qüvvələrin fəalliyyətini zəiflətməyə, yaxud neytrallaşdırmağa çalışın. 

Bu amilləri bir birindən təcrid olunmuş şəkildə nəzərdən keçirmək olmaz. Pozitiv 

qüvvələrin  üstün  gəlməsi  üçün  uzun  müddətli  gərgin  işləmək  lazımdır.  Nəticədə 

şə

xsi-işgüzar keyfiyyətlər əhəmiyyətli dərəcədə artır (bax cədvəl 1.2.). 

 

 

Vicdansevərlilik 

Risk etmək istəməmək 

Ə

trafdakıları gözləmək 

özünə inamlılığm çatışmaması 

Daha yüksək statusa can atmaq 

lazimi vərdişlərin olmaması 

İş

i yerinə yetirə bilməmək qorxusu 

köməksizlik 

Yaşayış  səviyyəsini  yaxşılaşdırmaq 

arzusu 

naməlum hallardan qorxmaq 

Yeni sınaqlara maraq 

lazımi enercinin çatışmaması 

Ailəni təmin etmək zərurəti 

özünü tanımamaq 

Ə

trafdakılar qarşısında məsulliyyət 

özü haqda qeyri-dəqiq təsəvvür 

Rəhbər tərəfindən 

müdafiə olunmamaq 

Potensialın çatışmaması