Qaldirilmasi yollari

1.2. Bir sıra tanınmış firmaların beynəlxalq marketinq strategiyaları 
Hər bir kompaniya daxili bazarda olduğu kimi, xarici bazarda da hər şeydən əvvəl, 
öz biznesinin genişləndirilməsi strategiyasını həyata keçirməyi, satışın və gəlirin artımı 
prosesinin təmin edilməsini, optimal məqsədi olan bazarların müəyyən edilməsi və 
mənimsənilməsi, məşhur brendlərin işlənməsi, satışın effektiv sisteminin 
formalaşdırılması, reklam aksiyalarının planlaşdırılması və həyata keçirilməsini, və 
bütünlükdə marketinq prosesinin optimal idarə edilməsi məsələlərini həll edir. 
Beynəlxalq fəaliyyət firmanın işinin təşkil edilməsinə yer kürəsi səviyyəsində ölkə və 
regional ölçüdə önəmli müxtəlifliklər gətirir. XX əsrin son dövründə beynəlmiləlləşmə 
prosesinin inkişaf etməsi beynəlxalq biznes yönümlü kompaniyaların dünyanın bir sıra 
regionlarında mərkəzləşmə ənənəsi formalaşdırır. Bu o deməkdir ki, Avropa İttifaqı və 
Şimali Amerika azad ticarətə, NAFTA çərçivəsində fəaliyyət göstərməyə üstünlük 
verilir.
Son dövrdə beynəlxalq marketinq fəaliyyəti individual inkişafın əsas 
strategiyasının daha da təkmilləşməsi və inkişafı prosesi ilə xarakterizə edilir. 
Beynəlxalq marketinq strategiyasının inkişafının birinci mərhələsində ayrı-ayrı
firmalar və şirkətlər beynəlxalq bazara çıxır. Orada çalışmağı öyrənir, öz inkişaf 
prosesinin əsas strateji istiqamətlərini daha da təkmilləşdirir və birinci öz daxili 
bazarında, sonra isə xarici bazar müstəvisində yüksək rəqabət potensiallı mövqe 
qazanır. Əgər şirkət xarici bazarların mənimsənilməsi ilə bağlı müəyyən addımlar 
atırsa, bu daxili bazar müstəvisindəki marketinq fəaliyyəti strategiyası ilə bənzər 

---

21 
şəkildə həyata keçirilir. Daxili bazarda olduğu kimi dəyişikliyi təmin etmədən, bazar 
payını genişləndirməklə baş verir.
Xarici bazar platforması və beynəlxalq marketinqlə bağlı biliklərin və təcrübənin 
kifayət qədər olmaması səbəbindən kompaniya xarici bazarda da daxili bazarındakı 
rəqabət üstünlüklərindən fayda əldə etməyə çalışır. Bu da ona fəaliyyətinin coğrafi 
aspektdən artırılmasından əlavə effekt qazanmağa imkan yaradır. 
İkinci mərhələdə firma beynəlmiləlləşmə yolu ilə xaricdə öz biznesini 
genişləndirmək strategiyasını tərtib edir ki, bu da öz beynəlxalq fəaliyyətini 
multimilliləşdirmə, yəni ayrı-ayrı bölgələrdə marketinq-miks elementlərini 
uyğunlaşdırmaq istiqamətində tədbirləri həyata keçirərək, bazarlarda fərdiləşdirmək 
məqsədi daşıyan daha yüksək rəqabət imkanlarını təmin edirlər. Bu, əmtəənin 
modifikasiyası, yerli tələbata cavab verən yeni malların istehsalı vasitəsilə həyata 
keçirilir.
Üçüncü mərhələdə şirkətin beynəlxalq marketinq fəaliyyətinin uyğunlaşma 
strategiyalarının standartlaşması baş verir. Bu yolla firmalar və şirkətlər xarici yerli 
bazarlarda aparılan uyğunlaşma tədbirlərini azaltmağa səy göstərirlər. Bu isə 
beynəlxalq biznesin gəlirliliyini daha da artırır.
Marketinqin dördüncü mərhələsində kompaniyanın beynəlxalq müstəvidə 
inteqrasiya və koordinasiya mexanizmi strategiyası reallaşdırılır, müxtəlif yerlərdə 
mövcud olan kompaniya bölmələri arasında biliklərin mübadiləsi aktivləşdirilir ki, bu 
da qlobal və regional bazara istiqamətlənən strategiyanın formalaşmasına səbəb olur. 
Bu şirkət üçün hər bir xarici yerli bazar üçün strategiya formalaşdırmaqdan daha 
əlverişlidir. 
Xarici bazarda fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün marketinqdən, onun vahid 
prinsiplərindən və metodlarından istifadə edilməsi rəqiblərlə müqayisədə geri 
düşməmək üçün son dərəcə zəruridir. 
Son 15 ildə beynəlxalq marketinq konsepsiyası bütün inkişaf etmiş ölkələrdə 
inkişaf-istehsal-paylama proqramlarının əsasını təşkil etmişdir və istehlak malları 

---

22 
istehsal edən sahələrdə geniş yayılmışdır. Məsələn, ABŞ, Almaniya, Fransa və 
dünyanın digər aparıcı ölkələrində bu məhsulları istehsal edən bütün müəssisələrin 
90%-i bu və ya digər şəkildə fəaliyyətlərində marketinq strategiyasından istifadə 
edirlər.
Misal olaraq, Fransa ÜDM-nin 20% -ə qədəri ölkə xaricində satılır (aviasiya 
sənayesi, üzvi kimya, dəmir yolu avadanlığı); burada 10 nəfərdən 4-ü xarici bazarda 
işləyir.
Tam hüquqlu bir bazarın mövcudluğunun əsas şərti qazanc əldə etmək və daha 
yaxşı nəticələr əldə etmək məqsədi ilə rəqabətin formalaşdırılmasıdır. 
Aşağıdakı parametrlər mövcud olduqda bazarda müxtəlif şirkətlər arasında 
rəqabətin mövcud olması mümkündür: 
- bazara sərbəst bir məhsul və ya xidmət təqdim edən çox sayda müstəqil 
istehsalçının olması. Eyni zamanda, onların sayı nə qədər çoxdursa, bazarda malların 
tədarükü və qiymətlərinin müəyyənləşdirilməsi baxımından aralarındakı rəqabət 
səviyyəsi də bir o qədər yüksəkdir; 
- şirkətin bazara daxil olması və eləcə də ondan çıxmaqla bağlı tam sərbəstliyin 
olması. Bu vəziyyətdə belə azadlıq iqtisadi fəaliyyətin subyektini müəyyən bir 
istiqamətdə hərəkət etməyə vadar edən - ya bazarda qalmaq, ya da onu tərk etmək üçün 
məcburi şərtlərin yaradılması kimi obyektiv yaradılan şərait kimi anlaşıla bilər; 
- məhsul təklifinin diferensiallaşdırılması (müəyyən bir məhsul növünə fərqli fərdi 
xüsusiyyətlərin və fərdi formanın verilməsi - ölçü, keyfiyyət, miqdar, rəng, marka və 
s.)
Rəqabət anlayışı, müəyyən bir müəssisənin bazar quruluşundakı mövqeyini təyin 
edən marketinq mühitinin xarici amillərinin sayı deməkdir. Ancaq nə əvvəllər, nə də 
müasir dövrdə heç bir real bazar bütün tələblərə cavab verməmişdir və bu səbəbdən 
mükəmməl rəqabət sxeminin ümumilikdə nəzəri əhəmiyyəti vardır. 
Məhsul və ya xidmətdən asılı olaraq, bazar böyük və ya kiçik ola bilər. Tələbin 
elastikliyi (istehlakçıların qiymət dəyişikliyinə həssaslığı) istehlakçının müəyyən bir 

---

23 
məhsula olan ehtiyacının dərəcəsindən, habelə bu məhsulu başqa bir məhsulla əvəz 
etmək imkanından asılıdır. Marketinqin əsas məqsədi digər rəqiblərin bu bazara daxil 
olmasına imkan verməyərək əldə edilmiş unikallığı qorumaqdır. 
İstehlakçıların tələbinin elastikliyi əyilmələrin olması ilə xarakterizə olunur: artan 
qiymətlər şəraitində bir müəssisənin məhsullarına olan tələb kəskin şəkildə azalır 
(çünki digər istehsalçılar bu nümunəni izləmirlər), lakin qiymətlər düşəndə 
istehlakçıların həmin məhsula olan tələbi də bir qədər artır. Rəqabət şəraitində digər 
firmaların bazarına nüfuz etmək, bir qayda olaraq, rəqabətə bənzər oxşar məhsulların 
yaradılmasına böyük investisiyalar edilməsi səbəbindən çətin vəziyyətə düşür. 
Dirol şirkətinin beynəlxalq marketinq strategiyası: 
Bu tədqiqat işində Dirol ticarət markasının məhsullarına dair bir marketinq işi 
aparılmışdır. 2015-ci ildə həyata keçirilən bir tədqiqat işində fərqli yaş qrupları və fərqli 
gəlir səviyyələri olan 20 nəfərlə görüş keçirilmişdir. Tərtib edilən anketlər göstərmişdir 
ki, bütün respondentlər indiyə qədər Dirol saqqızından istifadə etmişdirlər, lakin bütün 
respondentlər onun keyfiyyətindən razı deyildilər, çünki bir çoxları saqqızın ləzzətini 
tez itirdiyini və qiymət-keyfiyyət nisbətində də uyğunsuzluğa səbəb olduğunu və bunun 
müəyyən narazılığa səbəb olduğunu qeyd etmişdilər. 
Respondentlərin cavablarına əsasən satışları və aylıq gəliri artırmaq üçün Dirol 
markasının marketinq fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması istiqamətində müəyyən təkliflər 
sistemi verilmişdir: 
● Saqqızın yalnız drajelərdə deyil, həm də lövhələrdə istehsal edilməsi və satışı 
işinin təşkili; 
● Şəkər əlavə edilmədən saqqızın ağız hissinin yaxşılaşdırılması;
● Yeni yaxşılaşdırılmış zövqə və digər müxtəlif növlərin yaranmasına vurğu olan 
reklam çarxlarının yaradılması; 
● Uzun müddət davam edən dad hissinin təmin edilməsi ( bir çox istehlakçı, tez 
dad itkisi səbəbiylə bu məhsulu almaqdan imtina etdiyini bildirmişdir); 

---

24 
● Dirol saqqızını sınamayan əlavə istehlakçıları cəlb etmək məqsədilə reklam 
kampaniyalarının aparılması; 
● Firmanı daha parlaq və yaddaqalan etmək üçün qablaşdırma dizaynının 
təkmilləşdirilməsi; 
● Reklamlarda Dirol saqqızı ilə digər markalar arasındakı fərqlərin və firmanının 
üstünlüklərinin vurğulanması. 
Nestle dünyanın ən böyük qida və içki şirkətlərindən biridir. Bu anda şirkətin 75 
ölkədə əməliyyat şirkəti, 56 ölkədə 282 fabriki və 33 min işçisi var. Baş Qərargah isə 
İsveçrədə (Vevey) yerləşir. 
Şirkətin tarixi 1866-cı ilə qədər uzanır. Bu il uşaq ölümü ilə mübarizə aparmaq 
qərarına gələn Henry Nestlé, dünyanın ilk körpə qarışığı olan Farine Lactee'yi icad etdi 
və istifadəyə verdi. 
O vaxtdan etibarən məhsul çeşidi daim genişlənir və hazırda beş qitənin 
hamısında istehlakçılar tərəfindən bilinən 8000-dən çox qida markası var. 
Nestle-nin dünyadakı məhsullarını aşağıdakı markalar təmsil edir: NESCAFE 
qəhvəsi; digər içkilər NESQUIK, COFFEE-MATE, NESTEA; şokolad və digər 
qənnadı məmulatları: NESTLE, KIT KAT, NUTS, AERO, NESQUIK, RUSİYA - 
SƏHMƏTLİ RUH, BON PARI, SHOCK, SAVINOV; kulinariya məhsulları: 
MAGGI; dondurma: NESTLE, EXTREME, MAXIBON, MEGA, 48 KOPEK, KIT 
KAT, NUTS, NESQUIK, BON PARI, NESTEA, MOEVENPICK; uşaq qidası: 
NESTLE, NAN, NESTOGEN içməli su: PURE LIFE, PERRIER, VITTEL, 
CONTREX, S. PELLEGRINO; heyvan yemi: PURINA One, PURINA 
VETERINARY dietes, FRISKIES. 
Nestlé korporasiyası üçün aşağıdakı şöbələr fəaliyyət göstərməkdədir: 

Marketinq şöbəsi 

Maliyyə şöbəsi

Kadrlar şöbəsi 

İstehsalat şöbəsi

---

25 

Texniki şöbə

Satış şöbəsi

Maddi-texniki təminat şöbəsi 
Marketinq şöbəsi aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir: 

şirkətin marketinq planları haqqında lazımi işçiləri məlumatlandırır; 

ticarət üçün avadanlıq yerləşdirməyi planlaşdırır; 

rəqiblərin fəaliyyəti haqqında məlumat toplayır və onların mümkün fəaliyyəti 
barədə proaktiv məlumat göndərir;

bazarın marketinq araşdırmasını inkişaf etdirir və həyata keçirir. 
Satış şöbəsinin isə başlıca funksiyaları aşağıdakılardır: 

satış funksiyalarını yerinə yetirir; 

müştəri bazasına, onların uçotuna, yeni müştərilərin axtarılmasına nəzarət edir; 

satış nümayəndələrinin işini təmin edir; 

satıcıların işinə nəzarət edir. 
Yuxarıda göstərilən məlumatlar ilk növbədə Nestlé-nin qlobal təşkilati strukturu 
haqqında informasiyanı əhatə edir.
Malların ixracı zamanı Nestlé tərəfindən tətbiq olunan strategiyalar 
Strategiya dedikdə, bir şirkətin və ya təşkilatın gələcəkdə qoyduğu konkret 
hədəflərə çatmasını təmin etmək üçün hazırlanmış tədbirlər sistemini də əhatə edən bir 
təşkilatın inkişaf istiqamətinin uzunmüddətli və keyfiyyət baxımından təyin 
edilməsidir. 
Bazar payından asılı olaraq şirkətin üç əsas marketinq strategiyası mövcuddur: 
Hücum strategiyası bazarda şirkətin aktiv mövqeyini ifadə edir, bazar yerini fəth 
etmək və genişləndirmək (optimal bazar payına nail olmaq və ya onu aşmaq) məqsədi 
güdür. Optimal bazar payı bazarda alıcıların sayı ilə müəyyən edilir. Optimal seqment, 
bu şirkətin təklif etdiyi malların 80% -ni alan daimi müştərilərin 20% -nin olduğu yer 
hesab olunur. 

---

26 
Müdafiə və ya saxlama strategiyası firmanın mövcud bazar payını saxladığını və 
bazardakı mövqeyini qoruduğunu ifadə edir. Belə bir strategiya, firmanın bazar 
mövqeyi qənaətbəxş olduqda və ya aktiv hücum siyasəti aparmaq üçün kifayət qədər 
vəsait olmadığı təqdirdə seçilir. Ya rəqiblərdən intiqam almaq, ya da inhisarçı olmaq 
qorxusu bu strategiyanın tətbiq olunmasına səbəb ola bilər. Belə bir siyasət, tanınmış 
şirkətlər tərəfindən özlərinə məlum bazarlar daxilində həyata keçirilir. 
Geri çəkilmə strategiyası - məcburi bir strategiyadır; Bu strategiyada firma qəsdən 
bazar payını azaltmağa doöru istiqamətlənir. Bu strategiya satışların və təşviq 
əməliyyatlarının tədricən dayandırılmasını ifadə edir. Eyni zamanda, rabitə və iş 
əlaqələrini pozmamaq, köhnə tərəfdaşlarını itirməmək, sərbəst buraxılan işçilərin 
məşğulluğunu təmin etmək və ləğvi barədə məlumatların sızmasının qarşısını almaq 
vacibdir. Burada əsas məqsəd xərcləri azaltmaqdır. Biznes Məktəbinin Fransız 
marketoloqlarına görə, hücum və müdafiə strategiyaları dağınıq bir bazara girmə 
vəziyyətində müxtəlif variantlardan ibarətdir. 
Beynəlxalq bazarda marketinq strategiyasında Nestlé şirkəti bazar payı 
strategiyasına sadiqdir. Bu şirkət, daha çox qazanc gətirən əsas markalar olan ümumi 
istehlak mallarına daha çox üstünlük verərək məhsul çeşidini genişləndirir. Endirimlər, 
hədiyyələr, medianın reklamı, bütün bunlar Nestlé-nin bazarda rəqabətçi mövqeyə 
sahib olması ilə izah olunur. Şirkət bazar payını artırmaq və daha güclü rəqabət 
mövqeyi qazanmaq potensialına malikdir. 
Yerləşdirmə strategiyası Nestle şirkətinin marketinqində mühüm rol oynayır. 
Nestlé, şirkətin dünya miqyasında kütləvi bazara və geniş bir istehlakçı seqmentinə, 
məhsul istehsalına çox böyük bir həcmdə diqqət ayırması ilə xarakterizə olunur. Bu, 
Nestle kimi TNC-lər üçün tipik bir strategiyadır. 
Marka strategiyası - Nestle şirkəti öz markalarına xüsusi diqqət yetirir, uzun 
müddətdir şirkətin markalarının strukturunda xüsusi dəyişikliklər olmamışdır. Bununla 
birlikdə, Nestlé yaxınlarda Cailler şokolad seriyasını dəyişdirərək ikonik bir markanın 

---

27 
marketinq elementinin dəyişdirilməsi ilə əlaqəli riskləri də öz təcrübəsindən öyrənmiş 
oldu. 
Markanın satışları bir müddət Nestlé'nin Fransız memar Jean Nouvel'i Caillerin 
qablaşdırmasını yenidən dizayn etməsi və həyəcan verici yeni ləzzətlər ixtira etmək 
üçün tanınmış bir İspan aşpazını işə götürməsindən sonra azaldı. 
Təəssüf ki, Nouvel yüksək miqdarda təkrar emal edilə bilməyən plastik 
qablaşdırma istifadə etməyi seçdi və Nestlé qiymətləri qaldırdı, bu da bəzi pərakəndə 
satıcıları məhsulu açıq şəkildə boykot etməyə məcbur etdi. Bundan əlavə, Wall Street 
Journal, bir başqa “ikonik” markası ilə başqa bir Nestle kobudluğu haqqında cazibədar 
bir məqalə təqdim etdi: şirkət uğursuz olaraq 75 illik KitKat markasını məşhur şokolad 
çubuqlarını genişləndirməyə çalışdı, istehlakçılara çiyələk və qaymaqdan tutqun 
meyvələrə qədər müxtəlif tatlar təklif etdi. 
Bunun nəticəsində İngiltərədəki KitKat satışları kəskin şəkildə azaldı. Aprel 
ayında şirkət özünə gəldi, yeni KitKat dadlarından imtina etdi və əvvəlki versiyalarına 
qayıtdı. 
Sözügedən marketinq strategiyalarının tədqiq edilməsi göstərir ki, bir 
istehlakçının ikonik markalara sevgi və duygusal bağlılığı varsa, çox vaxt şirkətin onları 
dəyişdirməsini istəmirlər. Dəyişdirildiyi halda isə bu mənfi nəticələrə səbəb ola bilər 
və bu hal şirkətin süqutuna gətirib çıxara bilər. 
Domino's Pizza isə ilk xarici təcrübəsini Kanadada xarici bazarlara açmaqla 
həyata keçirdi. Kanadanın ABŞ-a coğrafi və mədəni yaxınlığını nəzərə alan şirkət 
rəhbərləri, bu ölkənin universallaşma müddətində ən uyğun xarici bazar olacağını 
düşünürdülər. Bu fikir ən azı nəzəri baxımdan olduqca məntiqli idi. Bununla birlikdə, 
Dominos'un ABŞ-a məxsus olan və bəziləri françayzinq sistemi ilə işləyən Kanada 
Dominos pizzalarının gəlirliliyi gözlənilən səviyyədədir. Kanadadan sonra yenidən 
coğrafi və mədəni oxşarlıqlar nəzərə alınaraq, Avstraliya bazarına daxil olundu. 1980-
ci ilin ikinci yarısında Dominos ABŞ qısa müddətdə xarici bazarlara üz tutdu və Çindən 

---

28 
Hong Kong, Honduras və Qərbi Avropaya qədər uzanan 16 xarici bazarda fəaliyyətini 
genişləndirdi.
Domino's Pizza-nın Yaponiya bazarında mədəni oxşarlıqlardan istifadə etməsi 
mümkün deyildi. Başqa sözlə, Kanada və Avstraliya üçün istifadə edilən "mədəni 
yaxınlıq meyarı" bu bazar üçün keçərli olmamışdır. Bu səbəbdən Domino’s Pizza yerli 
məsləhətçidən istifadə etməyə qərar verdi.
Konsaltinq şirkəti məsələni araşdırdıqdan sonra elə də nikbin olmayan bir hesabat 
hazırladı. Yaponlar ümumiyyətlə pendir və pendir yeməklərini sevmirlər. Yaponiyada 
fastfood restoranlarına da yaxşı baxılmırdı. Mağaza kirayəsi bütün Yaponiyada, 
xüsusən Tokioda olduqca yüksək idi və banklar bu cür kiçik müəssisələrə borc 
verməkdən olduqca çəkinirdilər. Hesabatda qeyd olunan bu mənfi amillərə 
baxmayaraq, müsbət amillər də vardı. Yaponiyada əhali həmin zamanlarda da çox sıx 
idi və adambaşına düşən gəlir olduqca yüksək olmuşdur. Bir sözlə, bəzi müsbət amillər 
olsa da, Yaponiya Domino's Pizza üçün çox uyğun bir bazar kimi görünmürdü.
Buna baxmayaraq, Yoshito Higa və Tom Monaghan, konsaltinq şirkətinin 
Yaponiya bazarına girməmələri barədə verdiyi tövsiyələrə əməl etmədilər. Higa həmin 
vaxtlarda ağac və tibbi ləvazimatların ixracatı və idxalatı ilə məşğul olan bir Yapon 
şirkəti olan Higa Corp'a sahib idi. Cənab Higa əvvəlcə əsas işi ilə iaşə biznesi arasında 
çox əlaqə qura bilmədi və belə bir sahəyə girməsinin nə qədər ağıllı olacağından çox 
şübhələndi. Higa, 1984-cü ildə Monaghan'ı ABŞ-da Ann Arbor'dakı şirkət mərkəzində 
ziyarət etdi və bu ziyarət zamanı bir çox şey onu təəccübləndirdi və təsirləndirdi. 
Bunlardan başlıcası ABŞ-da Domino’s Pizza-nın sürətli inkişafı və xarici marketinq 
siyasəti idi. Bu uğur sayəsində Domino’s Pizza-nın sahibi Tom Monaghan, "Detroit 
Lions" adlı məşhur beysbol komandasını 55 milyon dollara satın almışdı. Nəticədə 
Higa Dominos Pizza konsepsiyasını və işləmə qaydasını Yaponiyaya gətirməyə 
tamamilə əmin şəkildə qərar verdi. 
Higa belə düşünürdü ki, bu ortaqlığa ən əhəmiyyətli töhvəni Yaponiya bazarı və 
mədəniyyəti ilə yaxından tanışlığı verəcəkdi. Getdikcə daha çox yapon qadın işdən 

---

29 
yorğun şəkildə evə gəlirdi. Bundan əlavə, xaricə gedən və bu ölkələrdə bu cür yeməyi 
tanıyan və qəbul edən yaponların sayı da artmaqda idi.
Orta məktəbdən sonrakı təhsili ABŞ-da alan Higa, Wharton (lisenziya) və 
Kolumbiya Universitetlərini (M.B.A) bitirmişdir. Buna görə Domino's Pizza ilə çoxdan 
tanış idi. Bundan əlavə, atası Yetsuo Higa, Pepsi-Cola markasının 1950-ci illərdə 
Yaponiya bazarına girməsinə kömək etmişdi.
Higa və Monaghan lisenziya müqaviləsini imzaladıqdan sonra, ilk Domino's 
Pizza-nı 1985-ci ildə Tokionun Azabu bölgəsində açdılar. Azabu, Tokionun ən 
qərbləşmiş, müasir məhəlləsi idi. İlk günlərdən etibarən Domino's Pizza Japan 
Domino's Pizza International DPI-nin ən uğurlu xarici investisiyası olmuşdur. Dominos 
Pizza-nın International DPI-yə filial başına satışdan təmin etdiyi gəlirlilik İngiltərədə 
olduğundan iki qat daha çox idi. Bu baxımdan Domino’s Pizza şirkətinin fəaliyyət 
göstərdiyi ölkələr arasında ikinci yerdə hesab edilirdi. Domino's Pizza Japan 1989-cu 
ilə qədər dörd ildə ölkə üzrə 54 mağaza açdı və 1988-ci ildə illik satışları 43 milyon 
dollara çatdırdı. Azabuda fəaliyyətə başlayan Domino's Pizza bazara bu məhsulla tanış 
olmayan və onsuz da səbirsizliklə gözləyən bir müştəri qrupu ilə girdi. Bu istehlakçılar 
digər bazar seqmentlərini təsir edərək, Domino's Pizza-nın qısa müddətdə Tokioda ad 
qazanmasına səbəb oldu.
Bir sözlə, işlər uğurlu xarici marketinq siyasəti nəticəsində gözləniləndən daha 
yaxşı yerə getdi. Ancaq evlərə və müəssisələrə edilən satışlar və çatdırılmalar ümumi 
satışların çox yüksək hissəsini təşkil edirdi (ildə təqribən 12 trilyon yen) və ən böyük 
problem, Tokio kimi fövqəladə bir izdihamlı şəhərdə pizzaların keyfiyyətli şəkildə və 
vaxtında necə çatdırılması idi. 
Higa bu sahədə Domino's Pizza-nın ABŞ-da evə çatdırılma istiqamətində mövcud 
olan siyasətini izləməyi düşünürdü. Domino's Pizza, yeni marketinq siyasətində sifariş 
verildiyi andan etibarən yarım saat ərzində Amerikada sifariş verilmiş bir məhsulun 
müştəriyə çatdıracağına söz verdi və bacarmazsa, müştərinin pulunu özünə 
qaytaracağını dedi. 

---

30 
Əlbəttə, bu cür marketinq siyasəti müştərilərin diqqətinin cəlb edilməsi 
baxımından olduqca faydalıdır. Ancaq Yaponiyanın sıx şəhərlərinə əlavə olaraq verilən 
ünvanların tapılması da problem yaradırdı. Küçələr, yerlər düz deyildi və əksəriyyətinin 
adları yox idi. Küçələrdəki evlər düzülüş sayına görə deyil, düzəldilmə ilinə görə 
nömrələnmişdi. Buna görə eyni ildə tikilən iki evin sayı rəqəm baxımından eyni ola 
bilərdi. Əhalinin sıxlığından asılı olaraq, Yaponiyada bir mağazaya düşən müştəri sayı 
ABŞ-dan 14 dəfə çox idi. Bütün bu səbəblər və tıxacla əlaqədar olaraq, “30 dəqiqəyə 
çatdırılma” tətbiq etmək çox çətin bir siyasət kimi görünürdü. Fikir olaraq, düşünülən 
uğurlu strategiyalar sırasına daxil edilə bilsə də, praktikada real imkanlarla uzlaşmadığı 
üçün o qədər də uğurlu olmamışdır.
Bu problemin həlli üçün cənab Higa, Tokyo trafikində rahat manevr edə bilən 
baqaj bölməsi olan Honda triporterlərini satın aldı və Dominos loqosu rənglərində ağ 
və qırmızı rəngə boyadı.
Yaponiyada Dominos Pizzaların qiymətləri təbiətə görə 7-23 dollar arasında 
dəyişirdi və 30 dəqiqədən gec çatdırılsaydı, müştəridən 5 dollar daha ucuz məbləğ 
alınırdı. Azabuda, əvvəlcə 5 motosikl parkının kifayət edə biləcəyini düşünülürdü, lakin 
bunun ilk həftədə yetərli olmadığı başa düşüldü. İkinci həftədə donanmaya daha 5 
motosiklet əlavə edildi. Üçüncü həftədə daha beş nəfər əlavə olundu. Bu gün Azabu 
Domino's Pizza-da iyirmi beş motosiklet istifadə olunur. Yarım-ştat işləyən və əlavə 
gəlirə ehtiyac duyan universitet tələbələri xidmət işçiləri kimi işə götürülürdü. Bu 
satıcıların geyimləri evə çatdırılma yolu ilə çatdıran digər Yapon şirkətlərindən 
tamamilə fərqlidir.
Həmçinin, qeyd olunmalıdır ki, Yapon Domino’s Pizza restoranlarında oturma 
sahəsi yoxdur. Kirayələr yüksək olduğundan şirkət böyük mağazalar icarəyə götürmək 
istəmir, əksinə yalnız mətbəx və xidmət hissələrinin yerləşə biləcəyi kiçik dükanlar 
icarəyə götürürdülər. Tokioda insanlar pizza yemək istəyirsə, sifarişini götürüb evə və 
ya ofisə getməlidir.

---

31 
Cənab Higa bu gün Yaponiyada bütün Dominos Pizzalarının sahibidir. 
Françayzinq sistemi burada istifadə edilmir. İstehsal üçün lazımi girişlər başqa bir 
firmadan alınır, bu şirkətin sahibi isə Higa-nın qohumudur. Yemək bişirmə üsulları və 
metodları haqqında lazımi məlumatlar, lisenziya müqaviləsi çərçivəsində Domino’s 
Pizza International DPI tərəfindən təmin edilir. 
Domino’s Pizza International DPI-nin fəaliyyət göstərdiyi ölkələrdə keyfiyyət və 
xidmət baxımından standartlaşdırma son dərəcə vacibdir. İstifadə olunan xəmir, pendir 
və sousların mümkün qədər eyni olmasına böyük diqqət yetirilir. Bununla birlikdə, 
pizzalara əlavə edilmiş soğan, kolbasa, salam, vetçina və pomidor kimi maddələr 
dəyişdirilir. Hər mağazanın satış gəlirlərinin yüzdə üçü tanıtım üçün istifadə olunur. 
Televiziya və radio reklamlarından daha çox poçt elanları və mağazadakı tanıtım 
materialları istifadə olunur.
Domino's Pizza International DPI bu gün məsləhətçi şirkətin verdiyi vədə məhəl 
qoymadan Yapon bazarına girməyə qərar verərək, çox layiqli bir iş gördüyünə inanır. 
DPI-nin yüksək səviyyəli menecerləri və işlətdiyi yapon işçilərindən sahibkarlar çox 
razıdırlar. “Tam olaraq dediklərinin edilməsi”, “Mükəmməl komanda işi”, “Son dərəcə 
çalışqan insanlar” baxımından Domino’s Pizza sistemi Yaponiyada uğurla tətbiq 
olunmağa davam edə bilər. 
Göründüyü kimi, bir sıra uğurlu strategiyaların nümunəsində beynəlxalq 
marketinqin düzgün istiqamətləndirilməsi və reallaşdırılması istiqamətində tədqiqatlar 
nəticəsində real faktlarla qarşılaşmaq mümkündür. 

---

32