Mavzu: boshqaruv faoliyatida nizolar va

Nazorat uchun savollar:

1. 
   Rahbarlik muloqoti va uning bosqichlari
   
2. 
   Rahbarlik muloqoti bosqichlari tavsifi.
   
3. 
   Muloqotda idrok jarayoni.
   

3. 
   MAVZU: KARERA TURLARI VA BOSQIChLARI.
   

Reja:

1. 
   Karera va kar’era turlari.
   
2. 
   Kareraning gender masalari.Kar’eraningyoshga bog‘liq jihatlari.
   
3. 
   Kareraga oilaviy shajaraning ta’siri. Kar’eraning oiladagi farzandlik maqomi bilan bog‘liqligi.
   

Tayanch so‘z va iboralar:

Faoliyat, psixologiya, boshqaruv, karera, karera turlari, karera bosqichlari, kareraning inson faoliyatidagi o‘rni, o‘z-o‘zini baholash, rahbarlik faoliyati, tadqiqotlar.

1. 
   Kar’era va kar’era turlari.
   

Karera so‘zi inglizchadan tarjima qilinganda mansab degan ma’noni bildiradi.Karera boshqaruvi-karera menejmenti yoki martaba rivojlanishi shaxsning martaba faoliyatini faol va maqsadli boshqarishni tavsiflaydi. Asosiy ko‘nikmalarga hozirgi martaba haqida fikr yuritish, mehnat bozorini o‘rganish, ma’lumot zarurligini aniqlash, kashfiyotlarni topish va martaba o‘zgarishini kiritish qobiliyati kiradi.
Karera tanlovi- eng katta ish beruvchilar ro‘yxati va kasblar ro‘yxati asosida
firmaning a’zo bo‘lish to‘g‘risidagi qarorining sababi uchta omilning har biriga bog‘liq bo‘lishi mumkin.Ob’ektiv omil, subektiv omil va tanqidiy aloqa.
- Ob’ektiv omil nazariyasi da’vogarlar oqilona deb taxmin qiladi. Shunday qilib, tanlov ishning sezilarli foyda olishini ob’ektiv baholaganidan keyin amalga oshiriladi. Faktorlar ish haqi, boshqa imtiyozlar, joylashish, martaba ko‘tarilish imkoniyatlari va boshqalarni o‘z ichiga olishi mumkin.
-Sub’ektiv omillar nazariyasi qarorlarni qabul qilishda ijtimoiy va psixologik omillar ustunlik qiladi. Ishning holati, tashkilotning obro‘si va boshqa shunga o‘xshash omillar muhim rol o‘ynaydi.
-Tanqidiy aloqa nazariyasi nomzodning tashkilot bilan o‘zaro aloqada bo‘lgan kuzatuvlari qaror qabul qilishda muhim rol o‘ynashi g‘oyasini ilgari suradi. Masalan, yollashning nomzod bilan qanday aloqada bo‘lishi, javobning tezkorligi va shunga o‘xshash omillar muhimdir. Ushbu nazariya tajribali mutaxassislar bilan yanada mos keladi.
Ushbu nazariyalarga ko‘ra, nomzodlar ish beruvchilar va mansabni tanlash imkoniyatiga egadirlar. Aslida, ish o‘rinlarining tanqisligi va orzu qilingan ish uchun kuchli raqobat qarorlarni qabul qilish jarayonini jiddiy ravishda buzadi. Ko‘pgina bozorlarda, xodimlar ma’lum bir martaba ish olib borishadi, chunki ular o‘zlariga mavjud bo‘lgan barcha ishlarni qabul qilishga majbur bo‘lishgan.
Eng ma’qul bo‘lgan martaba tanlashda bir nechta narsani hisobga olish kerak. Bularga quyidagilar kiradi: tabiiy iste’dodlar, ish uslubi, ijtimoiy munosabatlar, ish hayotidagi muvozanat, siz qaytarib berishni xohlaysizmi yoki yo‘qmi, omma oldida ko‘ngildagidek bo‘lasizmi, stress bilan shug‘ullanasizmi yoki yo‘qmi, va nihoyat, qancha pul. qilmoqchisiz Agar martaba tanlash juda bosimni his qilsa, bu erda yana bir variant: eng yaxshi qarorni qabul qilish orqali o‘zingizni to‘g‘ri his qiladigan yo‘lni tanlang va kelajakda fikringizni o‘zgartirishingiz mumkinligini biling. Bugungi ish joyida, martaba tanlash butun hayotingiz uchun ushbu yo‘nalish bo‘yicha ishlashingiz shart degani emas. Aqlli qaror qabul qiling va uzoq muddatli maqsadlaringizga qarab chiziqni qayta ko‘rib chiqishni rejalashtiring.
Karera muvaffaqiyatlari-ishga qabul qilishdagi muvaffaqiyat bu martaba haqida akademik va ommabop yozishda tez-tez ishlatiladigan atama. Bu insonni hozirgi kungacha o‘zining ish hayotida muvaffaqiyatli deb tasvirlash darajasi va usullariga ishora qiladi.
1950-1960 yillarda odamlar martaba davomida odatda bir yoki ikkita firmada ishladilar va muvaffaqiyat tashkilot tomonidan belgilanib, lavozimlar, ish haqi va yoki lavozimlarning oshishi bilan o‘lchanadi. Bunday an’anaviy kareraga Donald Superning martaba modeli misol bo‘lgan. Superning martaba bosqichining chiziqli modeli kareralar barqaror, tashkiliy tuzilmalar sharoitida o‘tishini taklif qildi. Shaxslar ko‘proq tashqi mukofot olish maqsadida tashkilotning ierarxiyasiga o‘tdilar.
Erta martaba muvaffaqiyatlari keyinchalik umidsizlikni keltirib chiqarishi mumkin, ayniqsa, agar inson o‘zining martaba yoki yutuqlarida o‘zini o‘zi qadrlashi bilan bog‘liq bo‘lsa. Kasbiy muvaffaqiyat ba’zi sohalarda,
masalan ilmiy izlanishlarda, keyinchalik esa o‘qitish kabi boshqa sohalarda paydo bo‘ladi.
Daromadni mutlaq ifodalash mumkin (masalan, odam ish haqi miqdorida) yoki nisbiy ravishda (masalan, ish haqi ularning boshlang‘ich ish haqi bilan taqqoslaganda). Daromad va maqom muvaffaqiyatning ob’ektiv mezonlariga misol bo‘ladi, bu erda "ob’ektiv" ular haqiqatan ham tekshirilishi mumkinligini anglatadi va bu shunchaki fikrlash masalasi emas.
Ko‘pgina kuzatuvchilarning ta’kidlashicha, iqtisodiy va texnologik o‘zgarishlarning jadal sur’ati tufayli martaba avvalgidan ko‘ra kamroq taxmin qilinadi. Bu shuni anglatadiki, martaba menejmenti shaxsning o‘zi ishlaydigan tashkilot emas, balki uning ma’suliyati, chunki "hayot uchun ish" o‘tmishdagi narsadir. Bu martaba muvaffaqiyatining sub’ektiv mezonlariga ko‘proq e’tibor qaratdi. Bularga ishdan qoniqish, martaba mamnunligi, ish hayotidagi muvozanat, shaxsiy yutuqlar hissi va shaxsiy qadriyatlarga mos keladigan mehnatga erishish kiradi. Biror kishining o‘z martaba muvaffaqiyatini baholashiga, ijtimoiy taqqoslash, masalan, oila a’zolari, do‘stlari yoki maktab yoki kollejdagi zamondoshlari tomonidan qilingan ishlar kabi ta’sir ko‘rsatishi mumkin.
Biror kishining erishgan martaba muvaffaqiyatining miqdori va turiga martaba kapitalining bir necha shakllari ta’sir qiladi. Bularga ijtimoiy kapital (insonning shaxsiy aloqalari darajasi va chuqurligi), inson kapitali (namoyon bo‘ladigan qobiliyatlar, tajriba va malakalar), iqtisodiy kapital (martaba bilan bog‘liq manbalarga kirishga imkon beradigan pul va boshqa moddiy resurslar).
Karera bo‘yicha yordam-turli xil ta’lim, maslahat va inson resurslarini boshqarish tadbirlari mavjud bo‘lib, ular odamlarga o‘zlarining mansablarini rivojlantirishlari va boshqarishlariga yordam berishlari mumkin. Ko‘pincha odamlar ta’lim olayotganda, mehnat bozorida bo‘lganda, karerasini o‘zgartirganda, ishsizlik davrida va pensiyaga o‘tish paytida ishdan bo‘shatish uchun karera yordami ko‘rsatiladi. Qo‘llab-quvvatlash martaba mutaxassislari, boshqa mutaxassislar yoki professional bo‘lmaganlar, masalan, oila a’zolari va do‘stlari tomonidan taqdim etilishi mumkin. Kasbiy martaba ko‘magi ba’zida "martaba yo‘nalishi" deb nomlanadi, chunki martaba yo‘nalishini belgilashda:
Faoliyat yakka yoki guruh asosida amalga oshirilishi mumkin, yoki yuzma-yuz yoki masofada bo‘lishi mumkin (ishonch telefonlari va veb-xizmatlarni o‘z ichiga olgan holda). Ular martaba ma’lumotlarini taqdim etish (bosma, AKT asosidagi va boshqa shakllarda), baholash va o‘zini o‘zi baholash vositalari, maslahat so‘rovlari, mansab ta’limi dasturlari (shaxslarning o‘zlarini anglashlari, imkoniyatlarini anglashlari va martaba boshqarish ko‘nikmalarini
rivojlantirishga yordam berishlari). dasturlar (ularni tanlashdan oldin variantlarni tanlash uchun), ish qidirish dasturlari va o‘tish xizmatlari.
Biroq, "martaba yo‘nalishi" atamasidan foydalanish chalkash bo‘lishi mumkin, chunki bu atama odatda martaba maslahatchilarining faoliyatini tasvirlash uchun ishlatiladi.
Menejer –bu boshqaruv faoliyati bilan shug‘ullanuvchi va bozor sharoitlarida faoliyat yurituvchi tashkilot faoliyatining ma’lum turlari bo‘yicha qarorlar qabul qilish vakolatlarga ega bo‘lgan odamdir. Menejerlar tashkilotda har xil o‘rinlarni egallaydilar (direktor, guruh rahbari,ishlarning ma’lum turlarining tashkilotchisi, boshliq, mudir va h.k.), judayam bir xil bo‘lmagan masalalarni yechadilar, har xil vazifalarni bajaradilar.
Menejerlarning tashkilotdagi o‘rniga, ular tomonidan hal qilinadigan vazifalarga ko‘ra ushbu vazifalar ularga ko‘proq ѐki kamroq darajada mos bo‘lishlari mumkin. Ammo har bir menejer albatta qarorlar qabul qiladi, axborotlar bilan ishlaydi va tashkilot(bo‘linma)ning rahbari bo‘ladi.
Menejerlarni an’anviy ravishda uchta darajaga: qo‘yi, o‘rta, yuqoriga bo‘linadilar.
Yuqori darajadagi menejerlar. O‘rtacha darajadagi menejerlar Quyi darajadagi menejerlar