Praise for adam grant’s give and Take

Sincerity Screening: Trusting Most of the People Most of the Time
In the opening chapter, we met an Australian financial adviser named Peter Audet, whose giver style
paid off when he took a drive to visit a scrap metal client. But long before that, before he figured out
how to be more otherish than selfless, Peter was ripped off by several takers. At twenty-two, he
started his career as a financial adviser at a cutthroat company. It was his responsibility to
aggressively build an insurance division for a business that primarily served retirement clients. Peter
was working weekends to generate six-figure annual revenues, but received a tiny fraction of the
revenues, taking home minimum wage of $400 per week. He stayed for nearly three years, and it was
the most miserable time of his life. “My boss was greedy. He never recognized what you did, only
what he could get from you.” In appreciation of Peter’s services, one of his insurance clients sent him
a beautiful Christmas basket. His boss, a wealthy man who drove to work in a Mercedes-Benz, saw
the basket and immediately took it home for himself: “I’m the boss, and it’s mine.”
Peter felt like he was drowning, and decided to strike off on his own as a financial adviser. In his
first year alone, he quadrupled his salary. But five years later, he was manipulated by another taker. A
friendly colleague, Brad, was not doing well at work. Brad landed another position that would start
the following week, and he asked Peter for a favor. Would he buy Brad’s clients on two days’ notice
so that Brad could afford to leave? As a giver, Peter trusted Brad and agreed on the spot. He
purchased Brad’s clients and began forging relationships with them, helping to solve their financial
problems.
After a few months, Peter started to lose some of his clients. Strangely, they were all former
clients of Brad’s. It turned out that Brad was back in the business as a financial adviser, and he had
called every one of the clients who he had sold to Peter. He just wanted to let them know he was
back, and they were welcome to switch over to work with him again. Brad stole many of the clients
back without paying Peter a dime for them. Peter lost around $10,000 in business.
Had Peter been able to identify Brad from the start as a taker, he might never have gone down that
road. Trust is one reason that givers are so susceptible to the doormat effect: they tend to see the best
in everyone, so they operate on the mistaken assumption that everyone is trustworthy. In one study,
researchers tracked whether Americans had been 
victims of crimes
such as fraud, con games, and
identity theft. The givers were twice as likely to be victimized as the takers, often as a direct result of
trusting takers. One giver was generous enough to cosign for a friend’s car loan, and over a five-year
period, the friend opened three credit cards in his identity, stealing more than $2,000.
To avoid getting scammed or exploited, it’s critical to distinguish the genuine givers from the
takers and fakers. Successful givers need to know who’s likely to manipulate them so that they can
protect themselves. Do we actually know takers when we see them? Many people think they can judge
givers and takers in the blink of an eye. But in reality, they’re wildly inaccurate. Blink again.
I don’t mean to imply that we fail across the board in 
thin slicing
. As Malcolm Gladwell revealed
in Blink, many of our snap judgments of people are strikingly accurate. At a glance, we can often spot
a passionate teacher, an extraverted salesperson, or a married couple in contempt. But we struggle
mightily when guessing who’s a genuine giver.
In one study, economists asked a group of Harvard students to predict the giving and taking
behaviors of their 
close friends
and of complete strangers. The friends and strangers received fifty

---

tokens worth between ten and thirty cents each, and were asked to divide the tokens between
themselves and the Harvard students. The Harvard students did no better in predicting how much their
friends would give than they did in predicting the behavior of complete strangers. “They correctly
expect that friends pass more tokens than strangers,” the researchers write, “but they do not expect
more tokens from generous friends compared to selfish friends.” This is a crucial mistake, because
the giving friends end up contributing quite a bit more than the takers.
When we try to zero in on a person’s reciprocity signal, it’s easy to be thrown off by plenty of
noise. To judge givers, we often rely on personality cues, but it turns out these cues can be
misleading. In half a century of research, psychologists have discovered a fundamental personality
trait that distinguishes how people tend to appear in their social interactions. It’s called
agreeableness
, and it’s why Peter Audet was fooled by Brad. Like Brad, agreeable people tend to
appear cooperative and polite—they seek harmony with others, coming across as warm, nice, and
welcoming. Disagreeable people tend to be more competitive, critical, and tough—they’re more
comfortable with conflict, coming across as skeptical and challenging.
*
We tend to stereotype agreeable people as givers, and disagreeable people as takers. When a new
contact appears affable, it’s natural to conclude that he has good intentions. If he comes across as cold
or confrontational, this seems like a sign that he doesn’t care about what’s in our best interests.
*
But
in making these judgments, we’re paying too much attention to the shell of a person’s demeanor,
overlooking the pearl—or clam—inside the shell. Giving and taking are based on our motives and
values, and they’re choices that we make 
regardless of whether our personalities trend agreeable or
disagreeable
. As Danny Shader, the serial entrepreneur from the opening chapter who initially walked
away from David Hornik’s term sheet, explains, “Whether you’re nice or not nice is separate from
whether you’re self-focused or other-focused. They’re independent, not opposites.” When you
combine outer appearances and inner intentions, agreeable givers and disagreeable takers are only
two of the four combinations that exist in the world.
We often overlook that there are disagreeable givers: people who are rough and tough in
demeanor, but ultimately generous with their time, expertise, and connections. As an example, Shader
mentions the late 
Mike Homer
, who ran marketing at Netscape. “He could be crusty as hell on the
outside, but on the inside he was pure gold. When push came to shove, he always did the right thing,
and he was incredibly loyal.” Greg Sands, a Homer disciple and the managing director of a private
equity firm, agrees. “Your fundamental concern is whether people are givers or takers, but you’ve got
this other axis, which is are they nice about it—is their fundamental demeanor welcoming? Homer
had a hard edge. When he was locked onto a path, something that got in the way of that objective
would just get swept away. But he had a big heart, and he wanted to be helpful. He was definitely off
the charts on both” giving and disagreeableness. Another one of Homer’s former employees said that
Homer “seemed like a taker, because he had incredibly high expectations and demands. But at the end
of the day, he really cared about the people. One minute, he was giving me a tough time because his
expectations weren’t being met. The next day, he was helping me figure out what I wanted to do next
in my career, what was the right next job for me.”
The other counterintuitive combination of appearances and motives is the agreeable taker,
otherwise known as a faker. Like Ken Lay at Enron, these people come across as pleasant and
charming, but they’re often aiming to get much more than they give. The ability to recognize agreeable
takers as fakers is what protects givers against being exploited.

---

Although they don’t always put their skills to good use, givers have an instinctive advantage in
sincerity screening. Research suggests that in general, 
givers are more accurate
 judges of others than
matchers and takers. Givers are more attentive to others’ behaviors and more attuned to their thoughts
and feelings, which makes it possible to pick up more clues—such as describing successes with first-
person singular pronouns, like I and me instead of us and we. Givers also gain a sincerity screening
advantage from habitually trusting others, which creates opportunities to see the wide range of
behaviors of which other people are capable. Sometimes, givers get burned by takers. In other
situations, givers find that their generosity is reciprocated or even exceeded. Over time, 
givers
become sensitive to individual differences
 and shades of gray between the black-and-white boxes of
agreeable and disagreeable.
But givers become doormats when they fail to use this fine-tuned knowledge of differences
between veneers and motives. The inclination to give first and ask questions later often comes at the
expense of sincerity screening. In consulting, Lillian Bauer made a habit of clearing her schedule for
virtually anyone who asked, regardless of who they were. When a client asked for a supplementary
analysis, even if it wasn’t technically part of the project, she would do it, wanting to please the client.
When a junior analyst needed advice, she would immediately open up time in her calendar,
sacrificing her personal time.
At Deloitte, Jason Geller intuitively adopted an approach that closely resembles sincerity
screening. Geller starts by offering help to every new hire, but in his initial conversations with them,
he pays attention to who seems to be a giver versus a taker. “I can’t proactively go and spend time
with every single person in the practice globally, so I try to sense who’s genuine and who’s not. Some
folks approach the conversation in terms of learning. Others come in and say, ‘I want to get promoted
to senior consultant. What should I do?’” Geller assumes these consultants are takers. “They focus on
telling me what they’re doing, with a thirty-minute agenda of things they want to update me on,
because they want to make me aware. They’re not really asking insightful questions; it’s very
superficial. We don’t get deep enough for it to be really helpful for them.”
Over time, as she sacrificed her own interests, Lillian Bauer began to recognize that some people
operated like takers: “they’re so self-focused that they will take what they can and move on, so I
started being more systematic in how I helped other people.” She started to pay more attention to who
was asking and how they treated her, and made a list of reasons to say no. To continue giving but do
so more efficiently, she wrote advice guides for engagement managers and associate partners, putting
much of her knowledge on paper so she didn’t end up repeating it to takers. “I found that was a more
strategic way of being a giver,” Bauer says.
*
Once givers start to use their skills in sincerity screening to identify potential takers, they know
when to put up their guard. But sometimes, this awareness sets in too late: givers have already
become loyal to a taker. If givers are already trapped in exchanges where they feel concerned for a
taker’s interests, how do they protect themselves against the doormat effect?

---