Руководство pmbok ® Шестое издание
Yüklə 12,83 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Часть 1 - Руководство
Устав команды четко определяет ожидания в отношении приемлемого поведения со стороны членов команды проекта. Раннее согласование четких руководящих указаний снижает недопонимания и увеличивает продуктивность. Обсуждение таких сфер, как кодекс делового поведения, коммуникации, принятие решений и соблюдение норм поведения дает возможность членам команды выявить ценности, имеющие важное значение в общении друг с другом. Устав команды лучше всего работает, когда сама команда занимается его разработкой или, по крайней мере, имеет возможность участвовать в ней. Все члены команды проекта несут совместную ответственность за обеспечение того, чтобы все зафиксированные в уставе команды правила неукоснительно исполнялись. Устав команды может периодически пересматриваться и обновляться для обеспечения правильного понимания основных правил команды, а также для проведения ориентации и интеграции новых членов команды. 9.1.3.3 ОБНОВЛЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего: u u Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Журнал допущений обновляется за счет допущений в отношении наличия, требований логистики и мест нахождения материальных ресурсов, а также набора навыков у ресурсов команды и их наличия. u u Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков обновляется за счет внесения рисков, связанных с наличием кадровых и материальных ресурсов или других относящихся к ресурсам рисков. 9.2 ОЦЕНКА РЕСУРСОВ ОПЕРАЦИЙ Оценка ресурсов операций — это процесс оценки ресурсов команды, типа и количества материалов, оборудования и расходных материалов, необходимых для выполнения работ проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в определении типа, количества и характеристик ресурсов, требуемых для выполнения проекта. Этот процесс осуществляется периодически на протяжении всего проекта, по мере необходимости. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 9-5. На рис. 9-6 показана диаграмма потоков данных процесса. 321 Рис. 9-5. Оценка ресурсов операций: входы, инструменты и методы, выходы Рис. 9-6. Диаграмма потоков данных оценки ресурсов операций Инструменты и методы Входы Выходы Оценка ресурсов операций .1 Экспертная оценка .2 Оценка «снизу вверх» .3 Оценка по аналогам .4 Параметрическая оценка .5 Анализ данных • Анализ альтернатив .6 Информационная система управления проектами .7 Совещания .1 План управления проектом • План управления ресурсами • Базовый план по содержанию .2 Документы проекта • Параметры операций • Список операций • Журнал допущений • Оценки стоимости • Календари ресурсов • Реестр рисков .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .1 Требования к ресурсам .2 Основа для оценок .3 Иерархическая структура ресурсов .4 Обновления документов проекта • Параметры операций • Журнал допущений • Реестр извлеченных уроков 9.2 Оценка ресурсов операций Предприятие/ организация • Требования к ресурсам • Основа для оценок • Иерархическая структура ресурсов План управления проектом • План управления ресурсами • Базовый план по содержанию Документы проекта • Параметры операций • Список операций • Журнал допущений • Оценки стоимости • Календари ресурсов • Реестр рисков • Факторы среды предприятия • Активы процессов организации Документы проекта План
управления проектом
Документы проекта
Обновления документов проекта • Параметры операций • Журнал допущений • Реестр извлеченных уроков 322 Часть 1 - Руководство Процесс оценки ресурсов операций тесно координируется с другими процессами, такими как процесс оценки стоимости. Например: u u Команда проекта в сфере строительства должна быть знакома с местными строительными нормами и правилами. Эти знания во многих случаях можно без труда получить у местных продавцов. В случае, если внутренние трудовые ресурсы не имеют опыта применения нетрадиционных или специализированных строительных технологий, наиболее результативным способом получения знаний о местных строительных нормах и правилах будет приглашение консультанта за дополнительную плату. u u Команда проекта в области автомобилестроения должна быть знакома с передовыми методами автоматизированной сборки. Для приобретения требуемых знаний можно было бы воспользоваться услугами приглашенного консультанта, отправить проектировщика на семинар по вопросам робототехники или включить в команду проекта представителя производственного сектора. 9.2.1 ОЦЕНКА РЕСУРСОВ ОПЕРАЦИЙ: ВХОДЫ 9.2.1.1 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего: u u
к идентификации различных ресурсов, необходимых для проекта. Он также определяет методы количественного определения ресурсов для каждой операции и суммирует эту информацию. u u
проекта и продукта, необходимое для достижения целей проекта. Содержание лежит в основе определения потребностей как в ресурсах команды, так и в материальных ресурсах. 9.2.1.2 ДОКУМЕНТЫ ПРОЕКТА Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего: u u
данных, используемый при оценке ресурсов команды и материальных ресурсов, необходимых для каждой операции из списка операций. В качестве примеров параметров можно привести требования к ресурсам, ограничивающие даты, место деятельности, допущения и ограничения. u u Список операций. Описан в разделе 6.2.3.1. Список операций определяет операции, для которых потребуются ресурсы. 323 u u Журнал допущений. Описан в разделе 4.1.3.2. Журнал допущений может содержать информацию о факторах производительности, наличии, оценках стоимости и подходах к работе, которые оказывают влияние на характер и количественный состав ресурсов команды и материальных ресурсов. u u Оценки стоимости. Описаны в разделе 7.2.3.1. Стоимость ресурсов может влиять на выбор ресурсов с точки зрения их количества и уровня навыков. u u
рабочего времени, выходные дни и государственные праздники, когда каждый конкретный ресурс имеется в наличии. Информация о том, какие ресурсы (например, ресурсы команды, оборудование и материалы) потенциально доступны в то время, когда запланированы операции, применяется для оценки использования ресурсов. Календари ресурсов также устанавливают, когда и как долго определенные ресурсы проекта будут доступны на протяжении проекта. Эта информация может находиться на уровне операции или проекта. Сюда относится учет таких параметров, как наличие ресурса и/или уровень навыков, а также особенности различных географических мест нахождения. u u Реестр рисков. Описан в разделе 11.2.3.1. Реестр рисков описывает отдельные риски, которые могут оказать влияние на выбор и наличие ресурсов. 9.2.1.3 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс оценки ресурсов операций, включают в себя, среди прочего: u u местонахождение ресурса, u u доступность ресурсов, u u навыки ресурсов команды, u u культуру организации, u u опубликованные оценочные данные, u u ситуацию на рынке. 324 Часть 1 - Руководство 9.2.1.4 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс оценки ресурсов операций, включают в себя, среди прочего: u u политики и процедуры, связанные с набором персонала; u u политики и процедуры, относящиеся к поставкам и оборудованию; u u историческую информацию о типах ресурсов, использованных для подобных работ в предыдущих проектах. 9.2.2 ОЦЕНКА РЕСУРСОВ ОПЕРАЦИЙ: ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ 9.2.2.1 ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА Описана в разделе 4.1.2.1. Следует учитывать экспертные заключения, полученные от лиц или групп, обладающих специальными знаниями или подготовкой по вопросам планирования и оценки ресурсов команды и материальных ресурсов. 9.2.2.2 ОЦЕНКА «СНИЗУ ВВЕРХ» Описана в разделе 6.4.2.5. Оценки ресурсов команды и материальных ресурсов производятся на уровне операций и затем агрегируются для оценки пакетов работ, контрольных счетов и верхних уровней проекта.
Описана в разделе 6.4.2.2. При оценке по аналогам в качестве основы для оценки предстоящего проекта используется информация о ресурсах по данным предыдущих подобных проектов. Она используется в качестве быстрого метода оценки, а также может использоваться в случаях, когда руководитель проекта может определить только несколько верхних уровней ИСР.
Описана в разделе 6.4.2.3. При параметрической оценке на основе исторических данных и параметров проекта используется алгоритм или статистические связи между историческими данными и прочими переменными для расчета количеств ресурсов, необходимых для операций. Например, если для операции требуется 4000 часов написания кода и она должна быть завершена в течение 1 года, то для написания кода требуется 2 человека (из расчета 2000 часов в год на каждого из них). Данный метод может обеспечивать более высокую степень точности в зависимости от опыта и данных, заложенных в основе модели..
325 9.2.2.5 АНАЛИЗ ДАННЫХ Методы анализа данных, которые используются в данном процессе, включают в себя, среди прочего, анализ альтернатив. Анализ альтернатив используется для оценки выявленных вариантов с целью выбора вариантов или подходов, которые будут использоваться в работе над проектом. При осуществлении многих операций есть большой выбор вариантов их исполнения. Данные варианты включают в себя возможность использования ресурсов с различными уровнями способностей или навыков, машин различных габаритов или типов, различных инструментов (ручных или автоматизированных), а также принятие решений «производить, арендовать или покупать» в отношении ресурсов. Анализ альтернатив помогает в определении наилучшего решения для производства операций проекта с учетом определенных ограничений. 9.2.2.6 ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (PMIS) Описана в разделе 4.3.2.2. Информационные системы управления проектами могут включать в себя компьютерные программы для управления ресурсами, которые могут облегчить задачи планирования, организации и управления пулами ресурсов, а также подготовки оценок ресурсов. В зависимости от возможностей программного обеспечения можно определять иерархические структуры ресурсов, доступность ресурсов, ставки ресурсов и разнообразные календари ресурсов, способствующие оптимизации использования ресурсов. 9.2.2.7 СОВЕЩАНИЯ Руководитель проекта может проводить совещания по планированию с участием функциональных руководителей для оценки необходимых ресурсов для каждой отдельной операции, уровня трудозатрат (level of effort, LoE), уровня навыков ресурсов команды и количества необходимых материалов. Среди участников таких совещаний могут быть руководитель проекта, спонсор проекта, определенные члены команды проекта, определенные заинтересованные стороны, и, при необходимости, другие лица. 9.2.3 ОЦЕНКА РЕСУРСОВ ОПЕРАЦИЙ: ВЫХОДЫ 9.2.3.1 ТРЕБОВАНИЯ К РЕСУРСАМ ОПЕРАЦИЙ Требования к ресурсам определяют виды и количества ресурсов, требуемых для исполнения каждого пакета работ или операции в составе пакета работ и могут обобщаться с целью определения оценочных ресурсов для каждого пакета работ, каждой ветви ИСР и всего проекта в целом. Степень детализации и специфики описаний требований к ресурсам может различаться в зависимости от прикладной области. Документация по требованиям к ресурсам может содержать допущения, сделанные при определении типов используемых ресурсов, их наличия и необходимых количеств. 326 Часть 1 - Руководство 9.2.3.2 ОСНОВА ДЛЯ ОЦЕНОК Описана в разделе 6.4.3.2. Количество и тип дополнительных деталей, обосновывающих оценку ресурсов, различаются в зависимости от прикладной области. Независимо от уровня детализации, поддерживающая документация должна обеспечивать четкое и полное понимание того, каким образом была получена оценка ресурсов. Дополнительные детали, помогающие оценить ресурсы, могут включать в себя: u u метод, примененный для подготовки оценки; u u ресурсы, использованные для подготовки оценки (например, информация из схожих прошлых проектов); u u допущения, связанные с оценкой; u u известные ограничения; u u диапазон оценок; u u уровень достоверности оценки; u u документацию по идентифицированным рискам, влияющим на оценку. 9.2.3.3 ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА РЕСУРСОВ Иерархическая структура ресурсов — это иерархическое представление ресурсов по категории и типу (примеры см. на рис. 9-7). Примеры категорий ресурсов включают в себя, среди прочего, трудовые ресурсы, материалы, оборудование и сырье. Типы ресурсов могут определяться с учетом уровня навыков, сорта, требуемой сертификации или другой информации в зависимости от особенностей проекта. В планировании управления ресурсами иерархическая структура ресурсов использовалась в качестве основы категоризации для проекта. В данном процессе это завершенный документ, который используется в дальнейшем для приобретения и мониторинга ресурсов.
327 Рис. 9-7. Пример иерархической структуры ресурсов 9.2.3.4 ОБНОВЛЕНИЯ ДОКУМЕНТОВ ПРОЕКТА В качестве документов проекта, которые могут быть обновлены в результате осуществления данного процесса, можно назвать, среди прочего: u u Параметры операций. Описаны в разделе 6.2.3.2. Параметры операции обновляются за счет внесения требований к ресурсам. u u
в отношении типов и количества требуемых ресурсов. Кроме этого, в него вносятся любые ограничения ресурсов, включая коллективные трудовые соглашения, продолжительность непрерывной работы, плановые отпуска и т. п. u u
внесения методов, которые на практике подтвердили свою эффективность и результативность при подготовке оценок ресурсов, а также информации о методах, которые оказались неэффективными и нерезультативными. Проект Роль
1 Роль
2 Персонал Материал Оборудование Роль
3 Материал
1 Материал
2 Уровень
1 Уровень
2 Сорт
2 Оборудование 1 Оборудование 2 328 Часть 1 - Руководство 9.3 ПРИОБРЕТЕНИЕ РЕСУРСОВ Приобретение ресурсов — это процесс привлечения членов команды, средств, оборудования, материалов, расходных материалов и других ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в определении основных принципов и предоставлении рекомендаций по выбору ресурсов, а также в распределении их по соответствующим операциям. Этот процесс осуществляется периодически на протяжении всего проекта, по мере необходимости. Входы, инструменты и методы, а также выходы данного процесса показаны на рис. 9-8. На рис. 9-9 показана диаграмма потоков данных процесса.
.1 Принятие решений • Анализ решений на основе множества критериев .2 Навыки межличностных отношений и работы с командой • Переговоры .3 Предварительное назначение .4 Виртуальные команды .1 План управления проектом • План управления ресурсами • План управления закупками • Базовый план по стоимости .2 Документы проекта • Расписание проекта • Календари ресурсов • Требования к ресурсам • Реестр заинтересованных сторон .3 Факторы среды предприятия .4 Активы процессов организации .1 Выделение материальных ресурсов .2 Распределение обязанностей членов команды проекта .3 Календари ресурсов .4 Запросы на изменения .5 Обновления плана управления проектом • План управления ресурсами • Базовый план по стоимости .6 Обновления документов проекта • Реестр извлеченных уроков • Расписание проекта • Иерархическая структура ресурсов
• Требования к ресурсам • Реестр рисков • Реестр заинтересованных сторон
.7 Обновления факторов среды предприятия .8 Обновления активов процессов организации 329 Предприятие/ организация 4.6
Интегрированный контроль
изменений План управления проектом • План управления ресурсами • План управления закупками • Базовый план по стоимости Документы проекта • Расписание проекта • Календари ресурсов • Требования к ресурсам • Реестр заинтересованных сторон План управления проектом Документы проекта Документы проекта 9.3 Приобретение ресурсов Предприятие/ организация • Факторы среды предприятия • Активы процессов организации • Запросы на изменения Обновления плана управления проектом • План управления ресурсами • Базовый план по стоимости Обновления документов проекта • Реестр извлеченных уроков • Расписание проекта • Иерархическая структура ресурсов • Требования к ресурсам • Реестр рисков • Реестр заинтересованных сторон • Выделение материальных ресурсов • Распределение обязанностей членов команды проекта • Календари ресурсов План управления проектом • Факторы среды предприятия • Обновления активов процессов организации Рис. 9-9. Приобретение ресурсов: диаграмма потоков данных Для исполняющей проект организации необходимые для проекта ресурсы могут быть внутренними или внешними. Приобретение (назначение) внутренних ресурсов осуществляется у функциональных руководителей или руководителей ресурсов. Приобретение внешних ресурсов осуществляется через процессы закупки. Команда управления проектом может иметь или не иметь прямого контроля при выборе ресурса, потому что на это влияют коллективные трудовые договоры, использование персонала субподрядчиков, матричная среда проекта, внутренние или внешние отношения подотчетности или другие причины. В процессе приобретения ресурсов проекта важно учитывать следующие факторы: 330 Часть 1 - Руководство u u Руководитель или команда проекта должны проводить эффективные переговоры с теми лицами, которые занимают соответствующие должности для обеспечения проекта требуемыми ресурсами команд и материальными ресурсами, и оказывать влияние на них. u u Неспособность приобрести необходимые ресурсы для проекта может значительно повлиять на расписание, бюджет, удовлетворенность заказчика, качество и риски проекта. Недостаточные ресурсы или возможности могут уменьшить вероятность успеха проекта и, в случае неблагоприятного сценария, привести к его отмене. u u Если ресурсы команды недоступны из-за ограничений, таких как экономические факторы или назначения на другие проекты, от руководителя проекта или команды управления проектом может потребоваться задействовать альтернативные ресурсы, которые, возможно, будут иметь другие компетенции или стоимость. Использование альтернативных ресурсов допускается при том условии, что это не ведет к нарушению юридических, нормативно- правовых, обязательных или иных особых критериев. Данные факторы должны рассматриваться и учитываться на стадиях планирования проекта. Руководитель проекта или команда управления проектом должны задокументировать воздействие недоступности требуемых ресурсов в расписании проекта, бюджете проекта, рисках проекта, качестве проекта, планах по обучению и других планах управления проектом. 9.3.1 ПРИОБРЕТЕНИЕ РЕСУРСОВ: ВХОДЫ 9.3.1.1 ПЛАН УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Описан в разделе 4.2.3.1. Компоненты плана управления проектом включают в себя, среди прочего: u u
приобретения ресурсов для проекта. u u План управления закупками. Описан в разделе 12.1.3.1. План управления закупками содержит информацию в отношении ресурсов, которые будут приобретаться извне проекта. Сюда относится информация о порядке интеграции закупочной деятельности с другой работой по проекту и с заинтересованными сторонами, вовлеченными в закупку ресурсов. u u
операций проекта. 331 9.3.1.2 ДОКУМЕНТЫ ПРОЕКТА Документы проекта, которые можно считать входами в данный процесс, включают в себя, среди прочего: u u
и финиша, чтобы помочь определить, когда необходимо обеспечить наличие и приобретение ресурсов. u u Календари ресурсов. Описаны в разделе 9.3.3.3. Календари ресурсов документально фиксируют временные периоды, в течение которых каждый требуемый для проекта ресурс доступен для использования в проекте. Чтобы разработать хорошо обоснованное расписание, необходимо обладать информацией о доступности и ограничениях расписания каждого ресурса, с учетом, в том числе, часовых поясов, продолжительности рабочего времени, графика отпусков, местных праздников, расписания обслуживания и обязательств по другим проектам. Календари ресурсов находятся в процессе постоянного уточнения на всем протяжении проекта. После создания в качестве выхода данного проекта они используются по мере необходимости во всех случаях повторения данного процесса. u u Требования к ресурсам. Описаны в разделе 9.2.3.1. Требования к ресурсам определяют, какие ресурсы необходимо приобрести. u u
содержать сведения о потребностях или ожиданиях заинтересованных сторон в отношении конкретных ресурсов, которые будут использоваться в проекте и которые необходимо учитывать в процессе приобретения ресурсов. 9.3.1.3 ФАКТОРЫ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Факторы среды предприятия, которые могут оказывать влияние на процесс приобретения ресурсов, включают в себя, среди прочего: u u имеющуюся информацию о ресурсах организации, включая сведения об их наличии, уровнях компетентности и предшествующем опыте в отношении ресурсов команды и стоимости ресурсов; u u
u u организационную структуру; u u географические места нахождения. 9.3.1.4 АКТИВЫ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ Активы процессов организации, которые могут оказывать влияние на процесс приобретения ресурсов, включают в себя, среди прочего: u u политики и процедуры в области приобретения, выделения и назначения ресурсов для проекта; u u репозиторий исторической информации и извлеченных уроков. |