Xorij innovatsiya va innovatsion menejment tajribasi Reja: Jahon iqtisodiyotiga chetdan kiritiladigan investitsiya oqimlari va uni jalb qilishdagi muammolari

Xorij innovatsiya va innovatsion menejment tajribasi
Reja:
1.Jahon iqtisodiyotiga chetdan kiritiladigan investitsiya oqimlari va uni jalb qilishdagi muammolari
2.Xorijda innovatsion menejmentining tashkil etilishi
3.Innovatsiya jarayonida xorij tajribasi imkoniYatlari

TaYanch iboralar: inovatsion menedjmenti usullari, davlat strategiyasi, Sifat boshqaruv.

1.Jahon iqtisodiyotiga chetdan kiritiladigan investitsiya oqimlari va uni jalb qilishdagi muammolari Jahon iqtisodiyoti globallashib, savdo yo’lidagi to’siqlar kamayib soliq qonunlari va tartibi borayotgan xozirgi sharoitda chetdan kiritilgan investitsiya oqimlari tez sur’atlar bilan o’smoqda. Bevosita chet el investitsiyalarning dunyo bo’yicha umumiy hajmi 1980 yildagi qaraganda 14 baravardan ziyod o’sib, 2002 yilda 7 trln. AQSH dollariga etdi. Hozirgi vaqitda butun dunyoda 64 mingta mamlakatlar aro kompaniya mavjud bo’lib, ular 870 mingta xorijiy sho’’ba korxonalari faoliyatini nazorat qilib turadi. Ushbu korxonalar sotayotgan mahsulot hajmi tuhminan 18 trln. AQSH dollarini tashkil etadi. Bu esa jahon eksporti hajmidan 2 baravardan ziyoddir. So’nggi 10-15 yil mobaynida jahon iqtisodiy tizimida katta sifat va miqdor o’zgarishlari yuz beradi u parchalanib ketgach, bozor iqtisodiga o’tayotgan mamlakatlar katta ettilik mamlakatlari, 20 ta rivojlangan mamlakatlar guruhi kabi va boshqa Yangi atamalar paydo bo’ladi. Ommaviy axborat vositalarida endilikda siz «jahon iqtisodiyoti krizisi» degan so’zlarni uchratmaysiz, bu atama o’rnini «global iqtisodiy pasayish» degan birmuncha tushuncha egallaydi. Bir qutbli dunyo sharoitida jahon iqtisodiyoti Yagona tutash tizimi bo’lib, bu tizim ichida tovarlar va xizmatlar moliya va investisiy oqimlari xarakatlanadi, ilmiy kadirlar va ishchi kuchi ko’chib yuradi. Jahon iqtisodiy tizimi tarkibiga 200 ga Yaqin mamlakat kiradi, shulardan 146 tasi Jahon savdo tashkiloti (JST) a’zosidir. Tizimning tuzilishini shartli ravishda quydagicha tasovvur etish mumkin; markazda dunyoning iqtisodiy jihatdan eng yirik davlat AQSH turadi. Uning Yalpi ichki mahsuloti (YAIM) 10 trl. AQSH dollaridan ortiqdir. SHundan keyngi o’rinda ikkita iqtisodiy mintaqa: AQSH ga Yaqinroq turuvchi YAponiYa EI va boshqa rivojlangan mamlakatlar, birmuncha uzoqroq masofadan esa rivojlanayotgan mamlakatlar va bozor iqtisodiyotiga o’tayotgan mamlakatlar o’rin egallagan. Iqtisodiy tizim ichida yuz berayotgan jarayonlar uning tarkibidagi mamlakatlar manfaatlariga ozmi-ko’pmi daxldordir. SHu bilan birga industrial taraqqiy etgan mamlakatlardagi har qanday o’zgarish, qoida tariqasida, butun tizimning holatiga ta’sir ko’rsatmoqda xolbuki rivojlanayotgan mamlakatlarda ko’pchilik hollarda loqal jarayonlar yuz bermoqda-masalan, 1990 yillarda Osiyo va Lotin Amerikasida yuz bergan moliyaviy tengliklar yoki RossiYada 1998 yilda yuz bergan defolt rivojlangan mamlakatlardagi vaziYatga deYarli hech qanday ta’sir ko’rsatmadi. Biroq, 2001 yil oxirida AQSH va YAponiYada boshlang’an iqtisodiy tanazzul tezlik bilan boshqa mamlakatlarga yoyildi va olamshumul tus oldi. SHuni ta’kidlash o’rinliki, tizim ichidagi rivojlangan mamlakatlar bilan rivojlanayotgan mamlakatlar o’rtasida muayYan ziddiYatlar mavjud. Mazkur guruhlar bir-biriga bevosita qarama-qarshi manfaatlarga ega va turli maqsadlarni ko’zlaydi. Rivojlangan mamlakatlar rivojlanayotgan mamlakatlarning arzon xom ashyo manbalariga va keng bozorlariga emin-erkin kirib borishga harakat qilmoqda. Rivojlanayotgan mamlakatlar esa, o’z navbatida, industrial taraqqiy etgan mamlakatlardan moliyaviy va etgan mamlakatlardan moliyaviy va texnikaviy yordam olishga juda muhtoj. Rivojlangan mamlakatlar bilan rivojlanayotgan mamlakatlar o’rtasidagi ziddiYatlarning keskinlashganligi JST ga a’zo mamlakatlar Tashqi ishlar vazirlarining 2003 yil sentYabr oyida Konkunda bo’lgan uchrashuvi vaqtida ayniqsa Yaqqol ko’zga tashlanadi. Mazkur tashkilot tarixida birinchi marta rivojlangan mamlakatlar o’zlariga foydali qarorlarni o’tkazib ololmadilar va uchrashuv Yakunida hech qanday ishchi hujjatlar qabul qilinmadi. Rivojlanayotgan mamlakatlar uchrushuvda bir yoqadan bosh chiqardilar va rivojlangan mamlakatlarning tazyiqiga bo’ysunmadilar. Jahon iqtisodiy tizimi ichida murakkab jarayonlar yuz berayotganiga qaramay, jahon iqtisodiyoti umuman olganda, anga muvaffaqiYatli rivojlanmoqda, XVF ning baholashicha, jahon YAIM ning miqdori 2004 yilda 4,1% oshadi. Eng katta o’sish rivojlanayotgan mamlakatlarda yuz berishi va ular 2004 yilda 5,6% ko’rsatkichga erishishi kutilmoqda. Rivojlanayotgan mamlakatlarda ushbu ko’rsatkich 2,9%, bozor iqtisodiyoti o’tayotgan mamlakatlarda esa 4,7% ni tashkil etadi. Jahon savdosi hajmi 2004 yilda 5,5% ga o’sadi. 33 Jahon iqtisodiyotining holati chetdan kirib keladigan investitsiyalar hajmiga va investitsiya oqimlarining yo’nalishlariga ta’sir ko’rsatmoqda. Rivojlangan mamlakatlar asosiy investitsiya kirituvchi «donorlar» bo’lib, ular o’z ixtiyorlaridagi katta-katta ortiqcha sarmoYani g’oyat foydali tarzda joylashtirmoqdalar. Rivojlanayotgan mamlakatlarga investitsiyalar kiritibb rivojlangan mamlakatlar ichida rivojlangan mamlakatlar ichida esa investitsiya oqimlarini o’zgartirmoqdalar. 2002 yilda dunyoning turli mamlakatlariga kiritilgan bevosita chet el investitsiyalari (BCHI) ning umumiy hajmi 7 trln. AQSH dollarini tashkil etadi. CHetdan kiritiladigan investitsiyalarni asosiy qismi uchlik (EI, AQSH va YAponiYa) doirasida jamlangan bo’lib, dunyo bo’yicha tashqi investitsiyalarning 80% va ichki investitsiyalarning 50- 60% mana shu uchlik hissasiga to’g’ri keladi. BMT ning savdo va rivojlanish bo’yicha konferentsiYasi (YUNKTAD) «chet eldan bevosita investitsiya kritish» tushunchasiga quyidagicha ta’rif beradi; «bu chegara orqali investatsiYalash bo’lib unda bir iqtisodiyot pezidenti boshqa iqtisodiyotda uzoq muddatli manfaatni qo’lga kiritadi». Bunda «uzoq muddatli manfaat» deganda bevosita investor bilan bevosita investestitsiYalanuvchi korxona o’rtasida uzoq muddatga amaliy munosabat o’rnatish nazarda tutiladi. Buning natijasida bevosita investor bevosita investestitsiYalanuvchi korxonani boshqarishda hal qiluvchi ovozga ega bo’ladi. +aror topgan on’naga ko’ra, agar bevosita investor chel eldagi korxona oddiy aktsiyalarning 10 va undan ko’proq foizini sotib olsa, bevosita investitsiyalash amalga oshgan hisoblanadi. Agar bevosita investor afilYatsiYalangan korxonalarga yoki shu’ba korxonalarga ega bo’lsa, investitsiya kiritish bilan bog’liq bevosita munosabatlar ushbu tuzilmalarga ham taalluqli bo’ladi, chunki ular ona gruhning bir qismidir.
2.Xorijda innovatsion menejmentining tashkil etilishi Xorijda innovatsion jarayonni boshqarishga bag’ishlangan ancha ilmiy va amaliy adabiyotlar mavjud. Ularda innovatsiyalarni turli jihatlari yoritilgan. SHulardan biri Anshin V.M. va boshqalar tomonidan «Innovatsionniy menedjment» nomli o’quv qo’llanmasida innnovatsion faoliyat modellari, moliyaviy tavakkalchilik, jahon innovatsion-texnologik taraqqiyot kabi savollar keltirilgan. Porshnev A.G. «Upravlenie innovatsiyami v usloviYax perexodnogo perioda k rinku» mavzudagi ko’llanmasida o’tish iqtisodiyoti davrida innovatsiyani jalb qilish va samarali boshqarish yo’llari hikoYa qilingan. SHu va boshqa soha adabiyotlarida milliy iqtisodiyotimiz muammolari va muhiti e’tiborga olib yoritilmagan. Faqat ularning nazariy ishlanmalaridan va amaliy saboqli tajribasidan foydalanishimiz mumkin. TADI tomonidan Narziev J.P. muallifligida «Innovatsion menejment» fanidan ma’ruzalar matni to’plami nashr qilingan. Matn to’plamida innovatsion menejment asoslari, bashorati, Yangiliklarni kiritish kabi mavzular bayon etilgan. YAna TDIU, TMI va boshqa oliy ta’lim maskanlarida ham innovatsion jarayonni turli jihatlari rang barang hikoYa qilingan. Xorijda va respublikada innovatsion menejment mavzusida bir necha adabiyotlar dan ushbu o’quv qo’llanma quyidagi Yangi mavzular keltirilganligi bilan farqlanadi: innovatsion loyihalarni baholash va innovatsion jarayon; tadqiqotlar dasturlari, innovatsiya ishlari dasturini shakllantirish va innovatsion loyihalarga talablar; ilmiy muassasa va ob’yektlarni ”Davlat noyob ilmiy ob’yektlar ro’yxati”ga kiritish va monitoringini olib borish; ilmiy va ishlab chiqarish korxonalarining nazariy va amaliy innovatsiya faoliyati; innovatsion texnologiya-elektron imzo va uni ro’yxatga olish markazlari faoliyatini huquqiy tartibi; respublika innovatsion amaliyot jarayoni holati. 34 YApon inovatsion menedjmenti usullari Evropa va Amerika usullaridan keskin farq qiladi (1.8-jadval). Bu bilan Yaponlar unumliroq boshqaradi deb bo’lmaydi. Evropa va YaponiYaning usullari faqat boshqa tyokisliklarda yotadi va ularning bir-biri bilan kesishishi juda kam ro’y beradi. Uning asosiy farqi nima? Avvalambor bu boshqaruvning namaga yo’naltirilganligiga bog’liq. Masalan YAponiYada boshqaruv markazida mehnat resurlari yotadi. YApon boshqaruvchisi korxona samaradorligini oshirish uchun mexnat unumdorligi oshirishga harakat qiladi. Evropa va Amerikada esa asosiy maqsad kam ish va harakat qilib ko’p daromadga erishish etadi. Menejment bo’yicha Yapon mutaxassisi Xidyoki Iosixara Yapon boshqaruvini 6-ta xususiyatini ko’rsatib o’tgan. 1. Doimiy bandlak kafolati va o’zaro ishonch sharoitini mavjudligi, bunday kafolatlar kadrlar ko’nimsizligini kamaytiradi va xodimlarni barqaror faoliyati ko’rsatishlari uchun ishonch tug’diradi. Bu esa xodimlarni keyinchalik vertikal (lavozim) zinapoYa bo’yicha ko’tarila olishi mumkinligiga ishontiradi va korxonada jamoat bo’lib ishlashga undaydi. 2. KorparatsiYaning birdamligi va u uchun qimmatli deb hisoblangan narsalarning mavjudligi. Agarda barcha ishchilar va boshqaruvchilar korxona siyosati haqida axborat beruvchi bitta axborat bazasidan ma’lumot olishadigan bo’lsa, bu barcha xodim bo’lib xarakat qilishga undaydi. 3. Axboratga asoslangan boshqaruv televizorlar ishlab chiqaruvchi firmalarda ko’pincha axborat yig’ib olish sistemasidan foydalanishadi. Bunda ular qaysi tarmoq yoki bo’limda nosozlik yoki qoida buzarlak vujudga kelganini ko’rish mumkin choratadbirlar amalga oshiriladi. 4. Sifatga qaratilgan boshqaruv ko’pincha Yapon firmalarni boshqaruvchilari sifatni nazorat qilishga katta axamiYat berishadi. Ishlab chiqarish jarayonida ularning asosiy masalasi sifat xaqidagi aniq ma’laumotlarni olishdir. 5. Ishlab chiqarishda boshqaruvning doimiy mavjudligi. +iyinchiliklarni va muammolarni joriy xal qilish uchun Yaponlar boshqaruv personalini ishlab chiqarish majmualarida joylashtiradi. Bu muammo tez bulishiga xizmat qiladi. Yangiliklarni rivojlantirish uchun Yangiliklar taklif qilish sistemasi va sifat to’garaklari keng qo’llaniladi. 6. Tozalik va tartibni ushlab turish. YApon maxsulotlarining yuqori sifati ishlab chiqarishda tozalik va tartibga rioya qilish orqali kelib chiqadi. YApon boshqaruvchilari shunday tartib o’rnatishga xarakat qiladi,ki bu tartib xam yuuqori sifatli maxsulot ishlab chiqarishga undasin va tozalik va tartibga rioya qilishga chaqirsin. Umuman olganda Yapon boqaruvi insonlarga xos tuyg’ular va xususiyatlarni rivojlantirishga qaratilgan. Bular kelishilganlik, guruhli muljal olish, xodimlarni aqliy xususiyatlari, bandlak barqarorligi va boshqaruvchilar xamda xodimlar o’rtasida birdamlak aloqalaridir. Xorij mamlakatlarida ilmiy tadqiqotlarga moliyalashtirishni asosiy ko’rsatgichlari 1.8-jadval. Ko’rsatgichlar RossiYa AQSH YAponiYa GermaniYa YAIMdagi ilmga xarajatlar, % 0,94 2,5 2,6 2,4 ITTKIni moliyalashtirish, % 100 100 100 100 Davlat byudjeti, % 48 35,8 19,5 34,1 Turli xil nobyudjet fondlari, % 6 5,1 7,1 - Boshqa manbalar, % 46 59 73,4 65,9 35 YApon boshqaruvining falsafasi. YAponiYaning zamonaviy boshqaruv usullari urushdan keyingi davrda dunyoga keldi. Urush keltirgan buzg’unchiliklardan keyin Yapon boshqaruvchilari oldida ijtimoiy, siyosat va raqobat xayotni ko’tarish masalalari ko’ndalang bo’lib turgan edi. SHu davrda Ameraka boshqaruv usullari butun dunyoni qamrab olayotgan davrda, bu usullardan to’g’ri foydalangan Yaponlar mamlakat iqtisodini ko’tarishga erishdilar.YApon boshqaruvchilari o’zlarining oldingi boshqaruv usullari bilan birgalikda Amerika usullarini qo’shib Yangi Yapon usullarini xosil qildilar. SHuning oqibatida vujudga kelgan Yapon boshqaruv usulidagi bazi jihatlar Ameraka boshqaruv usulida mavjud emas. Masalan, butun xayotga ishga ellatish va jamoa bo’lib bir qarorga kelish kabi usullardir. YAponlar doim o’zlarini jamoaning bir bo’lagi sifatida biladilar. Va ular, E.Mayo aytganidek, ish-bu jamoa faoliyatidir degan shiorga doim amal qilishadi. YAponiYadagi boshqaruv usullarini o’zgarishi optimal tizim Yaratish uchun kontsepsiya tanlashda erkinlik va xurfikrlikni o’sishidir. Ammo lyokin bu o’zgarishlar YaponiYaning milliy urf-odatlariga zid bo’lmasligi kerak. Bu xaqda YaponiYaning yirik tadbirkori S.Xonda shunday fikr bildiradi: Kimki korxona boshqaruvchisi bo’lsa, u avvalo boshqaruv usulini xamma tomonlama isbotlangan xolda ko’rsatmog’i darkor. U korxonaning aniq maqsadlarini ko’ra biladigan va korxonaning siyosatini va rejalarini shunday tuzish kerakki shichilar faoliyati davomida o’z mas’uliYatini sezib, ishdan qoniqish xosil qilsinlar. Buning uchun lider nazariy jixatdan kuchli va amaliy jixatdan xayotiy kontsepsiyaga ega bo’lishi kerak. YApon boshqaruvining Yana bir xislati uning uzluksiz o’qish va o’qitish kontsepsiyasidir. YAponlar o’qishni o’z ishlari va xokimYati pog’onasi bo’yicha ko’tarilish uchun kerak bo’lgan omil deb biladilar. YAponlar birovlarning xatolarida o’rganishni xush ko’radilar. Ular doim tashqi olamdagi o’zgarishlarni qiziqish ila kuzatib turadilar. Ular Inovatsion bu iqtisodiy o’sishning asosi sifatida biladilar va shunga qarab xarakat qiladilar. 1947 yili «Panasonik» kompaniyasining asoschilaridan biri I.Matsusita boshqaruv savollari bo’yicha «Donnay» nomli laboratoriya tashkil qiladi va uning birinchi xulosalaridan biri quyidagicha bo’ladi: «Har qanday tashkilot uning katta-kichikligiga qaramay, daromad olishdan farqli bo’lgan boshqa maqsadga ega bo’lishi kerak. Bu maqsad uni faoliyatini tushuntirib turishi lozim. Agarda boshqaruvchi ushbu missiYani to’liq tushinib etsa, uni xodimlarga to’g’ri tushuntirishi lozimdir. «Ish beruvchilar xodimni ishini emas, balki uni o’zini butunlay ishlatadilar» «Inson potentsiali» kontsepsiyasini tushinishda Ringning jamoa bo’lib qaror qabul qilish sistemasini olishimiz mumkin. Unga ko’ra qaror qabul qilish uchun javobgarlikni butun gruppa o’z bo’yniga olishi lozim. Bu sistemada masala o’rtaga tashlangandan so’ng oldin noformal guruxlarda muxokamadan o’tadi, agar kimdir bu masalaga qarshi chiksa, savol Yana ushbu masalani qrtaga tashlagan insonga boradi. YApon usullari ko’pchilikni ustun kelishi emas, balki xammaning fikri birdamligiga asosida qurilgan. Albatta, xammaning fikri bir xil bo’lmaydi, shuning uchun ma’qul bo’lgan kompromiss topiladi. YAponlar uchun o’zidan yoshi va lavozimi jixatidan katta bo’lgan insonga gapqaytirish yoki uning fikriga qo’shilmsalik tarbiYasizlik alomati deb quriladi. SHuning uchun norozilikni o’ta diplomatik xolda bildirish lozimdir. Ananaviy bo’lgan «X» va «U» modeliga qarama qarshi bo’lgan xolda, Yaponlar «inson potentsiali» modelini muvaffaqiYatini qo’llab kelishYapti. Unga ko’roa odamlar o’z qobiliyatlarini rivjlantirgan va qo’llagan xolda bu ishdan qoniqaish xosil qilinsin. O’rta pog’ona boshqaruvchilariga Isikava Kaoru ushbu maslaxatlarni beradi: 1. Xodimning foydaliligi uning fizik jixatdan doim mavjudligi bilan emas, balki bu xodimga firmaning extiyoji bilan belgilanadi. 36 2. Kimki xodimlarni boshqaruv bilan shug’ullansa bu faqat Yarmiga boshqaruvchidir. Xaqiqiy boshqaruvchi deb shunday boshqaruvchi olinadiki, u o’zidan yuqori turganlarni xam boshqara olsin. 3. +o’l ostidagi ishchilarga ba’zi huquqlar berilishi ularni qobilYatlarni xar tomonlama rivojlanishi va faollashishiga olib keladi. 4. YUqori pog’onadagi boshqaruvchilarni, sizning ishingiz natijalariga bo’lgan munosabatini doim kuzatavermang! 5. O’rta pog’ona boshqaruvchilari va ularning qo’l ostidagilari o’zlarining ish natijalari xaqidagi axborat xaqiqiyliligiga javobgardirlar. 6.O’rta pog’ona boshqaruvchilari sifat to’garaklari faoliyatiga javobgardirlar. 7.Funktsiyalar bo’yicha boshqaruv deb hisoblangan, boshqa otdellar bilan xamkorlik va aloqa. 8. Perspektivaga yo’nalish firmaning samarali faoliyati uchun asosiy omildir. Firma boshqaruvchisi o’z ishida 10 yil oldinga yo’nalib faoliyat ko’rsatmog’i yuqori pog’ona boshqaruvchisi 5 yil oldinga yo’nalib faoliyat ko’rsatmog’i, otdel boshlig’i 3yilga va bo’lim boshlig’i kamida 1 yil oldinga o’z faoliyatini yo’naltirmog’i kerak. YApon boshqaruv tizimidan ushbu xulosalarni chiqarish mumkin:-odamlar bo’ysinishdan o’zlariga qoniqish xosil qiladilar va bu vertikal bo’ysinish barqaror va kuchli tizim xosil qiladi, menedjmentning asosiy vazifasi ishchilarni umumiy qiziqish va maqsadlarni tushunishga undashdir. Boshqaruv nazorat tizimi. Boshqaruv nazorati bu tashkilot maqsadlariga erishish uchun menejerlar faoliyatining asosi hisoblangan boshqaruv rejalashtirishi va aylanma aloqa tushunchalarining qo’shilmasidir. Insonning boshqaruvchilik qobilYati o’zining chegaralariga ega, shuning uchun biznesning optimal masshtabi topilishi zarur bunga misol, firmani tashkil qilishda filiallar tizimiga asoslangan «matsusita» firmasidir. 1. Filial boshqaruvchilari ustidan nazorat o’rnatish uchun yuqori boshqaruvchi kompaniyalar-Filiallarda rejalashtirish tizimi, Filiallarning ichki apital tizimi, xar oylik buxgalter hisobotlar tizimi. 2. Bo’lim boshliqlari ustidan nazorat o’rnatish uchun filiall boshqaruvchilari bo’limlarining bfdjeti, xar oylik buxgalter hisobotlar tizimi. Filiallarda rejalashtirish oldin bo’limlar bo’yicha keyin filiallar bo’yicha amalga oshirilib bu rejalar kompaniya mikyosiga olib chiqiladi. Bu usul o’z ichiga quydagi bosqinchlarni oladi: 1. Kompaniyaning strategiyasini e’lon qilish, kompaniyaning strategiyasi bir mancha mavxum tushuncha bo’lib, ammo firmaning maqsadlariga baxo berib firma siyosati va maqsadlarini o’zlashtirib kon’yuktura qiyinchiliklarini echishga yordam beradigan o’ziga xos shiordir. 2. Filiallarda rejalashtirash direktivalari. Kompaniya strategiyasi mavxum narsa bo’lganligi uchun, filiallarda rejalashtirishga yo’naltirishlari direktiva ko’rinishida kompaniya prezidanti tomonidan belgilanadi. 3. Filiallarni rejalashtirish siyosatini aniqlash. 4. Xar bir bo’limning o’z rejasini tuzish. 5. Bo’limning byudjet loyihasini tayyorlash 6. Filial rejasining loyihasini tayyorlash 7. Filial rejalarni tekshirish va tasdiqlash 8. Filial rejasining tasdiqlangan loyihasini topshirish. Bu narsa «qirol tamg’asi bosilgan xujjat» deb ataladi. Uni yuqoridagi boshqaruvchilari topshirish marosimi filiall boshqaruvchisi uchun katta sharafdir. YAponlar sonlarga ishonishadi. Ular xamma narsani ulg’ashadi.Ular biznesning xamma jixatlarini miqdoran ko’rsatishga xarakat qilishadi. 37 YAponlar o’z kuchini bekordan bekorga sarf qilishmaydi. Xamma narsa etarlicha yo’lga qo’yilgan bu esa Yaxshi menedjmentdan dalolat beradi. YApon menejmentida raqobatlantirish xam Yaxshi yo’lga qo’yilgan. Bu quydagilar bilan amalga oshadi: gramota, sovg’alar, pul mukofatlari yoki qo’shimcha dam olish ta’tili tambexlar shtraf vigidov va ishdan bo’shatish ko’rinishda bo’ladi. Ishdan bo’shatish o’g’rilik, pora olish, adolatsizlik, kattaning yo’riqlariga asossiz kirmasli kabi hollarda amalga oshiriladi. Mehnat resurslarini boshqarish. YApon boshqaruvchilar o’ziga xos tomonlaridan Yana biri bu mexnat resurslarini boshqarishdir. YApon korporatsiYalari xodimlarni ishini maksimal darajada samarador bo’lishigaerishishgan. Buning uchun YApon firmalari mexnat resurslarini boshqarishning Amerika tizimini qo’llangan. Bunda ish xaqi, mexnat va ish joylarini tashkil qilish, xodimlarni malakasini oshirish va tekshirish kabi jixatlarga urgu beriladi. Ammo lyokin YAponlar Amerikaliklardan farqli xodimlarni korxonaga sodiqligidan xam foydalaniladilar. YAponiYada oddiy xodimdan tortib to katta boshqaruvchigacha korxonani bir katta tizim deb tushunadi. O’zining esa bu tizimning bir bo’lagi deb biladi, va agarda u o’z ishiga loqaydlak bilan qarasa uni deb butun tizim to’xtab qolishiga ishonadi va shunga qarab faoliyat yurgazadi. Kupgina xodimlar mexnat tatillarini juda qimsqa muddatga va juda hollarda oladilar. CHunki «men kompaniyaga kerakli bo’lgan davrimda men qanday qilib dam olaman» degan fikr ular uchun shiordir. YAponlar xodimlarni boshqa firmaga o’tib ketmasliklari uchun doimiy bandlig va staj bo’yicha raqobatgbatlantiruvchi pul va lavozimlar berishini kafolatlaydilar. Boshqa firmaga o’tgan xodim o’z stajidan ayriladi. Va xammasini boshidan boshlaydi. YAponniYada bandlik o’ziga xos tomonlariga ega. Bu faqatgina ish beruvchi va ish orasidagi sharitnoma bo’libgina qolmay, balki aqlii va xissiy xarakterga ega omildir. YApon ishchilar o’ta punktualdir. YApon ishchilari tozalik va elegantlikga tabiy yondoshuv mavjuddir. Ular o’z xunarlari va bilimlari bilan gurrunlashadir. Ularda firma meni xattodan tashqari ishlaYapdi degan fikr xam yo’q. Btun xayotga ishga yollashbu yuridik huquqi emas. YApon firmalari xar bir ishchini oila a’zosi sifatida ko’radi. Va shuning uchun korxona jamoasi bir oiladek, firma faoliyati davomida barcha qiyinchilik va xursandchiliklarni birgalikda baxam ko’rishadi. Firma bir oila bo’lib, faoliyat ko’rsatar ekan asosiy urgu ishonch, xamkorlik va jamoa oldida turgan masalalarni o’zaro yordam orqali echishga beriladi. Odam o’z-o’zini xurmat qilishga muxtojdir. U mas’uliYat sezishni va o’z bilim va tajribalarini oshirishni sevadi. Bu xolda, YAponlar tili bilan aytganda, uzoq ijodiy xayot kechiradi. O’z kuchini firma masalalarini echishga qaratish bilan birga, ishchi o’z bilim va malakasini oshiradi, YAponiYada menejerlar firma maqsadi va siyosatini ishchilarga doimiy ravishda tushuntirib boradilar va ishchilar xam bunga o’z roziliklarini yoki shikoYatlarini bildirishlari mumkindir. Ishchilar ma’muriyat bilan erkin aloqadalar. Firmaning muvaffaqiYat-ularning muvaffaqiYattidir. Sifat boshqaruv tizimi. Sifat boshqaruvi tizimining vujudga kelishiga asos bo’lgan narsa bu davlatning «kamchiliklari yo’qligi uchun» xarakatidir. Bu xarakat maxsulotlar sifatini oshiribgina qolmay, balki ishchilarda mas’uliYat va o’z ishini boshqarish xislatlari kuchaytiradi. Boshidan sifatni nazorat qilish sifat to’garaklarida amalga oshiriladi. Bunday to’garaklarni tashkil qilish uchun, sifat nazorati bo’yicha YApon olimi Isakava Nafu boshqaruvchilarga quyidagi tamoilllar bo’yicha ish ko’rish tavsiYa etadi. • O’zining ustida ishlash • Jamoa bo’lib faoliyat ko’rsatish • Sifatni boshqarish usullarini qo’llash • Ish joyi bilan aloqa • Ish bilan bog’liq faollilik va faoliyat ko’rsatishni tinimsizligi • O’zaro rivojlanish 38 • Yangilik Yaratish muxitini vujudga keltirish va ijodiy izlaniish tamoili • So’ngi bosqichda xammaning qatnashishi. • Maxsulot sifatini oshirish muximligini tushinish va bunga tegishli barcha choralarni ko’rish. YAna YApon tizimini garbiy tizimdan farqli o’ziga xos xususiyatlari xam mavjud. 1) Sifatini boshqarish firma miqiyoisda sifatni boshqarishda xamma bo’limlarning xam mavjud. 2) Sifatni nazorat qilish usullariga Yangi kadrlarni o’rgatish va shuningdek kadrlarni tayyorlash 3) Sifat to’garaklari faoliyati 4) Sifatni boshqarishni tekshirish (korxonaga Deming premiYalari va boshqaruvni faoliyatini nazorat qilish) 5) Statistik usullarni qo’llash 6) Sifatni nazorat qilish bo’yicha milliy dasturlar. Korxonada sifatni nazorat qilishda sifat to’garaklarining vazifalari: 1. Korxona rivoji va mukammallashishiga yordam berish. 2. Ish joyida sog’lom va ijobiy muxitni Yaritish 3. Ishchilar qobiliyatini rivojlantirish va shuningdek qobilYatlarni firma manfaatlariga ishlatish. Sifatni boshqarish ko’pgina ustunliklariga ega. • U aniq sifat kafolatlarni beradi. Sifat nazoratini kuchaytirgan xolda defektsiz ishlab chiqarishga o’tadi. Ammo defektlarni topib va ularni bartaraf etibgina qolmay balki bu defektlarni keltirib chiqaruvchi sabablarni xam aniqlash lozim. • Sifatni komplaks nazorat qilish. Xaridorlarning didi va tabiatlarini o’rganishga qulay muxit Yaratiladi va korxona taklif etayotgan tovar xaridordir bo’lishi va moddadan qolmasligini kafolatlaydi. • Sifatni kompleks boshqarish odamlar ongiga singib noto’g’ri, xaqiqiy bo’lmagan axboratni topishga ko’maklashadi. «bilim-kuchdir» bu shior sifatni kompleks boshqarish asosidir. Qoidaga aylangan asosiy ideallarga quyidagicha tavsiYa berish mumkin: 1. Xar bir odamning tabiiy extiyoji-bu o’z ishida mukammalikka erishishdir. Agarda biz to’g’ri boshqarish olib borib uni raqobatgbatlantirib turska u o’z ishini doim mukammallashtirib borish mumkin. 2. Individual ishni boshqaruvchi insonlar bu ishning xaqiqiy mutaxassislaridir. Ish jarayonlarida kqplab xattoliklarga yo’l qo’yishi mumkin, mutaxassislar esa bu qiyinchiliklarni echishga o’zlarining qimmatli maslaxatlarni berishi mumkin. 3. Xodimlar alk va taffakurg egalar. Ular o’z ishining xam bilimdoni xam ustasidirlar ular muvafaqiYatga intilib kladilar va mas’uliYatli ishdan xam qochmaydilar. Agarda o’z ishining mas’ul degan ruxga arbiYalasak, keyinchalik tashkilotda juda kuchli ijodiy faollilikni kuzatish mumkin. 4. Sifat-to’garagi bu mexanik mashina emasb balki to’xtovsiz jarayondir. U bir-biridan farq qiluvchi, ammo bir tomondan bu ta’lim va tarbiYa beruvchi jarayon. Boshqa tomondan, ularning xar kungi ishiga taluqli bo’lgan marosimlarda qatnashishga da’vat qiluvchi jarayondir. YAponiYada xar yili 1951 yildan boshlab sifatni boshqarish tizimiga o’zining katta xissalarini qo’shganlariga U.E.Demingning premiYalarini topshiriladilar. U.E.DemingYAponiYada sifatni boshqarishning asoschisidir. Iste’molchilarning didi-texnalogiYalar o’zgarib borayotgan bu zamonda boshqaruvchilar o’z tafakkuri va yo’nalishlarini doimiy ravishda o’zgartirib turishlari kerak. Buni quydagicha ifodalash mumkin. 1. Avvalambor kuch sifatga qaratiladi qaysi vaqt ichidagi foyidaga emas. 39 2. Asosiy inson-iste’molchi, bu degani xar bir narsani iste’molchi o’lchovi bilan o’lchash kerakligini bildiradi. 3. Ishlab chiqarish jarayonining keyingi bosqinchi sening maxsulotining iste’molchisidir. 4. Qaror qabul qilishda axborat bilan ta’minlanish va iqtisodiy va matematik usullarni qo’llanilashi bu jarayonni tinch, samaradorli va ijodiy qiladi. 5. Boshqaruv tizimda xar bir xodimning qatnashishi. YAponiYada menejment va profsoyuzlarning o’zaro aloqasi. YApon sanoat tashkilotlarining uchta o’ziga xos xussiYatlari mavjud: 1. Butun umrga bandlik 2. Stajning okladli va maoshga ta’siri 3. Profsoyuzlarni tashkil qilish. YAponiYada ishchi uchun uining qiladigan ishidan xam ustun turadigan korxonalarda faqat bitta profsoyuz bo’ladi. AQSH, AngiliYa, ItaliYa va boshqa mamlakatlarda menejerlar personalni boshqarishida jada katta qiyinchiliklarga duchor keladi. Profsoyuzlar doim menejerlarga qarashadilar. Odatda profsoyuzlardan konfidentsial bo’lgan ko’pgina axboratlar Yashiradilar. Bunday muxitda mexnat unimdorligi pasaYadi. YAponiYaning NOK firmasida yuqoridagi barcha qiyinchiliklar menejment va profsoyuzlarning o’zaro kelishuvi asosida bartaraf etilgan. Bu «SodzYankay» vujudga kelishiga ko’maklashdi. «SodzYankay»-bu ishchilarni vakolatli organi bo’lib, ishchilarning qiziqishlari ish xaqi va farovonligi xaqidagi suxbatlarni tez-tez amalga oshirib turadi. YApon menejmenti profsoyuzlarni menejment va ishchilar orasida qonuniy vositachi sifatida ko’radi. Bu vositachi ko’proq ish xaqi bilan shug’ullanadi. YAponiYada profsoyuz bu bir firma miqiyosida barcha xodimlar uyushmasidir. U kasb yoki xunar bo’yicha bo’linmaydi. SHuning uchun ular menejmetning unimdorlik foyidalik va o’sish kabi ko’rsatichlarining to’g’ri va ijobiy baxolaydilar. Profsoyuzlar xodimlarning farovonlik faqat unimdorlik orqali vujudga kelishini tushunadilar. SHuning uchun menejment bilan birgalikda ish ko’radilar. Yangilanish jarayoni bir qiziqlik emas. Ishchi kuchini ko’payib ketishi kabi hollar xam vujudga kelishi mumkin.Bunday qiyinchilaklar birdamlik bilan xal qilinadi. YAponiYada menejment va profsoyuzlar ishchilarning farovonligini oshirish uchun doim raqabatdadirlar. Ammo soyuzlar liderlari va menejment ikkita asoslik taxminni aytadilar. 1. firmaning gullashi boshqa masalalarni echishga sharoit Yaratib beradi. 2. Bir-birini yomon ko’rishlik hech kimga foyda keltirmaydi. Umuman olganda YAponiYada menejment ikkita sabab bo’lgani uchun shikoYatlar kam tushadi. Tabiiy ofatlar qo’rquv hissini uyg’otib turadilar. SHuning uchun milliy birdamlik hissi juda yuqori turadi. YAponlar Evropaliklarga qaraganda guruh bo’lib jadu Yaxshi faoliyat ko’rsatadilar. Bu narsa ayniqsa biror bir masalani xal qilishda Yangilik faol ko’rinadi. O’zlarining «YApon boshqaruv san’ati» kitoblarida A,Atos va R.Paskal qo’yidagilarni aytadilar: «YAponlar xar bir kishini iqtisodiy-ijtimoiy, psikologik va ruxiy extiyojlarga ega deb qaraydalar. Amerika boshqaruvchidlari xam xuddi shunday deydilar, ammo bu narsa xaqida maxsus o’ylanganlarida. Ammo YApon boshqaruvchilari boshqa insititutlarga urgu beradilar. Ammo YAponlar uchun oila bu xayot kechirish tarzidir. YAponlar o’ta tartiblidirlar, ular jamoa manfaati va qiziqishlaridan kelib chiqib ektraordinal ishlarni xam qilish mumkin. YAponlar maqsadsari yo’nalgan insonlardir. Ular o’zlarini cheksiz mukammallashtirishga intiladilar. «YApon menejmenti o’z ichiga zamonaviy tamoillarli va usullarini ochko’zlikga chegaradosh bo’lgan energiya bilan yutib oladi.» –degan fikrni Tokio universiteti iqtisodiyot fakultetining deaniSusama KakaYami aytib o’tgan. «YApon menejmenti 4 asosiy masalani xal qilishga kirishgan-texnologik innovatsiya, sanoatlashish, demokratiYa va baynalmilalik. Bularning barchasi kattani xurmat qilish va jamoa fikri kabi omillarga o’z ta’sirini ko’rsatmadi. 40 Menejerlar va ishchilar orasida ziddiYat kelib chiqishi mumkin,ammo ularning barchasi raqobat raqobatdoshlarga o’zining eng yomon ko’rgan dushmani sifatida qaratadilar. Xar bir firma 1-bo’lishga intiladi, eng avvalo firmaning mavqesi keyin foidasiga qaraladi. YApon korxonada lider albatta mas’uliYatli lavozimga egadir. U guruxni birlashtiradi. U ichki ziddiYatlarni bosadi. Uning xokimYatini xamma tan oladi. Uning mavjud emasligi guruxni parokandaliga olib keladi. YAponiYada mavkey va xokimYat qanday ishlaganligiga qarab emas, qanchi ishlaganligiga qarab beriladi. O’qish dasturi-bu ishda xamkorlikni raqobatgbatlantirishdir. U butun gruppani bilimi va tajribasi oshiradi. Ishlashga bo’lgan extiyojini xam yuqori darajaga oshiradi. YApon madaniYati o’z ichida Yaponlarning go’zallikga bo’lgan extiyojni ifodalaydi. Ularning go’zallik xissi ko’p kiralikdir. Ular uchun go’zallik-bu noziklik, elegantlilik, nozik did va go’zal oddiylikdir. YApon demokratiYasining kontsepsiyasi farqlidiryu U o’zaro dushman bo’lgan fraktsiyalarning jangidan iborat bo’lmay, ko’pchilik tizimning tan olmaydi. Barcha qarorlar jamoatlarning anonim qarorlaridir. SHunday usullar bilan YaponiYa mamlakat sifatida shakillandi va dunyoga o’zini tanitdi. «Tabiylik hamma narsadan ustun» «Dunyo Yaxshiliksiz daxshatlidir; dunyo mexnatsiz tushkunlikdadir».


3.Innovatsiya jarayonida xorij tajribasi imkoniYatlari Hozirgi paytda jahon hamjamiyatining rivojlangan mamlakatlarida an’anaviy ilmiy texnika taraqqiyotida innovatsion, ilmiy texnologik tartibga jadal o’tish jarayoni ro’y bermoqda. Innovatsion tartibning avvalgisidan farqi shundaki, fanning shakllanishi va davlat tomonidan moliyalashtirish tizimidan texnologik va ilmiy innovatsiyalar barcha turlarini davlat tomonidan rag’batlantirishga o’tish kuzatilmoqda. Hozirda AQSHda va xususan, g’arbiy Evropada, eng avvalo FrantsiYa, GermaniYada fan-texnika siyosatining innovatsion siyosatga aylanishi ro’y bermoqda. Uning asosiy vazifasi — ilmiy va texnologik innovatsiyalar, eng avvalo kichik va o’rta korxonalar uchun, shuningdek o’rta va qisqa muddatli dasturlar sohasida tezkor dversifikatsiYa uchun eng qulay sharoitlar Yaratishdir. Fanni moliyalash bo’yicha AQSH jahonda etakchi o’rinlardan birini egallaydi. Ko’plab rivojlangan mamlakatlarda ITIMTni moliyalashdagi davlatning roli ancha faol bo’lib, faqat davlat tashkilotlari tomonidangina amalga oshirilmaydi. Hozirgi vaqtda AQSHda federal hukumat ulushi (moliyalash manbai sifatida) barcha xarajatlar salmog’ining 50 foizini tashkil etadi. Bu ko’rsatkich Buyuk BritaniYa, SHvetsiYa va GermaniYada 40 foiz atrofida, FrantsiYad 57 foiz, YAponiYada 28 foiz. ITIMT sohasining davlat tomonidan bunday e’tibor bilan ko’plab-quvvatlanishi konuni bo’lib, bir qator dalillar bilan izohlanadi. Ilmiy tadqiqot konstruktorlik ishlari davlat tomonidan turli shakllarda qo’llabquvvatlanishi mumkin, jumladan: • ilmiy tadqiqotlar uchun bevosita byudjet mablag’larini ajratish (davlat tashkilotlari orqali moliyalash, shartnomalar tuzish, subsidiYalar ajratish). Ayni holatda davlat yirik xarajatlar talab qilinadigan va ko’plab tavakkalchilikka ega bo’lgan fanning etakchi yo’nalishlaridagi ko’p kapitalli tadqiqotlarni moliyalashni o’z bo’yniga oladi. • ilmiy tadqiqotlarni (ITIMT) bilvosita moliyalashning turli usullari: xususiy kompaniyalar, innovatsiya jarayonini rag’batlantirish, shuningdek, ular investitsiyasini Yangi asbob-uskunalar olish uchun kengaytirish maqsadlarida soliq va amortizatsiYa imtiyozlaridan foydalanish. Davlat ayni vaqtda kichik tadqiqot biznesi uchun shart-sharoit Yaratishga ko’maklashadi, davlat tomonidan fan-texnika taraqqiyotini bevosita moliyalash xususida to’laroq to’xtab o’tamiz. 41 Uchinchi usul bo’yicha subsidiYalar (grantlar) beriladi, subsidiYalarning o’ziga xosligini quyidagicha belgilash mumkin: •ular kichik ijrochilarning asosiy ish joyida oylik ish haqidan va unga bog’liq bo’lmagan holda beriladi; •subsidiYalar qaytarib berilmaydi; •subsidiYa olgan olim yoki ilmiy jamoa olgan mablag’larni mustaqil sarflaydi. AQSH davlat innovatsiya siyosatining ob’yekti - bu asosan xususiy biznesdir. Davlatning bu boradagi siyosati mavjud ilmiy - texnik yutuqlardan xo’jalikda foydalanishga, ilmiy-texnik majmuada ichki aloqalarni mustahkamlashga qaratilgan. Davlat innovatsiya siyosatining usul va vositalari ancha keng. Bunga u yoki bu ma’noda biznesning innovatsion faolligini rag’batlantiruvchi turli xil davlat tadbirlari kiradi. Amerikalik mutaxassislarning ta’kidlashicha, eng samarali tashkiliy shakllardan biri - universitet-sanoat, tadqiqot markazlari sanaladi. Davlat ishtirokida tashkil etiladigan bunday markazlar doirasida juda keng ko’lamdagi ilmiy texnik masalalarni hal etish imkoni mavjud. Sanoat korxonalari va universitetlarning hamkorlikdagi tadqiqotlariga oid yirik dasturlar davlatning maqsadli ilmiy-tadqiqot dasturlariga ko’p sohada muqobil (alьternativ) sanaladi. Ular printsip jihatdan ishtiroqchilar faoliyatining boshqa korporatsiYa mexanizmini nazarda tutadi. O’zbekistonda AQSH davlat innovatsiya siyosatining ma’lum bir tomonini qo’llash mumkinki, bunda davlat moliyaviy mablag’larining umumlashishini va sanoat moddiy texnika bazasini malakali oliy o’quv yurtlari kadrlari bilan ta’minlashi rag’batlantirilishi lozim. Uzoq istiqbolga mo’ljallangan tavakkal ilmiy texnika loyihalariga mablag’ ajratishga sanoat korxonalarini kiziqtirish uchun davlat dastlabki xarajatlarni o’z bo’yniga olib qolmasdan, ishtiroqchi firmalarga kashfiyot va ixtirolardan foydalanishda bepul lizentsiYalar ham berishi kerak bo’ladi. AQSHdagi eng yirik kompaniyalarda ishlab chiqarish hajmi ko’pincha eng maqbul me’yoridan oshadi, aynan shu narsa ilmiy texnika soha rivojlanishida monopoliYani to’xtatadi, kichik firmalar faoliyatining muvaffakiYati ham shunda. O’zbekistonda yirik firmalar sateliti (ko’makchisi) sifatida ishlaydigan kichik firmalarni tashkil etish uchun shartsharoitlar Yaratish zarur. Aytaylik, YAponiYada innovatsiya siyosatini amalga oshirishning o’zgacha mexanizmi mavjud, Ya’ni YAponiYa hukumatining dasturiy hujjatlarida bayon etilgan ilmiy texnika Yangiliklari Yaratilishida strategik tadqiqotlar etakchilari, yo’lboshchilari guruhi o’qitilishini ta’minlashga qaratilgan. Ayni paytda, innovatsiya siyosatini qayta ko’rish zaruriyatidan kelib chiqqan holda, shu mamlakatning boshqalardan afzal bo’lgan o’z texnika va texnologiyasini ishlab chiqish hamda tadbiq etish patent, lizentsiYa savdosiga nisbatan talabchanlikni oshirish orqali rag’batlantiriladi. YAponiYada ishlab chiqilgan mazkur siyosat amalga oshirilishining o’ziga xos tomoni shundaki, kompaniyalarning loyihalarga (ko’pincha davlat tomonidan moliyalanadigak) jalb etish mexanizmidir. Dmvlatning bu jarayondagi roli xususiy sektorda, jamoa, sanoat, ilmiytadqiqotlarni rag’batlantirishda ko’rinadi. U birinchi galda yirik korporatsiYalar bilan hamkorlik qilishga intiladi. YAponiYa tajribasi shuni ko’rsatadiki, demak, O’zbekistonda shakllanayotgan innovatsiya sohasi jiddiy texnologiyalarni amalga oshirish assotsiativ shaklda ilmiy tekshirish tashkilotlari va korxonalari imkoniYatlarini vaqtinchalik yoki doimiy tarzda birlashtirishni talab etadi. Albatta, bunda bosh loyihani amalga oshirish uchun davlat buyurtma berish orqali ko’maklashmog’i kerak. Sanoati rivojlangan ilg’or mamlakatlar innovatsiya siyosatining zamonaviy davlat strategiyasiga xos bo’lgan bir qator umumiy xususiyatlarni sanab o’tish mumkin: •ilmiy tadqiqotlarning davlat tomonidan moliyalanishi; 42 •soliq va amortizatsiYa siyosatiga mos holda rivojlangan kontrakt tizimi yordamida biznesga ilmiy tadqiqotlar uchun ta’sir o’tkazish; •universitetlar va davlat ilmiy markazlarida umummilliy ahamiyatga ega ilmiy tadqiqotlarni o’tkazish; •ta’lim tizimini moliyalash va tashkiliy takomillashtirish, ayniqsa yukori malakali kadrlar tayyorlash; •ilmiy-texnik ma’lumotlarni tarqatish tizimini Yanada rivojlantirish. YUqorida sanab o’tilgan sanoati rivojlangan mamlakatlardagi davlat innovatsiya sohasi strategiyasining umumiy tomonlarini u yoki bu darajada O’zbekiston sharoitida qo’llash mumkin. Bu o’rinda albatta, ilgari to’plangan tajriba, an’ana va hukumatning mavjud imkoniYatlarini hisobga olish kerak bo’ladi. FrantsiYada ilmiy-texnikani rivojlantirish afzalliklarini ishlab chiqish vazifalari uch yo’nalishida olib boriladi. Birinchi darajadagi ishlar asosan, ilmiy tadqiqotlar ilmiy markazi (CNRS) tomonidan amalga oshiriladi. Mazkur markaz ilmiy tadqiqotlarni, jumladan, ijtimoiy va inson haqidagi fanlar bo’yicha tadqiqotlarni moliyalash borasidagi milliy agentlik sanaladi, u asosan, fundamental tadqiqotlarni qo’llab-quvvatlaydi. Ilmiy-texnika va innovatsiya rivojlanishining ustunliklarini bashorat qilish hamda belgilash bo’yicha ishlar esa, FrantsiYadagi yirik xususiy sanoat va davlat korxonalari tomonidan amalga oshiriladi. Bu borada bir qator muammolar mavjud bulsada, FrantsiYa yirik bashorat qilish loyihalarni amalga oshirish bo’yicha katta tajribaga ega. Xususan, atom va molekulYar fizika, qattiq jismlar fizikasi rivojlanishi bo’yicha bashoratlar qilingan. ItaliYada moliyalash va texnik imkoniYatlar muammolari mavjud tarmoqlarga oid korporatsiYa va kichik innovatsiya firmalari o’rtasida nomustahkam aloqa mavjud. DaniYada esa, «tarmoqlar sxemasi» (chizmasi) deb ataluvchi kichik innovatsiya firmalar tarmog’i mavjud bo’lib, u AngliYa, IspaniYa va AQSHga eksport qilinadi. SHvetsiYa va NorvegiYada ishchilarning biznesda ishtiroqiga ko’maklashishda boy tajriba to’plangan. Buyuk BritaniYa xususiy kapitalni jalb etish chora-tadbirlarini qo’llaydi. NiderlandiYa va BelgiYada texnologik reytingni Yaratish uchun muntazam tarzda ishlovchi banklar va innovatsiya mYarkazlari tarmoqlari tashkil etilgan. Innovanion jarayonlarni doimiy tadqiq etish uchun Evropa hamjamiyati 1983 yilda SPRINT innovatsiyalar va texnologiyalarni uzatishga ko’maklashishning strategik dasturini Yaratdi. Bu Evropada innovatsion jarayonlar samaradorligini belgilovchi omillarni davriy tadqiq etishni boshlab berdi. Ushbu dasturni amalga oshirish natijasida to’plangan ma’lumotlar «innovatsiya tug’risidagi Yashil kitob», deb nomlanuvchi ma’ruzaning yozilishiga sabab bo’ldi. Unda innovatsiya jarayonlarini rag’bat-lantirishning mavjud imkoniYatlari taklif etilgan. MDH mamlakaglaridagi iqtisodiy islohotlarga texnik jihatdan ko’maklashish bo’yicha TASIS dasturi birinchi galda o’z oldiga xususiylashtirishning bozor shakllari, moliya, tadbirkorlikni rivojlantirish, tadbirkorlik infratuzilmasini Yaratish sohalaridan Evropa NouXau tajribalarini o’zlashtirishga qaratilgan. Ko’rinib turibdiki, u asosan boshqaruv, axborot va moliya sohasidagi loyihalarni moliyalashga qaratilgan. INTAS dasturi esa, axborotlar va xodimlar bilan ilmiy-texnik almashuvining an’anaviy kooperativ shakli sanaladi, u innovatsiya sohasi uchun deYarli ahamiyatsiz. Xulosa qilib aytganda, innovatsiya jarayonlarini boshqarish bo’yicha rivojlangan mamlakatlar tajribasidan foydalanish ilmiy-texnik ta’lim tizimini modernizatsiYalashni ilmiy imkoniYatlarini ochish, xorij texnologiyasini keltirish, raqobatbardoshlik yo’nalishlarini aniqlash va boshqa masalalarni hal etishga qaratilgan.