O„zbekiston respublikasi oliy va o„rta maxsus ta‟lim vazirligi urganch davlat universiteti

2.Innovatsion menejment qonuniyatlari va bosqichlari 
Ma‘lumki, inson va jamoa o‗zlarini xavf-xatarsiz sezmasalar, natijalarning va 
o‗zgarishlar oqibatlarining o‗zlari uchun samarali bo‗lishiga ishonmasalar, bo‗layotgan 
o‗zgarishlarga qarshilik ko‗rsatadilar. Bundan xodimlarning yangiliklarga qarshilik 
ko‗rsatish sabablarini ifodalash mumkin: 
1) ular tavakkal qilishga majbur bo‗ladilar, bu esa ularning tabiatiga zid keladi; 
2) ular o‗zgarishlar natijasida ortiqcha bo‗lib qolishlari mumkinligini xis qiladilar; 
3) ular o‗zgarishlar natijasida o‗zlariga ajratilgan vazifani bajarishga qobiliyatsiz 
ekanliklarini xis qiladilar; 
4) ular rahbariyat ko‗z o‗ngida ―qiyofa‖larini yo‗kotayotganligini xis qiladilar; 
5) ular yangi ishni o‗rganishga va xulq-atvorning yangi uslubini o‗zlashtirishga 
qobiliyatsiz bo‗lib, o‗qishni istamaydilar. 
Agar guruh bo‗lib, qarshilik ko‗rsatish haqida gapiradigan bo‗lsak, u holda jamoa 
ayrim kishiga qaraganda barqarorligi va doimiyligi bilan ajralib turishini hisobga olish 
kerak. Bir guruh kishilarning yangilikka bo‗lgan munosabatini o‗zgartirish yo‗lida 
turganda bir qishini chetga surib qo‗yish osonroq bo‗ladi. Bu o‗rinda iqtisodiy tanglik 
holatida bo‗lgan korxona va mehmonxonaning xulq-atvori misol bo‗lishi mumkin. 
Tanglikka qarshilik ko‗rsatish uzoq davom etadi, bunda har bir kishi mehmonxonaning 
omon qolishini ta‘minlash uchun jon kuydiradi, bu esa yangiliklarni joriy qilishga 
yordam beradi. Yana shu narsa ham ma‘lumki, mehmonxona tanglikni muvaffaqiyatli 
o‗tkazgandan keyin qarshilik ko‗rsatish qayta tiklanishi mumkin.

---


46 
Yangiliklarga qarshilik ko‗rsatish bo‗xron yaqinlashayotganda uni zaiflashtirishi 
mumkin. Shuning uchun ham, o‗zgarishlarni qilish tashabbuskorlari mehmonxonani 
bo‗lajak tanglikdan oldindan xabardor qilishlari lozim, lekin dastlab ularni odatda 
vahimachilar sifatida qabul qilishlari ham mumkin. Ikkinchi tomondan, tanglikning 
muqarrarligi aniq bo‗lib qolgandan keyin haqiqatdan ham vahima bo‗lishi turgan gap. 
Xuddi ana shunday paytda mehmonxonaning yashab qolishini istaydigan ayrim kishilar 
o‗zgarishlarni qo‗llab-quvvatlaydilar. Mehmonxonaga animlik ko‗zi bilan qarovchilar 
esa tanglikning chuqurlashuviga imkon beradilar. Mehmonxona tanglik holatidan 
chiqish bosqichida turgan paytda esa o‗zgarishlarga qarshilik ko‗rsatishning tiklanishi 
mumkin, bu esa uning barham topishiga yordam beradi. 
Muholifat an‘analarining o‗zgarishlarga ochiq muholifatga o‗tishi mehmonxona 
kuchi markazlarining innovatsion-siyosiy yo‗nalishiga bog‘liq bo‗ladi. Innovatsion 
yo‗nalish deganda o‗z markazining e‘tiqodini himoya qilishga tayyorlik tushuniladi, 
siyosiy yo‗nalish deganda esa o‗z shartlarini boshqalarga tikishtirish uchun 
hokimiyatdan foydalanish nazarda tutiladi. Yangiliklarga qarshilik ko‗rsatish omillariga 
quyidagilar kiradi: 
1) hokimiyat tuzilmalarining kelgusidagi o‗zgarishlarga mos kelmaslik darajasi; 
2) yangiliklarni joriy qilishning uzoqqa cho‗zilishi; 
3) yuqori boshqaruvchilar uchun nufuz va hokimiyatni qo‗ldan boy berish 
xavfining paydo bo‗lishi; 
4) mehmonxona jamoasi uchun o‗zgarishlarning salbiy oqibatlari; 
5) mehmonxonaning omon qolish va rivojlanish maqsadlariga xodimlarning befarq 
qarashi; 
6) siyosiy kuch markazlarida innovatsiya yo‗nalishiga qarshi kurash. 
Novatorlikka to‗siq beruvchi omillarga ma‘muriy rahbarlik va ilmiy-muhandis 
xodimlarning keskin cheklanishi (ajralishi); rahbariyatning ilmiy-innovatsiya jarayonida 
sust ishtirok etishi (yoki ishtirok etmasligi) va bundan rahbariyatning yangi oyalarga 
ishonmasligi kelib chiqadi; muntazam ishning yo‗qligi va yangi g‘oyalar bo‗yicha 
ko‗pgina kelishuvlarning zarurligi, yangiliklarni joriy qilishning borishida yo‗l qo‘yilgan 
kamchiliklar tufayli novatorlarni orqavorotdan hal qilish va boshqalar. 
Shuni aytish kerakki, yirik strategik o‗zgarishlar, shu jumladan kadrlar sohasidagi 
o‗zgarishlar ko‗pincha qarshilik ko‗rsatish sabablarini hisobga olmasdan turib amalga 
oshiriladi. Yangilikning ro‗yobga chiqarilishida to‘siqlar va natijasizlik kelib chiqqan 
hollarda odatda ushbu jarayonni tartibga solish chora-tadbirlari ko‗riladi, qarama-
qarshilik manbasiga nisbatan esa hech narsa qilinmaydi. Zaif tomonlarni aniqlash 
yuzasidan kengashlar o‗tkaziladi, o‗zgarishlarni amalga oshirish tadbirlari belgilanadi, 
ayrim kishilarning muholifatda turganligi bilinmay izsiz qolib ketadi. Kamchiliklarga 
barham berish uchun esa hokimiyat vositalari ishga solinadi: noshukur xodimlar va 
guruhlarga nisbatan choralar ko‗riladi, buyruqlar chiqariladi, jazolar belgilanadi. Bunday 
jarayon garchi samarasiz ko‗rinsa-da, har holda ma‘lum darajada natijalar ham beradi, 
buning uchun o‗zgarishlar tarafdorlari hokimiyatga ega bo‗lishlari darkor. Agar bunday 
hokimiyat bo‗lmas ekan, yoxud ―ta‘sir ko‗rsatish vositalari‖ ishlamas ekan, o‗zgarishlar 
boshi berk ko‗chaga kirib qoladi va mehmonxona yana eski ahvoliga qaytadi.

---


47 
Shuning uchun ham, o‗zgarishlarga nisbatan dushmanlik bilan qarovchi markazlar 
va xodimlarni betaraf qilib qo‗yish uchun doimiy ravishda ish olib borish talab qilinadi. 
Buning uchun yangiliklarni joriy qilishdan oldingi birinchi qadam ―zamin tayyorlash‖ 
yoki yangiliklar uchun start maydonchasini vujudga keltirish maqsadga muvofiqdir. Bu 
kadrlarga oid yangiliklar (KYA)ning dastlabki hozirlik ko‗rish bosqichi bo‗lib, bunda 
o‗zgarishlar jarayoniga start turtkisini berishni ta‘minlashga qodir bo‗lgan hokimiyat 
manbalari yaratiladi. Shu bilan birga, KYA (kadrlarga oid yangiliklar) rejalari ishlab 
chiqiladi, mas‘ul shaxslar, resurslar, o‗zaro yordam ko‗rsatish tarxlari va yangilikni 
amalga oshirish bosqichlari belgilab chiqiladi. Xodimlarning o‗ziga xos xususiyatlari, 
ularning yangiliklarga munosabati va uni to‗xtatish uchun potensial imkoniyatlari bor-
yo‗kligi aniqlanadi, mehmonxonaning o‗zgarishlar sodir bo‗ladigan bo‗linmalari 
belgilanadi. 
Ikkinchi qadam (bosqich) o‗zgarishlarni qo‗llab-quvvatlaydigan yoki qarshilik 
ko‗rsatishi mumkin bo‗lgan yetakchi xodimlarning xulq-atvori, bunday xulq-atvorning 
sabablarini tahlil qilishdir. Bu guruhlarning imkoniyatlari nisbati aniqlanadi, shu asosda 
yangiliklarni qo‗llab-quvvatlovchi va qarshilik ko‗rsatuvchilar belgilab olinadi. 
Uchinchi bosqichda mazkur tarxdan foydalanib, ortiqcha karshilik ko‗rsatishga 
barham berish chora-tadbirlari belgilanadi. Buning uchun o‗zgarishlar oldida qo‗rquvni 
noto‗g‘ri tushunmaslik va uni bo‗rttirib yubormaslik kerak bo‗ladi, xodimlarga 
firmaning faoliyati natijalari uchun o‗zgarishlarning zarurligi, buning oqibatida qulay 
imkoniyatlar paydo bo‗lishi tushuntiriladi. Ayniqsa, qarshilik ko‗rsatish kutilishi 
mumkin bo‗lgan guruhlar va ayrim shaxslarga alohida e‘tibor beriladi. O‗zgarishlarning 
sabablari va oqibatlari, yangilikni joriy qilishdan kutiladigan natijalar haqidagi axborot 
butun mehmonxona bo‗ylab targ‘ib etilishi kerak.
To‗rtinchi bosqichda bu axborotdan o‗zgarish tarafdorlaridan haqiqiy va keng 
miqyosli ―tayanch negizi‖ yaratish uchun foydalaniladi. Agar vaqt imkon bersa, 
firmadagi hokimiyat tarkibida o‗zgarishlar qilinadi. O‗zgarishlardan manfaat oladigan 
xodimlardan guruhlar tuziladi. Bu guruhlarga yangiliklarning potensial tarafdorlaridan 
ham kiritish, ularga o‗zgarishlarni qo‗llab-quvvatlaganliklari uchun mukofot berilishini 
aytish, shuningdek yon berish, moddiy rabatlantirish va boshqa usullardan foydalanib, 
potensial qarshilik ko‗rsatish manbalarini betaraflab qo‗yish lozim bo‗ladi. Yangiliklarni 
joriy qilishning borishi jarayonida, agar vaqt imkon bersa, shunday ustalik bilan yo‗l 
tutish mumkin, ya‘ni o‗zgarishlarni tarafdorlar guruhidan boshlash, ularni durustgina 
rag‘batlantirish va ko‗pchilik o‗rtasida minnatdorchilik bildirish zarur. Ana shu guruhda 
o‗zgarishlarni muvaffaqiyatli o‗tkazib olgandan so‗ng, bu jarayonni boshqa guruhlarga 
ko‗chirish mumkin. KYA rejasiga ta‘limiy va sinab ko‗rish dasturlarini ham kiritish 
kerak.
O‗zgarishlar jarayonini aniq nazorat qilish va unga rahbarlik qilish, uni o‗z vaqtida 
kuchaytirish va susaytirish lozim. Agar yangiliklar ancha ilgarilab ketgan bo‗lsa, 
shuningdek to‘siqlarga uchrayotgan bo‗lsa, bu dasturni vaqtincha to‗xtatib turish va 
kuch-g‘ayratni erishilgan jarayonni yaxshi idrok etishlari va mustahkamlashga e‘tiborni 
qaratish lozim. 
Kadrlarga oid yangiliklarni (Kß) joriy qilish jarayonida rabatlantirishning quyidagi 
aniq shakllaridan foydalanish mumkin: 

---


48 
1) joriy mukofotlar - joriy ish natijalari va KYAni amalga oshirganlik uchun; 
2) start mukofotlari - KYAning yirik bosqichini tashkil etuvchi vazifalar majmuini 
muvaffaqiyatli hal qilganlik uchun; 
3) bosqichma-bosqich mukofotlar - KYAning yirik bosqichini tashkil etuvchi 
vazifalar majmuini muvaffaqiyatli hal qilganlik uchun; 
4) finish mukofotlari - ishning pirovard muvaffaqiyatli natijalari, KYAning loyiha 
parametrlariga erishilganlik uchun; 
5) ekspress - mukofotlar - kadrlar sohasidagi yangi ilmiy g‘oyalar va qarorlar 
uchun, shu jumladan kadrlar bilan ishlash jarayonida vujudga keladigan g‘oyalar va 
qarorlar uchun.