Managing the front end of innovation The positive impact of the organizational attributes to the front end of innovation performance



Yüklə 0,49 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə1/5
tarix04.05.2017
ölçüsü0,49 Mb.
  1   2   3   4   5

 

 

 



 

Managing the front end of innovation 

The positive impact of the organizational attributes to the 

front end of innovation performance 

 

 



 

Alesya Alexandersdóttir 

 

 

 



 

 

 



 

 

Master of Science Thesis in Marketing and International Business 



Supervisor: Dr. Gunnar Óskarsson 

 

 



University of Iceland 

School of Business 

Mai 2015


 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



Managing the front end of innovation. 

 

Ritgerð þessi er 30 eininga lokaverkefni til MS prófs við Viðskiptafræðideild, 



Félagsvísindasvið Háskóla Íslands. 

 

© 2015 Alesya Alexandersdóttir 



Ritgerðina má ekki afrita nema með leyfi höfundar. 

 

Prentun: Prentsmiðja Oddi 



Reykjavík, 2015  



Acknowledgements 

 

I would like to use this opportunity to express my deep gratitude to my master 



thesis  supervisor,  lector  Dr.  Gunnar  Óskarsson  for  his  aspiring  guidance,  assistance, 

patience, constructive criticism and helpful advises.  

I wish to express my sincere thanks to my family, especially to my kids and my husband 

Maxim  for  their  encouragement,  emotional  and  mental  support.  Thanks  for  all  your 

patience, love and attention. 

Finally, I would like to convey my warmest gratitude to all my friends and colleagues 

for their moral support through all this long process.




Abstract 

Managing the front and of innovation (FEI) activities have become a critical issue in the 

new product development process. Previous researchers have found out, that effectively 

managed  FEI  process  could  have  a  positive  effect  both  on  FEI  and  new  product 

development  process  performance.  This  research  paper  focuses  on  issues  related  to 

organizational attributes and their impact on FEI performance. More precisely, the aim 

of  the  study  was  to  find  out  if  four  organizational  attributes:  innovation  strategy, 

innovation culture, senior management commitment and proper organized team have a 

positive impact on front end of innovation performance, as one of the most significant, 

but highly unpredictable phases of innovation processes.  

A quantitative research methodology was applied to answer the research questions. 

Thirty-five  software  development  and  IT  service  providing  companies  were  randomly 

chosen to participate in the research. 

The finding results confirmed, that organizational attributes applied in this research: 

innovation strategy, innovation culture, senior management commitment and properly 

organized team are positively correlated with the front end of innovation performance 

and  explain  approximately  45%  of  FEI  performance.  Furthermore,  the  research 

demonstrated  a  strong  positive  correlation  between  innovation  strategy  and  FEI 

performance.  It  was  also  found  out  a  moderate  positive  correlation  between  FEI 

performance  and  another  organizational  attributes:  innovation  culture,  senior 

management commitment and team organization. The research findings indicate a strong 

necessity in improving the efficiency of the FEI process and need more focus on time and 

financial resources utilization. Current results also demonstrate a relatively high level of 

effectiveness of the FEI process within the Icelandic IT organizations. 

This research contributes to understanding and decision-making for the choosing right 

modus operandi for implementing and improving the FEI activities, what in turn could 

have a positive effect on FEI performance and innovation process in whole 




 

Ágrip 

Við þróun nýrrar vöru skiptir forstig nýsköpunar (e. front end of innovation) gríðarmiklu 

máli. Rannsóknir hafa sýnt að sé ferli forstigs nýsköpunar stýrt á skilvirkan hátt hefur það 

jákvæð  áhrif  á  bæði  forstig  nýsköpunar  og  árangur  vöruþróunar.  Í  þessari 

rannsóknarritgerð  er  fengist  við  áhrif  eiginleika  fyrirtækja  á  forstig  nýsköpunar.  Nánar 

tiltekið  var  markmið  rannsóknarinnar  að  finna  út  hvort  nýsköpunarstefna, 

nýsköpunarmenning,  stuðningur  yfirstjórnenda  og  skipulag  hópa,  hafa  jákvæð  áhrif  á 

árangur  forstigs  nýsköpunar,  sem  er  einn  mikilvægasti  en  ófyrirsjáanlegasti  þáttur  í 

nýsköpunarferlum.  

Megindlegum  rannsóknaraðferðum  var  beitt  til  þess  að  svara  þessum  spurningum. 

Þrjátíu og fimm fyrirtæki sem starfa á sviði hugbúnaðarþróunar og upplýsingatækni voru 

valin af handahófi til að taka þátt í rannsókninni. 

Niðurstöðurnar  staðfesta  jákvæða  fylgni  á  milli  eiginleikanna  sem  teknir  voru  fyrir  í 

þessari rannsókn: nýsköpunarstefnu, nýsköpunarmenningar, stuðnings yfirstjórnenda og 

skipulags hópa, og forstigs nýsköpunar. Þessir eiginleikar skýra um það bil 45% af árangri 

forstigs  nýsköpunar.  Ennfremur  sýnir  rannsóknin  sterka  jákvæða  fylgni  á  milli 

nýsköpunarstefnu og forstigs nýsköpunar. Einnig kom í ljós hófleg jákvæð fylgni á milli 

árangurs forstigs nýsköpunar og hinna eiginleikanna. Niðurstöður rannsóknarinnar gefa 

skýrt til kynna þörf á því annars vegar að bæta skilvirkni ferlis forstigs nýsköpunar og hins 

vegar  að beina  sjónum að  nýtingu  á  tíma  og fjármagni.  Niðurstöðurnar sýna  einnig  að 

skilvirkni  forstigs  nýsköpunar  innan  íslenskra  fyrirtækja  í  upplýsingatæknigeiranum  er 

tiltölulega há. 

Þessi rannsókn leggur sitt af mörkum til að auka skilning og auðvelda ákvarðanatöku 

þegar  velja  á  vinnuferli  við  innleiðingu  og  umbætur  á  verkefnum  á  sviði  forstigs 

nýsköpunar,  en  það  ætti  að  hafa  jákvæð  áhrif  á  árangur  forstigs  nýsköpunar  og 

nýsköpunarferlið í heild.  

 




 

Table of contents 

Table of figures ................................................................................................................ 8

 

List of Tables .................................................................................................................... 8



 

1

 



Introduction ............................................................................................................... 9

 

2



 

Subject overview ...................................................................................................... 12

 

2.1


 

Exploring innovation process ............................................................................ 12

 

2.1.1


 

Development of the innovation process approach .............................. 14

 

2.2


 

Towards the fifth generation. The modern concept of the innovation process

 .......................................................................................................................... 18

 

2.3



 

Managing the front end of innovation ............................................................. 19

 

2.3.1


 

Managing innovation softenware development .................................. 24

 

2.4


 

Measurement of FEI ......................................................................................... 27

 

2.4.1


 

Evaluation of the FEI performance: efficiency and effectiveness ........ 27

 

2.4.2


 

Innovation strategy ............................................................................... 28

 

2.4.3


 

Innovation culture ................................................................................. 30

 

2.4.4


 

Senior management commitment ........................................................ 32

 

2.4.5


 

Team issues ........................................................................................... 33

 

3

 



The research............................................................................................................. 35

 

3.1



 

Research method .............................................................................................. 36

 

3.1.1


 

Research design and measurement ...................................................... 36

 

3.1.2


 

Procedure .............................................................................................. 39

 

3.1.3


 

Participants ........................................................................................... 40

 

3.2


 

Data analysis ..................................................................................................... 42

 

3.2.1


 

Testing of assumptions ......................................................................... 42

 

3.3


 

Results ............................................................................................................... 43

 

3.3.1


 

Cumulative analysis ............................................................................... 43

 

3.3.2


 

Testing hypotheses ............................................................................... 46

 

4

 



Discussion and conclusions ...................................................................................... 47

 

4.1



 

Contributions and limitations. .......................................................................... 54

 

Appendix 1: The Durbin-Watson statistic ................................................................ 55



 

Appendix 2: Histogram ............................................................................................. 55

 

Appendix 3: Normal P-P Plot .................................................................................... 56



 

4.2


 

Appendix 4: The final questionnaire ................................................................. 56

 

4.3


 

Background information ................................................................................... 59

 

 




List of figures 

Figure 1  Three phases of simplified innovation process. Adopted from R. Tiwari 

(2007) ................................................................................................................... 14

 

Figure 2 Technlogy push versus Market pull. Adopted from M.Martin (1994) ............... 16



 

Figure 3 The “Coupling” model of innovation process. Adopted from Rothwell 

(1994) ................................................................................................................... 17

 

Figure 4 Front end model. Adopted from R.G Cooper (1983) .......................................... 20



 

Figure 5 Predevelopment activities determine new product success. Adopted 

from R.G Cooper (1988) ....................................................................................... 21

 

Figure 6 Front end of innovation vs. new product and process development. 



Adopted from Koen et al. (2001) ......................................................................... 22

 

Figure 7 Classification of technology, R&D and innovation management. Adapted 



from Klein & Specht (2002) .................................................................................. 25

 

Figure 8 Stage-Gate model. Adopted from R. G. Cooper (2008) ...................................... 26



 

Figure 9 Efficiency of the FEI ............................................................................................ 49

 

Figure 10 Effectiveness of the FEI ..................................................................................... 50



 

Figure 11 Innovation culture ............................................................................................ 52

 

Figure 12 Results of the regression analysis for organizational attributes constructs ...... 53



 

List of Tables 

Table 1 The size and number of employees in participating companies. ......................... 41

 

Table 2 Age of respondents .............................................................................................. 41



 

Table 3 Correlations .......................................................................................................... 44

 

Table 4 Descriptive statistics ............................................................................................ 45



 

Table 5 Model summary ................................................................................................... 46

 




 

Introduction 

In order to achieve and build up the ability to be competitive considering rapidly growing 

global  market  and  enormously  changing  in  technology,  contemporary  enterprises  are 

looking  for  up-to-date  modes  to  respond  to  all  these  transformations  in  business  life. 

Academics  have  long  recognized  the  essential  role  of  innovation  for  organizational 

competitiveness and its market advantage (Boer & Gertsen, 2003; Khurana & Rosenthal, 

1998; Rothwell, 1994; Van Wulfen, 2014). Thus, P. Ducker (1985) distinguishes innovation 

as  a  chance  for  organizations  to  achieve  sustainable  market  competence.  If  an 

organization can discern an opportunity to recognize and realize changes in a market in 

order to improve its products or services, it can significantly enhance its profit and market 

position (P. Drucker, 2014; P. F. Drucker & Noel, 1986). Therefore, innovation had become 

one of the most significant pillars of successful corporate strategies.  

According to  Organization for Economic Co-operation and Development (OECD,  2013), 

Iceland takes a position among the leading countries, which are investing in innovations 

and start-ups. In 2007 Icelandic government enacted a law, aimed to provide and support 

both  legal  and  business  information  for  entrepreneurs  and  organizations  in  order  to 

encourage innovations and entrepreneurs’ growth in Icelandic market (Innovation Centre 

Iceland, 2015). Innovation Centre Iceland aims to establish a linkage between innovation 

idea birth and its realization. It supports and guides through all idea realization stages and 

focuses on innovation support. In other words, a favourable environment should force 

and  encourage  innovation  idea  generation  for  innovations  and  establish  sustainable 

economic advantage on the market. Thereby, innovation has been seen and recognized 

both on business and government level as a key factor for economic and social welfare. 

Another  tendency  on  both  Icelandic  and  global  markets  is  growing  importance  of 

service  and  its  improvement  (Dingsøyr,  Nerur,  Balijepally,  &  Moe,  2012;  Herbsleb  & 

Moitra,  2001;  Lippoldt,  2009).  The  contemporary  conceptual  view  of  a  new  product 

includes both products-and supportive services. Especially high-technological products, 

which are very sensible to market environment changes, have to be offered to customers 

with  high  service  and  support.  In  order  to  build  up  long-term  relationships,  an 

organization  in  IT  solutions  market  foremost  have  to  offer  their  customers  both 



10 

innovative  product  and  service.  Furthermore,  this  organizations  have  to  be  able  to 

response quickly to market changes and customers' demands. 

All these factors have a direct impact in domestic and global market environments. For 

this  reason,  it  has  become  a  crucial  issue  for  many  companies  to  transform  their 

structures  into  contemporary  innovation  organizations.  That  is  not  so  easy.  Many 

scholars  and  practitioners  emphasize,  that  endeavouring  to  grow  into  an  innovative 

company could be a real challenge (Florén & Frishammar, 2012; Jongbae Kim & Wilemon, 

2002b;  Koen  et  al.,  2002;  Nobelius  &  Trygg,  2002).  Thus,  A.  H.  Cheng  and  Ven  (1996) 

describe the process of creating, developing, and implementing new services or products 

as  "the  innovation  journey",  mostly  because  it  has  such  features  as  obscurity, 

exchangeability  and  unexpectedness.  A  broad  modern  concept  of  innovation  process 

includes the company's ability to determine and manage new effective business forms 

for continuous competitiveness. Moreover, in the core of innovation process is first and 

foremost  absolute  necessity  for  constant  improvement  in  all  spheres  and  levels  of 

business:  service,  production  and  organizational  (Gibson  &  Naquin,  2011;  Koen  et  al., 

2002; Lafley & Charan, 2010; Verworn, 2009). 

The  front  end  of  innovation  is  known  as  a  first  stage  of  the  innovation  process. 

Duration and dynamism of such innovation "journey" very frequently depend on many 

factors  that  have  an  impact  particularly  on  this  stage.  Such  organizational  factors  and 

attributes, including corporative strategy, leadership support, corporative culture, team, 

resources, power to risk and a clear vision and scope of the innovation process, could be 

essential for the performance in the front end of innovation, and in turn in the outcome 

of the innovation (Castellacci, 2008; Porter, 1990; Salomo, Weise, & Gemünden, 2007). 

Some  scholars  indicate  that  all  stages  of  current  innovation  process  encompass  both 

tactical  and  practical  issues,  such  as  reconsideration  of  vision,  strategy,  culture,  and 

implementation of modernizations (Kleinschmidt, De Brentani, & Salomo, 2007; Koen et 

al.,  2002;  Verworn,  2009).  These  statements  sequentially  present  both  new 

opportunities, and new challenges. A better understanding of how organizations could 

improve performance in their innovation process could help to solve the main dilemma 

of  innovation  process:  how  to  reach  the  most  effectiveness  in  the  new  product 

development (NPD) process with less waste of time, financial and resource investments 



11 

(J. C. Guan, Yam, Mok, & Ma, 2006). Respectively all these issues are essential for the 

most unrespectable and complex stage of the innovation process, namely the Front end 

of  Innovation.  Among  the  most  important  issues  concern  such  questions  as  product 

concept, target market, product value, and costs arising exactly during the front end of 

innovation process. 

Modern  business  environment  is  strongly  affected  by  many factors.  Shortening  the 

product  life  cycle  is  one  of  them.  Due  to  technology-driven  and  knowledge-based 

essence,  especially  software  development  organizations  are  strongly  affected  by 

shortened  product  life  cycle  (Edison,  Bin  Ali,  &  Torkar,  2013).  Furthermore,  shorter 

product life cycle in the software industry forces companies to response to it in a rapid 

way.  To  achieve  sustainable  competitive  advantage  in  the  global  market,  to  react  to 

technological changes, and to be able to satisfy customers, even in saturated consumer 

market, organizations in the information technology (IT) sectors are looking for different 

options  in  managing  the  front  end  of  innovation  in  order  to  achieve  success  in  the 

complete  innovation  process,  that  would  have  a  positive  effect  on  their  competitive 

advantage  (Kleinschmidt  et  al.,  2007).  Considering,  that  many  scholars  highlight  some 

distinguishing features of the front end of innovation, such as uncertainty and creativity 

(P. A. Koen et al., 2014), arranging and managing the FEI in a proper way could become a 

crucial  role  for  executives'  managers  of  these  companies.  Exactly  these  visionary  and 

imaginative qualities, unpredictability and  complexity make  the  managing  of  the  front 

end of innovation such an urgent challenge (Poskela & Martinsuo, 2009; Verworn, 2009). 

Some academics foresee other defiance in attempting to conceptualize the front end 

of innovation approach. For example, often FEI activities are treated as the innovation 

process  itself,  without  taking  into  account,  that  it  is  rather  sub  process  with  their 

individual characteristics and objectives, and, therefore has to be managed in a particular 

way and with the help of special tools (P. A. Koen et al., 2001). Thus, both scholars and 

practitioners aim to solve the problem of how to find synergy between proper chosen 

managerial tools and organization objectives in order to get the highest performance in 

the  front  end  of  innovation.  Taking  into  account  that  challenging  innovation  process 

refers  primarily to  managerial  and  executive  issues  (Beaume,  Maniak,  & Midler,  2009; 

Sundström  &  Zika-Viktorsson,  2009;  Tuominen, Piippo,  Ichimura,  & Matsumoto,  1999) 



12 

managing the front end of innovation has become a special issue both for managers and 

academics  (Jongbae  Kim  &  Wilemon,  2002b).  Proper  organized  and  managed  FEI 

activities could have a positive impact on both FEI efficiency and FEI effectiveness. 

 Besides,  in  order  to  enhance  FEI  performance  it  also  could  be  helpful  to  find  the 

answer to another important question, namely how to establish a favourable ground for 

creativity and inspiration? Both issues are interdependent, and could be significant for 

choosing the right modus operandi for implementing and improving the FEI activities. 

Previous researches has identified factors that might contribute to performance in the 

front end of innovation process (Ho & Tsai, 2011; Koen et al., 2002), but the impact of 

those factors have not yet been tested in a quantitative research to any extent. The aim 

of this research has to contribute to understanding to these problems and to answer the 

research question: "Do the following organizational factors have an impact on the front 

end  of  innovation  performance:  innovation  strategy,  innovation  culture,  senior 

management commitment and team?" In order to answer this question, Icelandic small 

and  medium  sized  companies  in  the  information  technology  sector  were  examined. 

Considering  the  fact,  that  previous  researchers  have  found  the  positive  relationships 

between  some  organizational  attributes  (Ho  & Tsai,  2011;  Koen  et  al., 2002;  Verworn, 

2009), the research puts forward and tests following hypotheses: 

 



Innovation strategic goals have a positive impact on FEI activities performance 

 



Innovation culture has a positive influence on the FEI performance 

 



Senior management commitment positively affects the FEI performance 

 



Properly organized FEI team is positively associated with The FEI performance 



Yüklə 0,49 Mb.

Dostları ilə paylaş:
  1   2   3   4   5




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2020
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə