Samarqand iqtisodiyot va servis instituti marketing kafedrasi

9-mavzu: B2B marketingida rejalashtirish

9.1. Funksional jihatdan integrasiyalashgan rejalashtirish

9.2. Biznes – darajadagi strategiya
9.3. Strategiya rejasini tuzish


9.1. Funksional jihatdan integrasiyalashgan rejalashtirish

Strategik rejalashtirish – bu kompaniyaning potensial imkoniyatlarini aniqlash va kompaniya imkoniyatlarining o’zgaruvchan tashqi muhit sharoitlariga strategik muvofiqligini qo’llabquvvatlash jarayonidir. Strategiyadan maqsad kompaniya resurslarini optimal taqsimlash hisoblanadi.

Strategik rejalashtirish «oldinga qaraydi» va kompaniyaga shiddat bilan o’zgarayotgan bozor vaziyatiga moslashishga yordam beradi, shuningdek, rahbariyatdan tashkiliy, tezkor rejalar va bashoratlar ishlab chiqishni talab etadi. Bu rejalar kompaniyaga tashqi muhitdagi o’zgarishlarni boshqalardan oldin payqash va ularga moslashishga yordam beradi.
Strategik rejalashtirishning yettita asosiy elementlari mavjud: 1) kompaniyaning kuchli va kuchsiz tomonlarini baholash; 2) kompaniyani ajratib turadigan kompetensiyalarni aniqlashga ijodiy yondashuv; 3) bozordagi iqtisodiy sharoitlar va ularning o’zgarishlari tahlili; 4) uzoq muddatli maqsadlarni aniqlash; 5)kompaniya uchun ochiladigan tovar-bozor imkoniyatlarini baholash va ularni tanlash; 6) uzoq muddatli maqsadlarga erishish uchun zarur va ularning natijalari o’lchanishi mumkin bo’lgan vazifalar qo’yish; 7) aniqlangan imkoniyatlardan foydalanish va qo’yilgan vazifalarni hal qilish bo’yicha dasturlar ishlab chiqish.
Yirik kompaniyalar shtatlarida rejalashtirish bo’yicha professional mutaxassislar bo’lishi mumkin, biroq aksariyat kompaniyalarda rejalashtirish bosh direktorning yoki oliy bo’g’in funksional menejerlari majburiyati hisoblanadi. Rejalashtirish bo’yicha majburiyatlarning nomarkazlashuvi, bu majburiyalarning tezkor boshqaruv bilan shug’ullanuvchi menejerlarga berilishi va bu funksiyalarning moliyaviy rejalashtirish va tashkiliy rivojlanish kabi strategik boshqaruv jarayoni jihatlari bilan integrasiyalash 1980-yillarda boshqaruvga xos bo’lgan tendensiyalardan hisoblanadi. Murakkab strategik rejalashtirish tizimlari bilan mashhur bo’lgan General Electric kabi ko’plab yirik korporasiyalarda korporativ rejalashtirish bilan shug’ullanuvchi xodimlar roli tubdan qayta ko’rib chiqildi.
Endi ularning majburiyatlari qatoriga rejalar ishlab chiqish emas, balki tezkor boshqaruv darajasida rejalashtirish jarayonini qo’llab-quvvatlash va maslahatlar berish kiradi. Strategik rejalashtirish kompaniyaning kuchli va kuchsiz tomonlarini baholashdan boshlanadi. Kompaniya faoliyatining barcha sohalari, jumladan, tashkiliy struktura, moliyaviy imkoniyatlar, texnik kompetensiyalar, joylashuv, ishlab chiqarish quvvatlari va asbob-uskunalar, rahbariyat va boshqa xodimlar, distribusiya tizimi va distribyutorlar bilan munosabatlar, savdo personali faoliyati, kompaniya imidji, mijozlar sodiqligi, narxga oid ustunliklar, reklama va sotuvni rag’batlantirish sohasidagi ko’nikmalar va h.k. baholashnishi lozim.
Odatda raqobatchi kompaniyalar ma’lum bir yo’nalishlar, taqqoslash uchun asoslar beradi, biroq kompaniyaning kuchli va kuchsiz tomonlarini baholash uchun turli – ham obyektiv, ham subyektivroq mezonlar foydalanilishi mumkin. Strategik, ma’muriy va tezkor boshqaruvda kuchsiz joylarni aniqlash qiyinroq vazifa bo’lib chiqishi mumkin. Kuchsiz joylarni aniqlash ko’pincha ayb qo’yish sifatida ko’rib chiqiladi va mas’ul menejerlar ularning javobgarlik hududida biron-bir muammo borligini inkor qiladi yoki qiyinchiliklar katta emasligi va tezda hal etishini ta’kidlaydi.
Kompaniyada kuchsiz joylar paydo bo’lishi ma’lum bir mahsulotni bozorda pozisiyalashtirish bilan izohlanishi mumkin. Masalan, mahsulot sifatining yuqoriligi, agarda u mahsulot birligi tannarxining yuqoriligi bilan birgalikda kuzatiladigan bo’lsa, narxga oid raqobat kuchli bo’lgan va sotuvni rag’batlantirish bo’yicha tadbirlar faol foydalaniladigan bozor sohasida «kamchilik»ka aylanishi mumkin. Kompaniyaning kuchsiz tomonlari ayrim muhim kasbiy ko’nikmalar – masalan, reklama va sotuvni rag’batlantirish sohasida aniqlanishi mumkin.
Strategik rejalashtirishning asosiy vazifasi – kompaniya resurslarini maksimal darajada samarali taqsimlashdir. Ko’rinib turibdiki, kompaniyaning kuchli va kuchsiz tomonlarini tahlil qilishning maqsadlaridan biri bu kompaniya ularni rivojlantirishga o’z resurslarini yo’naltirishi lozim bo’lgan faoliyat sohalarini aniqlash sanaladi.
Marketing auditini o’tkazish strategik rejalashtirish jarayonini yengillashtirishi mumkin. Marketing auditi bu – kompaniya marketing faoliyatini detalli, har tomonlama tahlil qilishdir. U mazkur biznes-jarayonning bir qismi sanalmagan, vaholanki, ushbu kompaniyaning boshqa bo’limlari xodimlari bo’lishi mumkin bo’lgan kuzatuvchilar jamoasi tomonidan o’tkazilishi lozim. Audit marketing faoliyatining olti sohasini qamrab oladi:
1) marketing muhiti;
2) marketing strategiyasi;
3) marketing xizmatini tashkil qilish;
4) marketing tizimi;
5) marketing samaradorligi;
6) marketing funksional tarkibiy qismlari.