İstifadə olunan ixtisarların siyahısı

2.2. Qərar qəbulu prosesinin əsas prinsipləri və mərhələləri
Qeyri–müəyyənlik şəraitində qərar qəbul edən şəxsdən qətiyyət və cəldlik tələb olunur. İdarəetmədə qətiyyət-qərar qəbulu və onu həyata keçirmək bacarığı kimi qiymətləndirilir. Qərar qəbulu vacib informasiyanı analiz edib, optimal seçim etmək bacarığıdır. Bu iki bacarığı düzgün birləşdirmək vacibdir.

Müəssisədə idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosesinin əsasında dörd əsas prinsip durur.Onların nəzərə alınmaması səhv qərarlara və qeyri-kafi nəticələrə səbəb ola bilər.

Birinci prinsip- təşkilati uyğunluq prinsipidir.Qərarların qəbulu prosesini və onların icrasına nəzarəti yüngülləşdirmək üçün təşkilati forma fasiləsiz əlaqələrə imkan yaratmalıdır. Nəzərə almaq lazımdır ki, səlahiyyətlər və məsuliyyət tez-tez “bir əldən digərinə” keçir. Qərarların nəticələrinə məsuliyyəti yalnız menecerlərin üzərinə qoymaqla yaxşı rəhbər kadrlar yetişdirmək olar.

İkinci prinsip-siyasət, strategiya və məqsədlər elə dəqiq formalaşdırılmalıdır ki, onlar yeni fəaliyyət növlərinə aid ümumi xarakterli qərarların qəbuluna imkan versinlər.

Üçüncü prinsip-yuxarı səviyyə menecerləri ilə müəssisənin bölmələri səviyyəsində menecerlər arasında səmərəli əlaqələrin təmini üçün kifayət sayda etibarlı verilənlərin olmasını tələb edir. Mövcud verilənlərin seçimi elə aparılmalıdır ki, yuxarı səviyyənin menecerləri yalnız onlara lazım olan faktları əldə etsinlər.

Dördüncü prinsip-çevikliyi nəzərdə tutur. Əks halda çoxlu imkanlar istifadəsiz qala bilər.İdeal şəraitdə (dəqiq kriterilərin, aydın məqsədlərin və tam informasiyanın olması) qərar qəbul menecerlərə tələbat yüksək olmur. Kompyuter istənilən suala cavab verə bilir. Lakin bu cür ideal şərait mümkünsüzdür, odur ki, peşəkar menecerlərə həmişə ehtiyac olur.

Sadalanan prinsiplər universal xarakter daşıyırlar və onları həm idarəetmə, həm də sahibkarlıq fəaliyyətində nəzərə almaq lazımdır.

Qərarlar müxtəlif formada, o cümlədən, standart ola bilər. Bu zaman əvvəlcədən hazırlanmış standart qərar variantlarından istifadə edilir.

Qərar qəbulu prosesi 8 mərhələdə yerinə yetirilir:

1-ci mərhələnin əsas məsələsi qərarın məqsədinin düzgün təyin edilməsidir. İstənilən qərar qəbulu prosesi qərarın əsaslandırılmasından başlanır. İlk növbədə seçimin necə aparılması sualına cavab verilməlidir. Bu suallar üç məsələni həll etməyə imkan verir: seçimin aparılmasını qərar qəbulu ilə əlaqələndirmək, alternativin axtarış istiqamətini təyin etmək, qoyulan məqsədlərə aid olmayan alternativləri kənarlaşdırmaq.

Qərarın məqsədinin düzgün qoyuluşunu təmin etmək üçün QQŞ aşağıdakı suallara cavab verməlidir: 1) Hansı seçimi etmək lazımdır? Bu sual aşağıdakı iki sualla dəqiqləşdirilir. 2) Nə üçün bu qərar lazımdır? 3) Sonuncu qərar necə idi?Bu sual bütün qərarların müəyyən zəncir təşkil etməsi konsepsiyasından irəli gəlir.

2-ci mərhələ qərar qəbulunun kriterilərinin təyini ilə bağlıdır. Seçim prosesi alınacaq nəticələrə baxılması ilə başlanır. Bu nəticələr “qərarın kriteriləri” adlanır və faktiki seçimin əsasını təşkil edirlər. Bu zaman əsas sual belə qoyulur:”Seçim apararkən hansı faktorları nəzərə almaq lazımdır?”Bu sual qərarın seçimi zamanı nəzərə alınmalı olan bir sıra faktorları aşkara çıxarır. Qrup qərarın qəbulu situasiyasında bu sualın qoyuluşunda nəzərə alınır ki, baxılan qərarın aid olduğu şəxslərin öz fikirlərini və tələblərini ifadə etmək imkanları var.

3-cü mərhələdə menecer kriteriləri müəssisə üçün əhəmiyyətlilik prinsipi üzrə ayırır. Kriterilər müxtəlif əhəmiyyətə malik olurlar. Məsələn, bir kriteri mütləq məhdudluğu ifadə edə bilər, digərləri isə sadəcə olaraq səmərəli qərarların qəbulu üçün lazımi xarakteristikaları ifadə edə bilər. Sonradan lazımi kateqoriyaya aid edilən kriteriləri ranqlara ayırmaq lazımdır. Idarəetmə qərarlarının qəbulunda kompromislər də nəzərə alınmalıdır.

4-cü mərhələdə alternativlər formalaşdırılır. Standart qərarların müzakirəsi zamanı problemlər yaranmır. Digər tip qərarlarda, ələlxüsus,novator xarakterli qərarlarda bu addım daha mürəkkəbdir.

5-ci mərhələ bundan əvvəlki mərhələdə formalaşdırılmış alternativlərin müqayisəsinə həsr olunur.Formalaşdırılan qərarların müqayisəsi nəticəsində ən yaxşı variant seçilir. Bəzən qərarların bütün variantları yaxşı təsir bağışlayırlar. Odur ki, menecer düzgün seçim aparmaq üçün alternativlərin müqayisəsi zamanı müəyyən vasitələrdən istifadə edir.

6-cı mərhələdə konkret alternativin seçimi zamanı gözlənilən risk təyin edilir. Riskin aşkarlanması əməliyyatların tədqiqat modellərində mürəkkəb ehtimal analizindən tutmuş, xalis intuitiv mülahizələrə qədər dəyişə bilər. Riskin oblastını düzgün təyin etmək üçün alternativlərə növbə ilə baxmaq və onlardan hər birinin reallaşdırılması zamanı yarana bilən çətinlikləri araşdırmaq lazımdır. Riskə aid misal:əgər binanın tikintisi vaxtında qurtarmasa, orada açılması planlaşdırılan bankın açılışı gecikəcəkdir.

7-ci mərhələdə risk qiymətləndirilir. Riskin olmasını bilmək lazımdır, ancaq bu kifayət deyil. Onun miqdarını təyin etmək lazımdır. Riskin qiymətləındirilməsi zamanı ehtimal və ciddilik faktorları nəzərə alınır. Ehtimal faktorunun köməyilə bu və ya digər hadisənin həqiqətən baş verəcəyi haqqında fikir formalaşdırılır. Ciddilik faktoru hadisə baş verəcəyi halda onun situasiyaya təsir dərəcəsi haqqında fikir yürütməyə imkan verir.

8-ci mərhələdə qərar qəbul edilir.Riskin dərəcəsinin ədədi göstəriciləri əsaslandırılmış qərar qəbul etməyə kömək edir. Adətən menecerlər nəzarət olunan riskə gedirlər. Seçim apararkən menecer bir sıra mülahizələri ölçüb-biçir. Ən vacibi isə bu mülahizələri çeşidləməkdir. Əgər alternativ binar xarakteri daşıyırsa, seçim mürəkkəbləşir. Binar qərarda iki variantdan biri seçilir:”hə/yox”, “etmək/etməmək”. Bu halda seçim imkanı xeyli daralır. Binar situasiyalar əksər halda problemin ciddi və dərindən analiz edilməməsi səbəbindən yaranırlar.

Çoxvariantlı qərarın qəbulunda 1-ci və 2-ci mərhələ qərarın məqsədinin təyini və kriterilərin formalaşdırılması qərar qəbulunun standart prosesinə uyğun gəlir. Sonradan kriteriləri məhdudluqlara və xarakteristikalara ayırmaq lazımdır.

Müasir menecmentdə innovasiya qərarlarının qəbuluna daha çox maraq göstərilir. Burada yenilik onunla bağlı olur ki, əvvəlcədən məlum olmayan alternativ formalaşdırılır və reallaşdırılır. Menecerlər problemin həllinin daha səmərəli və yeni yollarını axtarıb tapmalıdırlar. Bunu isə innovasiya prosesi vasitəsilə etmək mümkündür. Məlum alternativlərin heç biri əlverişli olmadıqda kriterilərin optimallaşdırılması metodundan istifadə etmək olar. Bu metod məlum alternativlərin yaxşı cəhətlərinin kombinasiyasından daha səmərəli qərarın qəbulunu nəzərdə tutur. Bu metoddan o vaxt istifadə edilir ki, alternativlərin qurulmasının ənənəvi metodları münasib nəticələr vermir.

Əgər kriterilərin optimallaşdırılması metodu bir neçə alternativ almağa imkan verirsə, onda QQŞ qərar qəbulunun standart prosedurasına müraciət edə və bu alternativləri müqayisə edə bilər. Tətbiq edilən optimallaşdırma metodu yalnız bir alternativ seçdikdə , onun qiymətləndirilməsi üçün işə salınır.