Oʻzbekiston respublikasi oliy va oʻrta maxsus ta’lim vazirligi toshkent moliya instituti iqtisodiyot fakulteti



Yüklə 0,75 Mb.
səhifə33/102
tarix14.12.2023
ölçüsü0,75 Mb.
#180047
1   ...   29   30   31   32   33   34   35   36   ...   102
Iqtisodiyot fakulteti “Menejment” kafedrasi-fayllar.org

2. Taqdirlash san’ati. 
Strategiyani muvaffaqiyatli yurituvchilar kompaniya xodimlarini o’z xizmat
vazifalarini sifatli bajarishga ilhomlantiradilar. F.Gerstbergning fikricha «Agar
insonlarda yaxshi ishlash ishtiyoqini uyg’otmoqchi bo’lsangiz, ularga yaxshi ish
bering». Ushbu hol brigadalarda va ishchi guruhlarda g’oya almashish va qo’llab-
quvvatlash muhitini yaratadi.
Rag’batlantirish turli yo’nalishlari mavjud:
• ba’zi kompaniyalarda (MARS - shokolad batonlari) ishga hafta davomida
kechikmay keladigan xodimlar 10% mukofot oladilar. Ushbu usul shokolad
batonlarini ishlab chiqaradigan jihozlarning bo’sh turmasligini ta’minlashga
qaratilgan;
• bir qator yapon kompaniyalari xodimlari muntazam ravishda
ilhomlantiruvchi ma’ruzalarni, madhiya va shiorlarni aytadilar. Boshqa
kompaniyalar (AQSH) har dushanba kunlari kechki paytda kengashlar o’tkazib,
unda yaxshi ishlagan xodimlarni taqdimlaydi;



• “San-Diego” (AQSH) territorial kompaniyasida har haftaning boshida oltita


zavodda 2000 ishchi to’planib, kompaniya holati to’g’risida axborotlarni
eshitadilar va ular bilan jismoniy mashqlar o’tkaziladi. Kompaniya rahbariyati
haftalik muloqot kompaniya birdamligini oshiradi deb hisoblaydi.
Agar
strategiyani
yurituvchilarning
motivlashga
yondashuvlari
va
rag’batlantirish tizimi stress vaziyatni vujudga keltirsa, ish joyini stabilligiga xavf
solsa, natijalar samarasiz bo’lishi mumkin. Lekin istalgan natijalarga erishish
uchun xodimlarga bosimni va u bilan bog’liq notinchlikni to’lig’icha inkor etish
maqsadga muvofiq emas. Bosimni inkor etish orqali strategiyani muvaffiqiyatli
amalga oshirishni ta’minlaydigan dalillar mavjud emas. Yuqori natijalarga
erishadigan tashkilotlar obro’-talab, yuqori lavozimlarga intilishdan qoniqish
oladigan, tavakkalchi insonlarga muhtojdir.
An’anaviy nuqtai nazarga ko’ra, korxona strategiyasini amalga oshirishda
boshqaruvchilar salbiyga nisbatan ko’proq ijobiy ta’sir ko’rsatishlari lozim, chunki
hamkorlik muhitini ijobiy usullar bilan qo’llab-quvvatlash va rag’batlantirishda
xizmatchilar ko’proq tashabbus va jonbozlik ko’rsatishiga erishish mumkin.
Strategiyani
qo’llab-quvvatlovchi
moddiy
rag’batlantirish
tizimini
yaratishning birinchi qadami egallab turgan lavozimni lavozim yo’riqnomasidan
kelib chiquvchi majburiyat va vazifalar bilan emas, balki erishilgan natijalar bilan
bog’lash hisoblanadi. Xodimlarning asosiy e’tiborni qanday ishlash kerakligiga
emas, balki nimalarga erishish lozimligiga qaratishi belgilangan maqsadlarga
erishish imkoniyatlarini oshiradi.
Asosiy e’tiborni nimani bajarish lozimligiga qaratish, ya’ni xodimning,
guruhning, ayrim tuzilmalar va butun kompaniyaning xatti-harakatlari yo’nalishi
ishchi muhitning maqsadlarga erishishga aniq yo’naltirilishini belgilab beradi.
Aniq belgilangan maqsadlarsiz ayrim xodimlar va ishchi guruhlari o’zlarining
bevosita lavozim majburiyatlariga sho’ng’ib ketadilarki,korxona oldiga qo’yilgan
maqsadlarni yoddan chiqarib qo’yishlari mumkin bo’ladi. Muntazam ravishda
e’tiborni belgilangan maqsadlarga erishishga qaratar ekan, Menejerlar hech narsani



kutib o’tirmasdan sharoitlarni yaratish bo’yicha faol xatti-harakatlarni amalga


oshiradilar.
Xodimlar e’tiborini korxonaning strategik maqsadlariga jamlovchi asosiy omil
moddiy manfaatdorlik, ya’ni belgilangan maqsadlarni ortig’i bilan bajarganlarni
rag’batlantirish va shu maqsadga erisha olmaganlarni rag’batlantirmaslik
hisoblanadi. Menejer uchun ishning yaxshi bajarilganligidan dalolat beruvchi
asosiy ko’rsatkich rejada belgilangan maqsadlarga erishish hisoblanadi. Boshqa har
qanday usul strategik rejani bajarish bahosini yo’qotadi hamda kuch-quvvat va
vaqtni unchalik ahamiyatsiz bo’lgan yo’nalishlarga sarflanishiga olib keladi (agar
mazkur yo’nalish shunchalik muhim bo’lsa, unda nimaga u strategik rejada aks
ettirilmagan?). Belgilangan maqsadlarga erishish uchun xodimlarga ta’sir
ko’rsatish hech qachon susaytirilmasligi zarur. Bu erda “uzrlar qabul qilinmaydi”
tamoyiliga amal qilinadi.
Biroq tu ta’sirga yarasha xodimlar muvaffaqiyatga erishganda ularni
mukofotlash ham zarur. Bunday to’lovlarsiz tizim ishdan chiqadi va menedjer
strategiyani samarasiz ishlayotgan muhitda jiddiy yo’riqnomalar va ko’p sonli
chaqirilar bilan bajarishga majbur bo’ladi.
Xodim va bo’linma faoliyatining asosiy ko’rsatkichi ularning belgilangan
maqsadlarga erishishi hisoblanadi.
Nucor Steel korxonasi minmial xarajatlar bilan po’lat ishlab chiqarishda
karvonboshi bo’lib kelgan va o’z o’rnini qo’ldan berayotgani yo’q. Korxonaning
umumiy xarajatlarida xodimlar bilan bog’liq xarajat ulushining yuqoriligi
Menejerlarni raqobatchilarga nisbatan har 1 tonna mahsulot ishlab chiqarishdagi
mehnat xarajatlarini qisqartirishga erishishga majbur qildi. Buning uchun ishlab
chiqarishda joriy qilingan rag’batlantirish tizimi har bir xodimga kundalik
belgilangan normalarga erishishi yoki uni ortig’i bilan bajarish uchun bonus
(taxminan maosh stavkasiga teng) taqdim etar edi. Doimiy maosh shkalasi korxona
o’z zavodlariga ega bo’lgan hududlarda faoliyat yurituvchi boshqa ishlab
chiqaruvchilar bilan teng darajada belgilangan. Bonuslar har ikki haftada o’tgan
vaqtning rejada ko’rsatkichlar bilan solishtirganda ortig’i bilan bajarilgan ishlab



chiqarish natijalari uchun to’lab borilgan. Natijalar kutilganidan ham ortib tushgan.


Korxonada mehnat mahsuldorligi (1ta xodimga to’g’ri keluvchi yalpi tovar ishlab
chiqarish) mazkur tarmoqdagi asosiy ishlab chiqaruvchilarning barcha ishlab
chiqarish birliklarida o’rtacha ko’rsatkichlarga nisbatan 50 %ga oshdi. Nucor
xodimlar bilan bog’liq xarajatlarning US Steel i Bethlehem Steel kabi (asosiy
afzalliklari mehnatga haq to’lash xarajatlarining kamligi bo’lgan) po’lat quyish
sanoatining gigantlariga nisbatan har 1 tonna mahsulot uchun 50 dan 75 % gacha
qisqarishiga erishdi, Nucor xodimlari esa qora metallurgiya sohasida eng ko’p haq
to’lanuvchi xodimlarga aylandi.
Remington Products kompaniyasida xodimlar oluvchi pulning atigi 65 %
qismi maosh stavkasi bo’lib, qolgan 35 % qismi turli xil mukofotlardir.
Kompaniya barcha ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni tadqiq etib, qaytarib
berilgan tovarlarni hisobga oladi va buning uchun xodimga beriluvchi mukofot
pulini kesib tashlaydi. Yuqori boshqaruv apparati ularning nominal ish haqidan
ko’p miqdorda mukofot pullari oladi. Natijada rag’batlantirish dasturi amal qilgan
birinchi 4 yilda kompaniyada mehnat mahsuldorligi 17%ga o’sgan.
Bu va boshqa misollar mukofot va rag’batlantirish tizimini ishlab chiqishning
ba’zi bir muhim jihatlarini aks ettiradi:
1. Rejani bajarganlik uchun to’lov xodimga sarflanuvchi xarajatlarning asosiy
qismini tashkil etishi lozim –umumiy xarajatlarning 20% va undan ortiq qismi
xodimlarning shaxsiy manfaatdorligini uyg’otish uchun yetarlicha asos
hisoblanadi.
2. Rag’batlantirish tizimi faqat oliy boshqaruv bilan cheklanmasdan, barcha
boshqaruvchi va xodimlarga ham taalluqli bo’lishi lozim (agar mehnat faoliyati
natijalaridan korxonaning ayrim oliy tabaqadagi xodimlarigina foydalanadigan
bo’lsa barcha xodim va menejerlar bor kuch bilan ishlashlaridan ularga nima naf?).
3. Rag’batlantirshi tizimi jiddiy tuzilmalanishi va batafsil tahlil qilinishi lozim
– agar ishlab berilgan normalar qo’shib yozilgan yoki har bir xodimning ulushi
to’g’ri aniqlanmaydigan bo’lsa, tizimdan qoniqmaganlik yoki undan norozilik
undan foydalanishning barcha foydasini yo’qqa chiqarishi mumkin.



4. Mukofotlash faqat strategik rejada belgilangan masadlarga erishish


bilangina bog’liq bo’lishi lozim. Agar baholar strategik rejada ko’rsatilmagan
omillarga asoslanadigan bo’lsa, bu strategik rejaning to’liq emasligini (muhim
maqsadlar unga kiritilmaganligi sababli) yoki menejerlar maqsadlari strategik
rejada ishlab chiqilgan maqsadlarga mos kelmasligini anglatadi.
5. Xodimlarning belgilangan maqsadlarga erishishini baholash uning
faoliyatidagi muayyan natijalarga asoslanishi lozim – rag’batlantirishning roli har
bir xodimning manfaatdorligini ta’minlash va uning xatti-harakatlarini foydani
oshirish g’oyasiga bo’ysundirishni ta’minlashdan iborat. Har bir xodimning
natijalari bahosi uning faoliyat doirasidan chetda yotadigan bo’lsa, bu rol susayib
boradi.

Yüklə 0,75 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   29   30   31   32   33   34   35   36   ...   102




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin