«Ijtimoiy menejment» fanining sillabusi

Global strukturaviy masalalarni boshqarish. 
Tashkiliy 
strukturalar 
o’rtasida global farq bormi? Avstraliya kompaniyalarining strukturasi 
AQShdagilar bilan bir xilmi? Germaniyadagi kompaniyalar Frantsiya yoki 
Meksikadagi kompaniyalarga o’xshash strukturada ishlaydimi? Bugungi biznes 
muhitining global tabiatini inobatga olsak, menejerlar bunday muammolar bilan 
tanish bo’lishlari kerak. Tadqiqotlar shuni ko’rsatmoqdaki, butun dunyodagi 
tashkilotlarning strukturasi bir-biriga o’xshash bo’lishiga qaramasdan, uning ichida 
ishchilarning o’zini tutishi madaniy unikallikka bog’liqdir. Struktura va madaniyat 
o’rtasidagi bunday farq ishning samaradorligiga qanday ta’sir qiladi? 
Strukturalarni o’zgartirish yoki yangilarini qo’llash vaqtida menejerlar yangi 
struktura ishchilarning madaniyatiga qanday ta’sir qilishi borasida o’ylab ko’rishi 
kerak. Bir tadqiqotning ko’rsatishicha, rasmiyatchilik (qoidalar va byurokratik 
mexanizmlar) rivojlanayotgan davlatlarda juda muhim, rivojlangan davlatlarda esa 
keraksizdir.Chunki bunday davlatlarda ishchilar yuqoriroq darajada professional 
ma’lim va malakaga ega bo’ladilar. Boshqa strukturaviy dizayn elementlari ham 
madaniy farqlar ta’siriga uchrashi mumkin. 
Cisco Systems 
kompaniyasining vitse-prezidenti kompaniya ichidagi bir 
necha jamoalar tarkibiga kiradi.Bu kimlar uchundir g’alati tuyulishi mumkin, 
ammo bu CEO Djon T.Chambers tomonidan yaratilgan “web”organizatsion 
strukturasining bir qismidir. Bu struktura shu qadar chalkashki, uni tushuntirish 
uchun oq doska va 15 daqiqa vaqt kerak bo’ladi.Shunga qaramasdan, Chembers bu 
strukturaning foydali jihatlarini tasvirlash uchun 3 ta so’zdan foydalanadi: tezlik, 
malaka va moslashuvchanlik. Uning bu g’oyasi 2001-yili Cisco kompaniyasi 2,2 
mlrd. dollar qarzga kirganida ishlab chiqilgan. Chambers o’za paytda tushundiki, 
kompaniyaning ierarxik strukturasi ularning internet dunyosiga kirishiga to’siq 
bo’lmoqda. Shuning uchun u ijrochi menejerlarni kesishuvchan funktsiyali 
jamoalarga birlashtirdi, chunki bunda qaror qabul qilish jarayoni tezlashardi. 
Avvaliga, menejerlarga bu narsa yoqmadi. Ba’zilar o’zlari uchun notanish bo’lgan 
xodimlar bilan ishlay olmadi. Ba’zilarga esa ularning kompensatsiyasi jamoaning 
xarakatlariga qarab aniqlanishi ma’qul kelmadi. Shunga qaramay, kompaniyada 
qaror qabul qilish jarayoni tezlashdi.Kompaniya menejerlari veb-konferentsiya 
uyushtiruvchi kompaniya – WebEx ni sotib olishlari kerakligini anglashlari uchun 
8 kun vaqt talab etildi xolos. 
Menejerlar o’z kompaniyalari uchun qanday strukturaviy dizayndan 
foydalanishlaridan qat’iy nazar, bu dizayn ishchilarga o’z vazifalarini samarali 
30
Robbins Stephen P.Management / Stephen P. Robbins, Mary Coulter. — 11th ed. R5647 2012 . 298-299-bet. 

---

97 
bajarishga yordam berishi kerak.Bu struktura tashkilot a’zolarining mehnat 
faoliyatini qo’llab-quvvatlashi kerak. 
Ijodiy imitatsiya. «Ijodiy imitatsiya» atamasi mohiyatiga ko’ra, «imitatsiya 
(o’xshatish)» deb nomlanadigan strategiyani tavsiflaydi, chunki tadbirkor kimdir 
qo’l urgan bironta yangilikni amalga oshirishga kirishadi. Shu bilan birga ushbu 
strategiya «ijodiy» ham sanaladi, chunki undan foydalanishga qaror qilgan 
tadbirkor yangilik kiritishning mohiyatini uning muallifidan ham yaxshi tushunadi 
deb taxmin qilinadi. 
Ijodiy imitatsiya strategiyasining ma’nosi quyidagidan iborat: tadbirkor 
kimdir bironta yangilikni, faqat shunga yaqin darajada yaratishini kutib turganday 
bo’ladi. Bunday yangilik paydo bo’lishi bilan, strategiya yoki aniqroq aytadigan 
bo’lsak, bu strategiyani qo’liga qurol qilib olgan kompaniya harakatga kirishadi va 
qisqa vaqtdan keyin xuddi shu, lekin takomillashtirilgan, uning uchun pul to’lashga 
tayyor bo’lgan iste’molchini qondirishga qodir bo’lgan yangilik bilan ishtirok 
etadi. 
Xuddi bundan oldingi strategiya kabi, «ijodiy imitatsiya» strategiyasi bozorda 
ustunlik qilishga bo’lmasada, tarmoqda yoki bozorda yetakchilik qilishga 
yo’naltiriladi. Bunda ushbu strategiya ancha kamroq riskka ega bo’ladi. Ijodiy 
imitator harakat boshlagan paytga kelib, bozor shakllanib bo’lgan va yangilik 
qabul qilingan bo’ladi. Amaliyotda ko’pchilik hollarda shunday vaziyat vujudga 
keladiki, bunda yangilikka talab uning dastlabki yaratuvchisi ega bo’lgan 
imkoniyatlardan ancha katta bo’ladi. 
Shunday bo’lsa ham, bu strategiya riskdan batamom xoli emas. Ijodiy 
imitatorlar o’zini turli muvaffaqiyatsizliklardan sug’urta qilish istagida o’z 
harakatlarini «sochilishi»ga osonlik bilan yo’l qo’yadi. Boshqa bir xavf vaziyatni 
noto’g’ri baholash va bozor munosabatlari nuqtai nazar istiqbolga ega bo’lmagan 
narsani o’xshatish (imitatsiya) hisoblanadi
31
. 
Albatta, shunday bo’lishi mumkinki, kiritilayotgan yangilik muallifi uni 
tijorat darajasigacha o’zi olib boradi va shu tariqa ijodiy imitatsiyaga imkon 
qoldirmaydi. Masalan, «Dyupon» kompaniyasi neylon bilan bog’liq holatda aynan 
shunday yo’l tutgan. Ko’rinib turibdiki, 
ijodiy novator 
boshqalar erishgan 
muvaffaqiyatlardan foydalanadi. Ijodiy imitatsiya bu so’zni odatdagi tushunishdagi 
ma’noda innovatsiya hisoblanmaydi. Ijodiy imitator mahsulot yoki xizmat ixtiro 
qilmaydi; balki ularni takomillashtiradi va joylashtiradi, xolos. O’zining 
boshlang’ich ko’rinishida yangi mahsulot yoki xizmatga ko’pincha nimadir 
yetishmay turadi. Bu mahsulotning qandaydir qo’shimcha xususiyatlari bo’lishi 
mumkin. Bu mahsulot yoki xizmatning biroz o’zgartirilgan varianti biroz 
o’zgargan bozor bilan mos kelishi uchun mahsulot yoki xizmat segmentatsiyasi 
31
Robbins Stephen P.Management / Stephen P. Robbins, Mary Coulter. — 11th ed. R5647 2012 . 280-310-betlar. 

---

98 
bo’lishi mumkin. Bu mahsulotni bozorda to’g’ri joylashtirish ham bo’lishi 
mumkin. 
Qisqacha aytganda, ijodiy imitatsiya hali yo’q bo’lgan narsani to’ldiradi. 
Ijodiy imitatsiya mahsulotdan ko’ra ko’proq bozordan va ishlab chiqaruvichlardan 
ko’ra ko’proq iste’molchilardan boshlanadi. Ijodiy imitatsiya bozorga yo’nalgan 
bo’ladi va bozor qonunlariga amal qiladi. 
Ijodiy imitatsiya strategiyasini tanlagan tadbirkorlarga qo’yiladigan asosiy 
talablar quyidagicha: 
- ijodiy imitatsiya tez o’sadigan bozorni talab qiladi; 
- ijodiy imitatorlar yangi mahsulot yoki xizmat mualliflaridan iste’molchilarni 
tortib olishi bilan muvaffaqiyatga erishadi, ular bu mualliflar tomonidan tashkil 
qilingan, lekin to’liq xizmat ko’rsatilmagan bozorlarga xizmat ko’rsatish bilan 
muvaffaqiyatga erishadilar; 
- ijodiy imitatsiya yangi so’rov yaratmaydi, balki mavjud so’rovni qondiradi. 
Ijodiy imitatsiya strategiyasi bozorda hukmron vaziyatni egallab olishga 
intilishini hisobga olib, u miqyosli va muhim mahsulot, jarayoni yoki xizmatga 
nisbatan ko’proq qo’llanishi mumkin. 
Shaxsiy kompyuterlar ishlab chiqish bo’yicha «IBM» kompaniyasi misolida 
ijody imitatsiya strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirishga misol keltirib 
o’tamiz.
Bunday
kompyuter yaratish 
g’oyasi 
«Apple» 
kompyuteri 
yaratuvchilariga tegishli. «IBM» kompaniyasining kichkina, mustaqil kompyuter 
hech kimga kerak emasligiga ishonchi komil edi – «u tejamkor emas, optimal 
tavsifnomalari yo’q va u qimmat». Boshqacha qilib aytganda, shaxsiy 
kon’yunktura g’oyasi hammaga bema’ni bo’lib tuyulgan. Biroq, bu 
kompyuterlarga talab mavjud bo’lib chiqdi. «IBM» kompaniyasi darhol shaxsiy 
kompyuterlar sohasida etalon bo’lib xizmat qilishi va elektron hisoblash 
mashinalari bozorida hukmron yoki hech bo’lmasa yetakchi vaziyatga bo’lishi 
mumkin bo’lgan mashinalar konstruksiyasi yaratish bo’yicha ishlarga qo’shildi. 
Kompaniyaning sa’y-harakatlari muvaffaqiyat bilan tamomlandi. Atigi ikki yil 
ichida «IBM» shaxsiy kompyuterlar bozorida yetakchi bo’lib oldi va «Apple» 
kompaniyasini ortda qoldirib ketdi. Bundan tashqari, «IBM» shaxsiy 
kompyuterlari ushbu kompyuterlar sinfida haqiqiy etalonga aylandi va «IBM» 
umumiy sotuv hajmida maksimal ulushni egalladi.
32
32
Robbins Stephen P.Management / Stephen P. Robbins, Mary Coulter. — 11th ed. R5647 2012 . 280-310-betlar. 

---

99