Praise for adam grant’s give and Take

counterparts.
“The smarter negotiator appears to be able to understand his or her opponents’ true interests and

---

thus to provide them with better deals at little cost to him- or herself,” Barry and Friedman write. The
more intelligent you are, the more you help your counterpart succeed. This is exactly what Derek did
when he gave the agent more money for the minor league player. He was giving in an otherish way
that was low cost to him but high benefit to the agent and the player. A few thousand dollars was
small potatoes to his team, but very significant to the player.
What drove Derek to shift in the giver direction? Shortly before the negotiation with the agent,
Derek had gained a window into something that mattered deeply to him: his reputation. At the end of
the negotiation course, every participant submitted votes for negotiation awards. Derek received zero
votes for Most Cooperative, zero for Most Creative, and zero for Most Ethical. In fact, there was only
one award for which he received any votes. For this particular award, Derek received the vast
majority of the votes. He was the landslide winner for Most Ruthless.
But Derek achieved something more memorable that week. He became the only student in
business school history to be voted the Most Ruthless negotiator in a class that he never took. At the
same time that he was enrolled in his course, another negotiation class was under way. None of these
students in the other class ever sat across the bargaining table from Derek. Some of them had never
met him. Yet his reputation spread so quickly that they voted for him as Most Ruthless anyway.
Derek was negotiating the way any reasonable person would in a taker’s world. As a professional
athlete, he had learned that if he didn’t claim as much value as possible, he was at risk for becoming a
doormat. “It was the team against the player. The team was always trying to take money out of my
pocket, so I viewed a negotiation to be a combative process, which produced a winner and a loser,”
Derek says. “I had to try to take more and more.” After being anointed the Most Ruthless negotiator
by his peers—and a group of strangers—Derek began to reflect on his reciprocity style at the
bargaining table. “While I gained a short-term benefit by taking, in the long run I paid. My
relationship with a colleague was ruined, and it caused the demise of my reputation,” he said. In the
negotiation with the agent, when he ripped up the contract and gave the agent more money, “It built
goodwill. The agent was extremely appreciative,” Derek reflects. “When the player came up for free
agency, the agent gave me a call. Looking back on it now, I’m really glad I did it. It’s definitely
improved our relationship, and helped out our organization. Maybe Most Ruthless is maturing.”
Actually, I believe maturing is the wrong way to describe Derek’s transformation. Maturation
implies a process of growth and development, but in a sense, Derek was actually taking a step
backward to express core values that he had embraced for years away from the bargaining table. Long
before he ever negotiated like a taker, his peers perceived him as a generous, helpful person who
would make time for anyone who asked. He spent countless hours providing advice to colleagues
who were interested in sports management careers and mentoring young athletes who aspired to
follow in his footsteps. Growing up, he was elected captain of virtually every team on which he
played, from elementary school through high school, all the way through college. He even became
captain as a rookie on his first professional team—players twice his age respected his commitment to
putting the team’s interests ahead of his own.
At the bargaining table, Derek’s transition wasn’t about learning a new set of values. It was about
developing the confidence and courage to express an old set of values in a new domain. I believe this
is true for most people who operate like matchers professionally, and my hope is that others like
Derek won’t wait for a Most Ruthless award to start finding ways to act in the interest of others at
work. For Derek these days, a signature form of giving is helping opposing teams gather information

---

about players. Even though they’re competing in a zero-sum sport, he shares knowledge to help rival
teams make good decisions about players who have been on his team in the past. “On the field, I want
to beat up opposing teams. But off the field, I’m always trying to help them out.”
Today, Derek attributes his success in building a championship-winning professional sports team
to his shift from taking toward giving. Yet he still worries about what will happen if people outside
his inner circle find out about his shift in the giver direction. In fact, Derek Sorenson is a pseudonym:
before sharing his story, he asked me to disguise his identity. “I don’t want it to get out there that I’ve
given more money than I needed to a player,” he says.
These fears persist among many successful givers, but they’re not insurmountable. Consider
Sherryann Plesse
, the financial services executive from the opening chapter who hid the fact that
kindness and compassion emerged as her top strengths. When I originally asked her to tell her story,
like Derek, she only agreed under the condition that she would remain anonymous. Six months later,
she changed her mind. “I’ve started an underground campaign of givers coming out of the closet,” she
said. “Being a giver has contributed to my personal and professional success. It’s liberating to talk
about it. I’m not afraid anymore.”
What changed her mind? When Sherryann first recognized her giver attributes, she was focused on
the risks: people expected her to be tough and results-oriented, and might see giving as a sign of
weakness. But when she started taking a close look around her company, she was struck by the
realization that all of her professional role models were givers. Suddenly, her frame of reference
shifted: instead of just seeing givers at the bottom, she recognized a surprising number of givers at the
top. This isn’t what we usually notice when we glance up at the horizon at successful people. By and
large, because of their tendencies toward powerful speech and claiming credit, successful takers tend
to dominate the spotlight. But if you start paying attention to reciprocity styles in your own workplace,
I have a hunch that you’ll discover plenty of givers achieving the success to which you aspire.
—
Personally, the successful people whom I admire most are givers, and I feel that it’s my responsibility
to try and pass along what I’ve learned from them. When I arrived at Wharton, my charge was to teach
some of the world’s finest analytic minds to become better leaders, managers, and negotiators. I
decided to introduce them to reciprocity styles, posing the question that animated the introduction to
this book: who do you think ends up at the bottom of the success ladder?
The verdict was nearly unanimous: givers. When I asked who rises to the top, the students were
evenly split between matchers and takers. So I chose to teach them something that struck them as
heretical. “You might be underestimating the success of givers,” I told them. It’s true that some people
who consistently help others without expecting anything in return are the ones who fall to the bottom.
But this same orientation toward giving, with a few adjustments, can also enable people to rise to the
top. “Focus attention and energy on making a difference in the lives of others, and success might
follow as a by-product.” I knew I was fighting an uphill battle, so I decided to prove them wrong.
This book is that proof.
—

---

Although many of us hold strong giver values, we’re often reluctant to express them at work. But the
growth of teamwork, service jobs, and social media has opened up new opportunities for givers to
develop relationships and reputations that accelerate and amplify their success. We’ve covered
evidence that givers can rise to the top across a stunningly diverse range of occupations, from
engineering to medicine to sales. And remember when 
Peter Audet
, the Australian financial adviser,
seemed to be wasting hours of his time by driving out to help a poor scrap metal worker manage his
money? The client turned out to be the wealthy owner of a scrap metal business, resulting in major
gains for Peter’s firm—but the story doesn’t end there.
Peter learned that the scrap metal owner was too busy running the business to take a vacation, and
he wanted to help. A few months later, another client expressed that she wasn’t happy in her job as a
manager at an auto body shop. Peter recommended her to the scrap metal owner, who had a need for
her skills, and it turned out that she lived five minutes away from the scrap metal yard. She started
work three weeks later, and the client took his wife on their first vacation in years. “Both of these
clients are happy and grateful that I think about their whole lives, not just their investments,” Peter
says. “The more I help out, the more successful I become. But I measure success in what it has done
for the people around me. That is the real accolade.”
In the mind of a giver, the definition of success itself takes on a distinctive meaning. Whereas
takers view success as attaining results that are superior to others’ and matchers see success in terms
of balancing individual accomplishments with fairness to others, givers are inclined to follow Peter’s
lead, characterizing success as individual achievements that have a positive impact on others. Taking
this definition of success seriously might require dramatic changes in the way that organizations hire,
evaluate, reward, and promote people. It would mean paying attention not only to the productivity of
individual people but also to the ripple effects of this productivity on others. If we broadened our
image of success to include contributions to others along with individual accomplishments, people
might be motivated to tilt their professional reciprocity styles toward giving. If success required
benefiting others, it’s possible that takers and matchers would be more inclined to find otherish ways
to advance personal and collective interests simultaneously.
The connection between individual and collective success underlies every story of successful
givers in this book. As an entrepreneur, Adam Rifkin built his network of influential people by trying
to help everyone he met, launching successful companies and enabling thousands of colleagues to find
jobs, develop skills, and start productive businesses along the way. As a venture capitalist, David
Hornik invested in lucrative companies and fortified his reputation by helping aspiring entrepreneurs
create better pitches and gain funding for their start-ups. As a comedy writer, George Meyer earned
Emmys and established a reputation as the funniest writer in Hollywood while elevating the
effectiveness of and opening doors for the people who collaborated with him on Army Man and The