İQTİsadiyyat və İdarəetmə faküLTƏSİ Bİznesin təŞKİLİ VƏ menecment kafedrasi təŞKİlati davraniş FƏNNİNDƏN

4. Rəhbər qarşısında duran əsas tələblər.

Təşkilati davranış rəhbərin nə kimi qərarlar qəbul etməsindən asılıdır. Onların nəticələrinin əsasını informasiya təşkil edir: “canlı”, virtual, sənədli. Qeyd edilməlidir ki, hər bir rəhbər və əməkdaş informasiya mubadiləsi situasiyasında olur. Ətrafdakıların davranışı elə təşkil edilməlidir ki, informasiyanın kimdən-kimə və hansı müddət ərzində ötürülməsi, onun ardıcıllığı, keyfiyyəti, hansı formada daxil olması dəqiq bilinsin. Vahid bir qaydaya salınmış informasiya mübadiləsi olmadan əməkdaşlıq baş tuta bilməz.
İdarə qərarı vaxtı çatmış problemin ziddiyyətlərinin aradan qaldırılması deməkdir. Bu qərar rəhbər tərəfindən onun tabeçiliyində olan işçilərə uyğun olaraq qəbul edilir. Nə zaman ki, alınan informasiyaya stereotip, adət halını almış reaksiya vermək mümkün deyil, o zaman belə bir addıma ehtiyac duyulur. Ən çətin idarə qərarları həm vaxt kəsri, həm də informasiyanın qeyri-müəyyənliyi və ziddiyyətli səciyyə daşıması şəraitində qəbul edilən qərarlardır. Bu qərarlar rəhbərin əsas qiymətləndirmə göstəriciləridir. Onların qəbul edilməsi çətinliyini yalnız o halda yüngülləşdirmək olar ki, qərarlar əvvəlcədən hazırlansın. Bu isə idarə təcrübəsində heç də həmişə mümkün olan iş deyil.
Rəhbər qarşısında duran əsas tələb ondan ibarətdir ki, o, vaxtında qərar qəbul etmək üsulunu tapmalıdır (nə çox gec, nə də çox tez). Birinci halda qarşıda “vaxtı ötmüş” problemin həlli durur. Bu zaman çoxlu qüvvə sərf etmək lazım gələcək. İkinci halda isə hələ “vaxtı çatmamış” problemin həllindən söhbət gedir. Nəticədə, qəbul edilmiş qərar xeyli dəyişilə, yaxud ləğv edilə bilər.
İdarə qərarının hazırlanması zamanı, rəhbər problemin yaranması səbəbini başa düşməlidir. Əgər problem süni xarakter daşıyırsa, qəbul edilən qərar da yanlış ola bilər. Ona görə bu və ya digər problemlə bağlı bütün informasiya onun özü tərəfindən yoxlanılmalıdır. Lakin bəzən xeyli problem toplanır. Bu halda əsas problemi təyin etmək lazımdır. Onun həlli digər problemlərin həllini də asanlaşdıra bilər.
Qəbul edilmiş hər bir qərarın nəticələrini araşdırarkən, hansı qərarı və hansı səviyyədə qəbul etmək lazım olduğunu, onun işlənib hazırlanması üçün kimin dəvət edilməsini, hansı resursların işə salınması zəruriliyini və onların kifayət olub-olmadığını, hansı əlavə informasiyaya ehtiyac olduğunu və onun nə dərəcədə tez və kimdən alınması mümkünlüyünü başa düşmək çox vacibdir. Əgər əlavə informasiyanın əldə edilməsi çətindirsə, bəzi ixtisarlar şərti ilə idarə qərarının qəbul edilməsi variantları da mümkündür. Bu ixtisarlar onların pozitiv və neqativ nəticələrinə görə qiymətləndirilir. Sonda ölçülüb biçilmiş nəticə variantlarından yalnız biri seçilir. Bir qayda olaraq, qısamüddətli perspektivdə qüvvədə olan, lakin iqtisadi, hüquqi, sosial-psixoloji, şəxsi və təşkilati sferalarda tətbiqi mümkün sayılan, həm müsbət, həm də mənfi cəhətləri nəzərə alınan qərarlar qəbul edilir.
Fikir mübadiləsi üstünlük verilən variantın seçiminə yaxınlaşmağa imkan verir, baxmayaraq ki, bu variant heç də ən yaxşısı deyil. Çox vaxt “ən az ziyan verən”i seçmək prinsipi üstün gəlir. Bu, adətən problemin vaxtı ötəndə baş verir və məhz o zaman hər bir rəhbərin şüurunda risklər açıq-aydın təzahür edir. Sahibkarlıq meyilləri üstünlük təşkil etdikdə, rəhbər hər şeydən əvvəl mənfəəti güdür. Menecer meyilləri üstün olduqda isə, o, ilk növbədə öz imkanlarını, vaxtın miqdarını və əməkdaşların qabiliyyətini götür-qoy edir.
İdarə qərarları həmişə bir çox risklərin nəzərə alınması şərti ilə qəbul edilir. İdeyaların əksəriyyəti ona görə məhv olur ki, rəhbər fiziki cəhətdən üzərinə çox yük götürür və müvəffəqiyyətə nail olmaqdan daha çox uğursuzluqdan qaçmaq niyyəti güdür. O, ehtiyatları qorumağa çalışır, çünki düşünür ki, resurslar tükənib. Eyni zamanda o, özünü baş verə biləcək uğursuzluqlardan sığortalamağa çalışır. Belə ki, rəhbər yeni qərarın icrasına girişən zaman digər idarəetmə halqalarını əldən verməkdən qorxur. Ona görə də hər dəfə yeni bir qərar qəbul edilərkən risk dairəsi dəyişir. Əgər rəhbərin təfəkkürü informasiyanı müvafiq qaydaya sala bilirsə, onu düzgün seçirsə, ideyaları generasiya edərək, qabaqlayıcı tədbirlər görürsə, bu zaman risklərlə müvəffəqiyyətlə mübarizə aparmaq olar. Lakin idarə qərarının qəbul edilməsi rəhbərin səhvləri ilə müşayiət oluna bilər ki, bu da onun risk dairəsində gərginliyi artırır.
Belə səhvlər həm subyektiv, həm də obyektiv, yəni qeyri-iradi və məcburi olurlar. İdarə qərarlarını qəbul edən şəxs psixoloji cəhətdən hazırlığa malik olmalıdır, çünki çox şey məhz bu amildən asılıdır. Həmin meyara əsasən beş psixoloji tip seçilir (mötərizədə müvafiq psixohəndəsi fiqurlar göstərilir).
Müccərəd tip. Qərarların detallaşdırılması, onların uyğunlaşdırılması, bütün mərhələlərin müzakirə edilməsi və dərin intellektual cəlb olunma əsasında variantın seçimi üstünlük təşkil edir (“kvadrat”).
Praqmatik tip. Sağlam düşüncə və intuisiya əsasında iradi qərarlar üstünlük təşkil edir; detalları ixtisar edərkən, “məqsədə yönəlmə” cəld və dəqiq baş verir (“üçbucaq”).
Kompleksiv tip. Qərarların qəbul edilməsində “titrəyişli əhval-ruhiyyə” üstünlük təşkil edir. Bu qərarlar şəxsi problem həyəcanından asılı olaraq, ləngidilə, qəbul edilə, eləcə də ləğv oluna bilər (“düzbucaq”).
Vasitəçilik tipi. Bu halda işçilərin fikrindən ibarət olan və onların maraqlarını pozitiv, yaxud neqativ şəkildə əks etdirən nəticələri nəzərə alan “yumşaq” idarə qərarları üstünlük təşkil edir (“dairə”).
Evristik tip. Təzədən generasiya edilə bilən idarə qərarları üstünlük təşkil edir; yeni ideyaya möhkəm inam onların nəticələrinin qiymətləndirilməsində proqnoz amilini mürəkkəb vəziyyətə salır (“ziqzaq”).
İdarə təcrübəsində rəhbərlərin özləri və onların komandası bu psixoloji tipləri nadir hallarda xalis şəkildə ortaya qoyurlar. Hər halda bütün bunlar uyğunlaşdırılır, ona görə də idarə qərarlarının qəbul edilməsi üsulları da nizama salınır.
Özünü həm analitik, həm praktik, həm də kommunikator kimi göstərən şöbə rəhbərinin idarə qərarları, demək olar ki, optimaldır.