AZƏrbaycan respublikasi təHSİl naziRL

3.3.

  Strateji qərarlar, xarici təcrübəsi 

71 

 

Şirkətin  mülkiyyət  forması,  əsas  biznes  modeli  və  strategiyaları,  kapital 

bazarlarının  tələbləri,kreditor  və  tənzimləyicilərin  tələbləri,  həmçinin  mədəni 

xüsusiyyətlərindən  asılı  olmayaraq  şəffaflıq,hesabatlıq  və  idarə  heyətinin 

fəaliyyətlərinə müstəqil nəzarət kimi idarəetmə prinsipləri hərşirkətin tələblərinə cavab 

verməlidir. 

Strateqiya  gələcək,  sabahkı  günlə,  problemlerlə  bağlı  olan  fəaliyyət  növüdür, 

idarəçilik qərarıdır. Çünki strateji qərarlar və məqsədlər şirkətin gələcəyi baxımından 

çox  mühüm  əhəmiyyət  kəsb  edir

45

.  Strategiya  problemin,  firma  fəaliyyətinin  zəif  və 

güclü tərəflərinin analitik təhlilinə əsaslanmalıdır. Strategiya həm də prosesdir. Strateji 

proseslərə  aşağıdakılar  aiddir:  a)  strateji  planlaşdırma  b)strateji  təşkiletmə,  strateji 

məqsədlər, v) strateji təhlil və nəzarət. 

Antiböhran tədbirləri bir çox problemlərlə o cümlədən: firma və şirkətlərin iflasa 

uğraması,  xammal-materialların  alınmasından  başlamış  son  hazır  məhsul  buraxılışına 

qədər  olan  qeyri  müəyyən  proseslər,  mənfəətin  azalması-zərərin  itkilərin  çoxalması, 

ödəmələr  böhranı,  onların  rəqabət  mövqelərinin  zəifləməsi,  investitsiya  fəaliyyətinin 

zəifləməsi və s. ilə əlaqədar olaraq yuxanda göstərilən böhranlı hallarınyumşaldılması, 

neytrallaşdırıimasızərurətindən  irəli  gəlir.  Həmin  tədbirlər  sistemində  ən   başlıca  yeri 

aşağıdakılar təşkil edir: 

1.  Firma  və  şirkətin  istehsal-maliyyə  vəziyyətinə,  rəqabət  mühitinin  təhlilinə 

onları  bu  böhran  vəziyyətinə  gətirib  çıxaran  xarici  (ekzogen)  və  daxili  (endogen) 

amillərin sistemli, çox aspektli təhlili. bu əsasda vəziyyətin qiymətləndirilməsi;  

2.  Firmaların  əmtəə  siyasətinin,  qiymət  və  satış  siyasətininreallığının 

qiymətləndirilməsi; 

3.  Böhran  əmələ  gətirən  amillərin  intensivliyivə  onlar  arasındakı  nisbətin 

müəyyən edilməsi; 

                                                            

45

Menecmentin əsasları, Tofiq Quliyev, Bakı 2006, səh 501 

72 

4.Böhran  vəziyyətini  zəiflədən  amillərin  nəzərə  alınmasıvə  onların  təsir 

dairəsinin  genişləndirilməsi  və  əsasında  neqativ  hallannın  dondurulmasına  cəhd 

edilməsi;  

5. Böhran vəziyyətinin ilkin mərhələsində, gizli vəziyyətinecə deyərlər rüşeyim 

hahnda aşkar edilməsi, onun gələcək mərhələlərə gcdib çatmasına yol verilməməsi;  

6. Bütün bunlar əsasında antiböhran idarəçilik strategiyası və taktikasının işlənib 

hazırlanması,  bu strategiyanın  firmaların missiyası  ilə üzvü şəkildə  əlaqələndirilməsi. 

Burada  firma  və  şirkətlərinstrateji  potensialının  gücləndirilməsi  və  zəiflədilməsi 

meyllərinə,  amillərinə  də  diqqətyetirilməlidir,hər  cür  neqativ  kənarlaşma  hallarının 

aradan  qaldırılmasına,  fırmaların  fəaliyyətinin  hərtərəfli  sağlamlaşdırılmasına 

(sanasiyasına) cəhd edilməlidir.  

Antiböhranlı  idarəetmə  strategiyası,  böyük  analitik  və  layihə  işləri  tələb  edən 

strateji proqramın qəbul olunmasını nəzərdə tutur. 

Strategiyanın  hazırlanmasında  xarici  və  daxili  mühitin  təhlili  təşkilatın 

fəaliyyəti,  istehsal  amillər  təşkili  üçün  ümdə  əhəmiyyətə  malik  olanları  seçilməsi, 

toplanması  və  izlənməsi  üzrə  məlumatları,  hər  bir  amilə  görə  real  vəziyyətinin 

qiymətləndirilməsi  əsasında  təşkilatın  böhranlı  vəziyyətinin  yaranması  əlamətləri 

araşdırılır. Şirkətin vəziyyətinin kompleks, dəqiq, vaxtında diaqnostikası - antiböhranlı 

idarəetmə strategiyasının hazırlanmasında ilk mərhələdir. 

Böhranın  səbəblərinin  araşdırmaq  məqsədilə  xarici  amillərin  təhlili.  Xarici 

mühitin  analizinin  keçirilməsi  vaxtı  alınmış  informasiya  böyük  həcmdə  yalnız 

qarışıqlığa gətirib çıxara bilər. Xarici mühit haqqında kifayət qədər geniş məlumat alıb, 

ssenarilərin yaradılması yolu ilə onu ümumiləşdirmək olar. 

Ssenarilər – bu onun realistik təsviridir, hansı ki, tendensiyalar gələcəkdə bu və 

ya digər sahədə görünə bilər. Adətən bir neçəssenari yaradılır, sonra müəssisənin bu və 

ya digər antiböhran strategiyası yoxlanılır. 

Böhran  vəziyyətində  olan  müəssisə  vəziyyətinin  təhlili.  Nə  qədər  müəssisənin 

indiki vəziyyəti daha zəif olsada, xüsusən dəqiq tənqidi təhlili onun strategiyasındahiss 

ediləcəkdir. 

73 

Müəssisənin  strategiyasını  təhlil  edərkən,  menecerlər  üçün  aşağıdakı  beş 

məqamlar diqqəti cəmləşdirməliyik. 

1.

 

Cari strategiyanın səmərəliliyi. Əvvəlcə rəqiblərin arasında müəssisənin 

yerini  müəyyən  etməyə  çalışmaq  lazımdır,  sonra  rəqabətin  bazar  ölçüsüsərhədləri  və 

istehlakçılar  qrupları,    müəssisəyə  yönələn  istehsal  sahəsində  funksional 

strategiyalarının təməli olan marketinq, maliyyələr, kadrlar təhlil edilməlidir. 

2.

 

Güc  və  zəiflik,  imkanlar  və  müəssisənin  təhlükələri.Şirkətin  strateji 

vəziyyətinin qiymətləndirilməsinin ən rahat üsulu – SWOT-analizdir. Güc – bu, nədə 

müəssisə müvəffəqiyyət qazandığını bildirir. O iş təcrübəsi, resurslar, nailiyyətlər və s. 

bacarıqlarla nəticələnə bilər. Zəiflik – bu ünsürlərin şirkətin fəaliyyətində əhəmiyyətli 

yoxluqdur, şirkətin zəifliyi yəni, başqalar ilə müqayisədə bu prosesə müvəffəq olmur 

mənasını verir. 

3.

  Qiymətlərin  və  müəssisənin  xərclərinin  rəqabətə  davamlılığı.Məlumdur 

ki,  müəssisənin  xərcləri  qiymətlərlə  və  rəqiblərin  xərcləriylə  əlaqələndirilir.Bu  halda 

xərclərin  strateji  təhlilini  edək.Bu  təhlil  “dəyərlərzənciri”vasitəsilə  həyata  keçirilir 

(cədvəl 1). 

 

Y

ar

dı

m

çı

 f

əa

li

yy

ət

 n

öv

lə

ri

 

Şirkətin infrastrukturu 

gə

li

r 

İnsan resurslarının idarə edilməsi 

Texnoloji inkişaf 

Alınmalar 

Maddi təminat 

İstehsal  Məhsulun hərəkəti 

Marketinq 

və satışlar 

Xidmət 

Əsas fəaliyyət növləri 

 

Cədvəl 1. Dəyərlər Zənciri. 

 

“Dəyərlər zənciri” malın və ya xidmətin dəyərinin yaradılmasının prosesini əks 

etdirir, o cümlədən fəaliyyətin və gəlirin müxtəlif növlərini özünə daxil edir. 

4.

 

Müəssisənin  rəqabət  mövqeyinin  möhkəmliyinin  qiymətləndirilməsi. 

Müəssisənin  mövqeyinin  möhkəmliyi  əsas  rəqiblərlə  münasibətdə  belə  mühüm 

74 

texnoloji imkanları, maliyyə vəziyyəti, malın keyfiyyəti əmtəə mərhələnin müddətiüzrə 

göstəricilər qiymətləndirilir.

 

Şirkətin  ümumi  strateji  planını  reallaşdırmaq  üçün  idarəçi  bir  sıra  strateji 

qərarları qəbul etməlidir. Bu  qərarlar  aşağıdakı  ümumi  kateqoriyalar  üzrə  təsnif  edilə 

bilər: 

İ

stehsalat  prosesinin  seçimi.  Yığım  konveyeri,əməyin  ixtisaslaşması,istehsal 

gücü üzrə qərarlar. 

Texnologiya.  Liderlik  və  ya  başqaların  təcrübəsindən  istifadə,  maddi-texniki 

ehtiyatlar üzrə qərarlar. 

İstehsal sahəsində strateji qərarlar adətən resursların uzunmüddətli bağlanmasını 

nəzərdə  tutur.Taktik  qərarlar  qısamüddətlidir  və  strateji  qərarların  icrasının  təminatı 

üçün  xidmət  edir.  Başlanğıcda  1900-cü  ildə  olmuşdur  ki,  Henri  Ford  “Ti”  modelinin 

standartlaşdırılmış  yüngül  avtomobillərinin  istehsalı  üçün  ixtisaslaşdırılmış  əmək 

bölgüsüylə  quraşdırma  konveyerinin  hazırlaması  haqqında  strateji  qərarı  qəbul 

etdi.Ford, əlbəttə, vaxtında avtomobillərin ən effektiv istehsalçısı idi. İstehsalda xərclər  

düşməyə  davam  edirdi.  Ancaq  Ford  mühitin  dəyişən  şəraitinə  öz  şirkətinin 

strategiyasını uyğunlaşdırmayıb ciddi səhvi buraxdı.İstehlakçılar bir rəngdə buraxılmış 

tək  modeldə və  komplektasiyanın  variantlarının  məhdudlaşdırılmış  miqdarıyla  məyus 

olmağa başladılar.Hətta o zaman Ford dəyişikliklər ehtiyacını gördü ki, yenidən təşkil 

etməni keçirmək çox çətin oldu, çünki, daha əvvəl qəbul edilmiş əsas istehsal qərarları 

modellərin  dəyişməsində  onun  elastikliyini  güclü  məhdudlaşdırdı.Həmin  an“Ti” 

modelinin  quraşdırılması  üzrə  konveyeri  dayandırdı  və  əvvəlki  kimi  dünyada  ən 

effektiv avtomobill hazırlayan şirkət olaraq qaldı. Amma alıcıların ehtiyaclarının təmin 

olunmasının və ya məmnunluq strategiyasında o qədər effektiv olmadı. 

Strateji  plan  geniş  tədqiqatlarla  və  faktiki  məlumatlarla  əsaslandırılmalıdır.  Bu 

gün  dünyada  biznes  müəssisələri  səmərəli  rəqabət  və  digər  amillər  sahələri  barədə 

məlumatların toplanması və təhlili ilə daim məşğul olmalıdır

46

. 

Qərarların qəbul olunmasının üsulları aşağıdakı istiqamətlərdə göstərmək olar: 

                                                            

46

Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. Səh 275. 

75 

  Strateji idarəetmə: 

- 

reaktiv idarə etmə– məlum (idarə edilən) strategiya; 

- 

proaktiv – fokuslanmış və ya diversifikasiya edilmiş strategiya. 

  Operativ idarəetmə: 

- 

proaktiv  –  qərarların  irəliləyişi,  hansılar  ki,  siz  düzgün  hesab 

edirsiniz; 

- 

reaktiv  –  qərarların  hazırlaması  altında  fokus  istehlakçıların 

tələbləri  çərçivəsindəseçilmiş  texnologiya  üzrə  ixtisaslaşmasına 

yönəldilən qərarlar. 

 

Strategiya  müəssisədə  və  onun  xarici  mühitində  əsas  baza  proseslərini  nəzərə 

alır. Strategiya aşağıdakı mərhələləriəhatə edir: 

1) Məqsədlər sistemi — ümumtəşkilat xüsusiyyətlərini əks etdirən missiyadır; 

2) Resursların bölgüsünün prioritetləri (aparıcı prinsipləri); 

3) İdarəetmə hərəkətlərinin təsirlərinin həyata keçirilməsinin qaydaları; 

4) Xarici mühitin əsas amillərinin inkişafı haqqında fərziyyə; 

5) Rəqiblərin fəaliyyəti haqqında təsəvvür; 

6) Daxili və xarici məhdudiyyətlər; 

7) Hərəkətlərin (təsirlərin) kursu (məzənnəsi); 

8) hərəkətlərin proqramı; 

9) resurslar; 

10) vəziyyət strategiyaları; 

11) maliyyə planı. 

 

Strateji  əhəmiyyətli  qərarların  qəbul  edilməsi  haqqında  bir  şirkətin  strukturuna 

nəzər salaq. ABŞ-da ən böyük avtomobil istehsalçısı General Motors Corp sayılır

47

. Öz 

kreditorlarına  27  milyard  doll  həcmdə  borc  öhdəliklərinin  mübadiləsinə  razılaşmağı 

təklif edir. Əks təqdirdə şirkət müflisliyi elan edəcək.Bəyanata əsasən, GM kreditlərin 

hər  payını  (hissəsini)  konversiya  etməyi  təklif  edir,  ekvivalent  1000  dollara  faizləri 

                                                            

47

 http://www.gm.com/company/historyAndHeritage.html 

76 

nəzərə  alaraq  şirkətin  225  səhmi  təklif  edilir.  Belə  əməliyyatın  müvəffəqiyyətli 

tamamlanması  GM-ı  istiqraz  vərəqələrinin  sahiblərindən,  ABŞ  Maliyyə  Nazirliyivə 

başqa  kreditorlar  qarşısında  borc  öhdəliklərinin  ümumi  həcmini  44  milyard 

dollardaazaltmağa  icazə  verəcək.Bu  halda  mübadilə  nəticəsində  istiqraz  vərəqələrinin 

sahibləri 10% şirkəti alacaqlar.GM-da hesab edirlər ki, bu strategiya şirkətə buraxılan 

məhsulların  keyfiyyətin  yaxşılaşmasına,  fokuslanmağa  icazə  verəcək  və  modellərin 

daha  yüksək  rəqabətə  davamlılığını  təmin  edəcəkdir.GM  rəhbərliyinin  fikrincə,  belə 

ölçülər şirkətə onun riskini azaltmağa kömək edəcək, əks halda gəlirin potensial kəskin 

düşməsi  müflisliyə  gətirib  çıxaracaq.Əgər  şirkət  kreditorlardan  yetərli  miqdarında 

mübadilə  əməliyyatına  razılıqları  almayacaqsa,  GM  müflislik  haqqında  bəyanatı 

(ərizəni)  vermək  niyyətində  olacaqdır.General  Motors  həmçinin  2010-cu  ilin  sonuna 

“Pontiac”  markasının  aradan  qaldırılmasını  nəzərdə  tutan  şirkətin  yenidən 

strukturlaşdırmasının  yeni  planını  elan  etdi.  Yenidən  strukturlaşdırma  çərçivəsində 

həmçinin  2010-cu  ildə  21  min  saathesabı  işçi  azaltmaq  və  47  zavoddan  13-nü 

bağlamışdır.Qeyd  edək  ki,  avtokonsern  ABŞ-da  dörd  əsas  markada  fokuslanmaq 

niyyətindədir  -  Chevrolet,  Cadillac,  Buick  və  GMC.2010-cu  ildəavtomobillərin 

modellərinin  miqdarı34  olmuşdur  ki,  bu  da  2008-ci  illə  müqayisədə  29%  daha  az 

olmuşdur.  Həmin  il  şirkət  tərəfindən  müştərilərə  48  model  seçimi  təklif 

edilmişdi.Şirkətin  zavodları  satışın  çoxalmasından  bir  sıra  perspektivsiz  markaların 

bağlanmasından  sonra  gəlirliliyə  qayıtmağı  hesablamışdır.  Əgər  bu  plan  baş 

tutmasaydı şirkət bağlanmaq təhlükəsi ilə üzləşəcəkdi. 

 

 

 

 

 

 

 

 

77 

“General Motors” şirkətinin swot təhlili 

 

Güclü tərəflər 

Zəif tərəflər 

-  Kadrların  çox  dəqiq  seçilməsini  təşkil  edir.  Şirkət 

öyrədərək  və  onun  ixtisaslaşdırmasını  yüksəldərək  fəal 

personalın inkişafı ilə  məşğul olur. Şirkətdə personalın 

motivasiyasının  artımı  çərçivəsində  əla  davamiyyət 

üçün  işçilərin  müntəzəm  mükafatlandırmaları  keçirilir, 

müasirləşmə  təkliflərinin  tətbiqi,  effektiv  iş  aparılır. 

Müəssisədə  şirkətin  hədəflərinin  nailiyyətinə  hər  bir 

əməkdaşın  töhfəsini  qiymətləndirməyə  icazə  verən 

“əmək  fəaliyyətinin  qiymətləndirilməsi  Proqramı” 

işləyir. 

- Şirkətdə proses elastik sisteminin GM-GMS tətbiqi 

əsasında tikilib, hansı ki, resurs qənaətedici istehsalı təmin 

edir və istənilən növün xərclərini maksimal azaldır, 

buraxılan məhsulun yüksək keyfiyyətini təmin edir. 

- Ətraf mühitin çirklənməsinin qarşısının alınması: 

1) ətraf mühitin qorunması sahəsində federal, regional və 

yerli qanunvericilik tələblərinə uyğun olaraq fəaliyyətin 

həyata keçirilməsi,ətraf mühitin qorunması üzrə 

idarəetmənin sisteminin daimi yaxşılaşması; 

təbii resursların rasional istifadəsi; 

2) qüvvədə olan qaydalara və ətraf mühitin qorunmasının 

normalarına uyğun olaraq işlərin həyata keçirilməsinin 

şirkətinin bütün personalından tələb edilməsi; 

3) onun ekoloji şüurunun səviyyəsinin artımı və ətraf mühit 

vəziyyəti üçün şəxsi məsuliyyətin anlaması məqsədi ilə 

personalın təlimi; 

4) prinsip üzrəişin təşkili: qabaqcadan görmək və 

çirkləndirmənin qarşısını almaq; 

5) Planlaşdırma və ətraf mühitə təsirin azalması məqsədi 

ilə öz fəaliyyətinin ekoloji göstəricilərinin kontrolu. 

-Güzəştlərin verilməsi yolu ilə müştərilərin cəlb edilməsi. 

Şirkətlərin kateqoriyaları: 

1) Ticarət şirkətləri 

2) Diplomatik missiyalar, diplomatlar 

3) İcarə şirkətləri 

4) Silahlı qüvvələr 

- Böhranın nəticələrinin aradan qaldırması 

- Avtoproma bazarında bir çox rəqib 

- Bazarda titrəyən vəziyyət 

- Strateji və əməliyyat səhvlər 

- Yavaş böhrandan çıxış 

 

78 

5) Dövlət, Bələdiyyə strukturları 

6) Jurnalistlər 

7) GM Partnyorları 

8) Kütləvi informasiya vasitələrləri 

9) VIP-müştərilər 

10) müxtəlif növ mükafat aksiyası keçirmək, lotereyalar, 

oynamalar, müsabiqələrdə GM istehsal avtomobilini 

mükafat vermək. 

- Markanın tanınması 

İ

mkanlar 

Təhlükələr 

- Markanın tanınmasından istifadə etmək; 

- ABŞ-ın və Kanadanın hökumətinin dəstəyi; 

- İnnovasiyanın tətbiqləri nəticəsində rəqibləri 

qabaqlamaq və irəli çıxmaq imkanı var: 

1) 2010-cu ildə benzin-elektrik “hibridlərinin” birinci 

modelləri bazaraa buraxılışı 

2) General Motors külək şüşəsi yaratmağı planlaşdırır – 

Hansı ki, dumana avtomobili idarə etməyə icazə verəcək, 

güclü yağış zamanı, qarlar, qaranlıqda, şüşəyə 

naviqasiya informasiyasını çıxarmaq, uzaqdan yol 

nişanlarını və göstəriciləri oxumağa, mümkün 

problemlər haqqında sürücünü xəbərdarlıq edəcək. 

Sistem mümkün maneələri və təhlükələri tanıya bilər, 

hansılar ki, sürücüyə görülməmişlər. Sürücüdən əvvəl ön 

şüşə olmayacaq amma yüksəktexnologiyalı ekran, hansı 

ki, lazerin köməyi ilə lazımlı şəkildə ötürüləcək – 

məsələn, yolun kənarları pis havaya görə görünmür, 

bunun köməkliyi ilə görünmə əhatəsi aydınlaşacaq. 

-“General Motors-un” əsas rəqibinin imkanı(“Toyta”), 

şirkəti batırmaq mümkünlüyü 

- Müasirləşdirmə vasitələrinin  itməsi. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

79 

Nəticə 

 

Dəyişən iqtisadi sistemdə böhranlı təşkilatlarların əsas vəzifəsi  müəyyən tələbatı 

ödəyə  bilən  istehsal-texniki təyinatlı  məhsul və  istehlak  şeyləri  istehsal  etmək,  onları 

reallaşdırmaq,  risk  səviyyələrini  müəyyən  etmək,  münaqişəli  halları  vaxtında  həll 

etmək,    rəqiblərin  təsirini  minimuma  endirmək,  ətrafda  baş  vermiş  proseslərə 

zamanında  adekvat  düzgün  reaksiya  verməkdir.  Çox  mürəkkəb  olan  bu  proses 

müəssisəni  əhatə  edən,  dəyişən  və  getdikcə  daha  da  mürəkkəbləşən  xarici  mühitdə 

kortəbii  şəkildə  baş  verə  bilməz,  o,  mütləq  idarə  olunmalı  və  qarşıya  qoyulan 

məqsədlərə  nail  olunmasına  yönəldilməlidir.  Bu  nöqteyi  nəzərdən  təşkilatın 

strukturunun formalaşması ən vacib məsələlələrdən hesab edilir. 

Antiböhranlı  idarəetmə  sistemində  idarəetmə  üsullarını  araşdırdıqdan  sonra 

aşağıdakı nəticələr əldə edilmişdir: 

1.  Ola  biləcək  daxili  və  xarici  məhdudiyyətlərin  idarə  olunması.  Bu  iki  qrup 

məhdudiyyətlər  müəyyən  dəyişən  nisbətdə  əks  olunur.  ATİ  onların 

tənzimlənməsi təmin etməlidir. Daxili məhdudiyyətlər motivasiya sisteminin 

təkmilləşdirilməsi  vasitəsilə,  habelə  idarəetmə  informasiya  təminatının 

yaxşılaşdırılması,  təhsil,  personalın  seçim  rotasiya  onun  vasitəsilə  idarə 

edilir. Xarici məhdudiyyətləri rileşn pablik, marketinq sisteminin inkişafı ilə 

tənzimlənir. 

2.  Böhranın yaranma mərhələləri zəncirinin görüntüsü:  Simptomlar; səbəbləri; 

amilləri. 

3.  Formal  və  qeyri  formal  idarəetmənin  vəhdətliyi.  Belə  birləşmənin  müxtəlif 

kombinasiyalarının  səmərəli  təşkili  antiböhranlı  idarəetmə  baxımından  çox 

əhəmiyyətlidir. Belə ki, qeyri-formal idarəetmə mədəni təşkilatlar tərəfindən 

anarxiya  yarada  bilər,  amma  formal  idarəetmə  süründürməçiliyə  gətirib 

çıxara bilər.  

4.  Antiböhranlı  idarəetmə  sistemində  böhranın  dərinliyindən  asılı  olaraq 

rasional  inkişaf  strategiyasını  seçmək  imkanı

.  Bu  strategiyanı  əhəmiyyətli 

80 

edən  ünsürlərə  aiddir:  böhranın  xəbərdarlığı,  onun  yaranmasına  hazırlıq; 

böhran  hadisələrinəəks  təsirlər,  onun  proseslərinin  ləngidilmələri; 

vəziyyətlərin  sabitləşməsi  vasitəsi  iləehtiyatlardan  istifadə,  əlavə  resurslar; 

hesablanmış  risk;  ardıcıl  böhrandan  çıxış;  böhranın  nəticələrinin  aradan 

qaldırılması üçün strategiyanın müəyyən edilməsi. 

5.  Müəssisə  vəziyyətinin  diaqnostikasının  əsas  mərhələləri.  Bu  mərhələlər 

aşağıdakı istiqamətdə qruplaşdırılır: 

•  Təhlil obyektinin seçilməsi. 

•  Parametrlər sisteminin təyini. 

•  Məsuliyyətli şəxslərin (üzlərin) təyini. 

•  Bazar mühitinin tədqiqatı. 

•  Nəticələrin əsaslandırılması. 

•  Planının hazırlanması və strategiyanın seçimi. 

6.  İnsan  resurslarının  idarəetməsi  prosesi  rəhbərin  hərəkətlərinin  tam 

məcmusu

:  işçi  qüvvəsinin  seçimi  və  heyətin  bölgüsünü;  planlaşdırma  və 

əməkdaşların  işinin  təşkilini;  heyətin  diaqnostikası;  əmək  münasibətlərini 

(əlaqələrini) idarəetməsi; ixtisasın artırılması üzrə proqramlar; motivasiya və 

əməyin  stimullaşdırılması;  əməyin  əlverişli  və  təhlükəsiz  şəraitinin  təmin 

edilməsi;  ictimai  cəhətdən-hüquqi  bazanı  idarə  etmə;  personalla  idarə 

sisteminin informasiya təminatı. 

7.  İdarəetmə  potensialı  resurslarının  qiymətləndirilməsi  nəticəsində  rəhbərlik 

müəssisənin  təşkilati  quruluşunun  dəyişdirilməsi  üzrə  ilkin  qərarları.

  Bura 

aiddir:  saxlanılacaq,  ləğv  olunacaq  və  ya  da  bölmələrlə  birləşdiriləcək 

idarəetmə  və  istehsal  bölmələrinin  təxmini  tərkibinin  müəyyənləşdirilməsi; 

yeni  kadralarla  möhkəmləndirmək,  rəhbər  və  mütəxəssislərin  dəyişdirilməsi 

və  yenidən  hazırlanması  işlərinin  görülməsi;  idarəetmə  əməyini  yeni 

hesablama 

və 

təşkilati-texnika 

ilə 

təmin 

olunması 

işlərinin 

müəyyənləşdirilməsi;  müəssisədə  idarəetmə  informasiyasının  tərkibinin 

həcminin,  axın  texnologiyasının  və  idarəetmə  qərarlarının  yerinə 

81 

yetirilməsinə  nəzarətin  müəyyənləşdirilməsi;  mövcud  problemlərin  həll 

olunması  üçün  lazım  olan  maliyyə,  əmək  və  maddi  resursların  təxmini 

səviyyəsinin müəyyənləşdirilməsi. 

8.  Funksional  menecment  sahəsində  sanasiya  prosedurası:  məqsədlərin 

quruluşu;  vəziyyətin  formalaşması  və  məsələnin  tədqiqatı  (əsas  problem  – 

maliyyə  böhranı);  alternativlərin  axtarışı,  proqnozlaşdırma  və  onların 

reallaşdırmasının  qiymətləndirilməsi;  qərarın  qəbul  olunması;  reallaşdırma 

(konkret sanasiya tədbirlərin keçirilməsi); nəzarət;kənarlaşmaların təhlili. 

9.  “Dəyərlər  zənciri”nin    təsnifatı.    Bu  malın  və  ya  xidmətin  dəyərinin 

yaradılmasının  prosesini  əks  etdirir,  o  cümlədən  fəaliyyətin  və  gəlirin 

müxtəlif növlərini özünə daxil edir. 

10.  Müəssisələrin həyat dövrəsi – aralıq və son böhranların zonaları. 

11. Müəyyən  şərtlərdə  münaqişələr  təşkilat  üçün  funksional,  pozitiv  nəticələri: 

dəyişikliklərin tətbiq edilməsi, yeniləmələr, tərəqqi; yetişmiş problemin aydın 

təsəvvürü  və  bu  və  ya  digər  məsələ  üzrə  tərəflərin  real  mövqelərinin 

açıqlığına  görə  onun  qərarı  üçün  əlverişli  mühitin  yaradılması,  həmçinin 

dəlillər,  dəqiq  qısa  fikir  və  maraqların  ifadələri;  problemlərin  həlli  üçün 

diqqətin,  marağın  və  resursların  səfərbərliyi  və  nəticə  kimi  –  iş  vaxtının  və 

təşkilatın vasitələrinin formalaşması.