‘zbek ist0n respublikasi oliy va ‘rta maxsus ta’lim vazirligi n. M. Ziyavitdinova, Y. M. O‘rinov, Sh. N. Xayitov menejment

Ishlab chiqarishning kuchli va kuchsiz tomonlarini
tahlil 
qilish korxonaning bozor sharoitiga tezroq m oslashishiga, raqobat 
kurashlariga doimo tayyor bo‘lishiga zam in tayyorlaydi.
203

---

Inson resurslariga
oid m uam molarni tahlil qilish nafaqat 
strategik rejalashtirish jaray on i uchun, balki bozor iqtisodiyoti 
sharoitida inson omili o ‘ynaydigan muhim rolni aniqlash uchun 
ham zarurdir. Agar tashkilot malakali xodimlar va aniq maqsad 
sari intiladigan rahbarlarga ega bo‘lsa, unda tashkilot har qanday 
m uqobil strategiyalar sari borishga qodir bo‘ladi.
F irm a holatining n o a n ’anaviy omillari firm aning uzoq 
m uddatli istiqbolda m uvaffaqiyatli faoliyat k o ‘rsatishi uchun 
m uhim aham iyatga ega. B u om illarga m adaniyat va korxona 
nufuzi(im idj) kiradi. Tashkilotdagi atm osfera va undagi ijtimoiy 
m uhit korporatsiya m adaniyati deyiladi. M adaniyat tashkilotdagi 
u rf-odatlam i, m unosabatlam i v a axloqni xarakterlaydi. Firm a imidji 
bu firm a tom onidan xodim lar, m ijozlar va jam oatchilik fikri orqali 
yaratiladigan taassurotlari.
11.4. Asosiy strategik muqobillar
Tashkilot oldida 4 ta asosiy strategik muqobillar mavjud:
1. Cheklangan o ‘sish. Bu strategiyani, asosan barqaror texnologi- 
yaga ega b o ‘lgan korxona rahbarlari tanlashdi. Bunda rivojlanish- 
dagi m aqsad «erishilgan daraja»ga asoslanib o'rnatiladi va sharoit 
o ‘zgarishiga qarab unga tuzatishlar kiritiladi, masalan, inflyatsiyani 
hisobga olgan holda erishiladigan maqsadlarni belgilash. Agar rah- 
bariyat korxonadagi m avjud holatdan qoniqadigan bo‘lsa, u holda is­
tiqbolda ham shunday strategiyani tanlagan bo‘ladi. Bu eng oddiy va 
xatari kam bo'lgan yo ‘ldir.
2. 0 ‘sish. Bu tanlovga eng ko‘p tushadigan muqobildir. Uni 
texnologiyani tez-tez o ‘zgartirib turadigan va korxonani rivojlanti- 
rishda erishilgan daraja k o‘lam ida to‘xtab qolishni emas, balki undan 
ham yuqori darajaga erishishni m o‘ljallaydigan rahbarlar tanlaydi. 
A gar korxona barqaror rivojlanish shvroitida ishlamayotgan bo‘isa, 
bankrotlikka uchrashi hech gap emas. 0 ‘sish ichki va tashqi bo‘lishi 
m um kin. Ichki o ‘sish — bu assortimentning kengayishi. Tashqi 
o ‘sish, m asalan, biron-bir firmani xarid qilib, uni birlashtirib olish.
3. Qisqartirish. Bu ju d a kamdan kam tanlanadigan muqobildir.
204

---

Chunki, bunda korxonani kuchaytirish yoki ishlab chiqarish hajmini 
kamaytirish nazarda tutiladi. Bu strategiyani ko ‘pincha vosita deb 
atashadi. Chunki, korxona faqat nochor holga tushgan sharoitdagina 
bu strategiyani tanlashga m ajbur b o‘ladi. A niqrog‘i, korxona 
rahbarlari quyidagi vaziyatlarda bunday strategiyani tanlashga m ajbur 
bo iish ad i: iqtisodiy tanazzul davrida; korxona ju d a o g ‘ir sharoitga 
tushib, uning ahvoli yom onlashib borayotgan sharoitda; ishlab 
chiqarishni kamaytirish hisobiga. Bunday hollarda butkul tugatilishi 
yoki uning ayrim b o ‘limlarini birlashtirish sodir b o‘ladi.
4. 
Aralash. Bu katta diversifikatsion firmalarda q o ‘llaniladigan 
strategiyadir. Aralash strategiya k o ‘rib utilgan uchala muqobilni 
o ‘zida mujassamlashtiradi. Yirik koф oratsiyalarda am alga oshiriladi. 
Bir vaqtning o ‘zida mazkur korporatsiya doirasida bir turdagi 
faoliyatni qisqartirish, boshqasini esa kengaytirish yoki k o ‘paytirish 
strategiyasi qullanili mumkin.
Strategik muqobillami k o ‘rib chiqqandan keyin, rahbariyat aniq 
bir strategiyani tanlaydi. Firm aning tarmoqdagi m ahsulot holatini 
aniqlash uchun Boston Konsalting guruhi tomonidan qulay uslub ishlab 
chiqilgan. (11,4-chizma). Ushbu m atritsa variantlami shakllantirish va 
boshqaruv qarorlarini tanlashda yordam berishi m um kin.
Strategiya tanlashda BKG m atritsasi qanday rol o ‘ynaydi? Har 
bir kategoriya uchun qanday strategiya tanlash kerak? BK G ning 
aytishicha, bozor ulushini oshirish uchun qisqa m uddatli foydalardan 
voz kechgan tashkilot eng katta uzoq m uddatli foydalarga e g a b o ‘ladi. 
Ya’ni k o ‘proq iste’m olchilam i ja lb qilish uchun m ahsulotni arzon 
narxlarda sotilsa, qisqa m uddatda foyda kichik, yoki z a ra r k o ‘rilsa 
ham , uzoq m uddatda bu strategiya katta foyda olib keladi. Shuning 
uchun tashkilot sog‘in sigirlarni iloji boricha «sog‘ib», ularga boMgan 
investitsiyalam i cheklash kerak. «S og‘in sigirlar»dan olingan 
m ablag‘ni esa yulduzlarga investitsiya qilish kerak. Vaqt o ‘tishi bilan 
«yulduzlar»ning ham bozori to ‘yinadi va ular so g‘in sigirga aylanib 
qoladi. « S o‘roq belgisi» eng katta m uam m oni tu g ‘diradi. U lam i sotib 
yuborish yoki investitsiyani oshirib yulduzlarga aylantirish m um kin. 
Biroq noaniqlik darajasi yuqori b o ‘lgani uchun bunday strategik
205

---

biznes b o ‘lim bilan ishlashda tavakkalchilik ju d a katta boMadi. 
Itlarga kelganda esa, hech qanday strategik m uam mo b o ‘lmaydi; 
bu y e rd a faqat bitta y o ‘l tutsa b o ‘ladi, ulami sotib yuborish kerak. 
B unday tashkilotlardan iloji boricha vaqtliroq qutulish kerak. Ularni 
sotishdan kelgan m ablag‘ni esa so ‘roq belgisi sektorida turgan 
biznes boMimlarga investitsiya qilish lozim deydi BKG. So‘nggi 
yillarda B K G ning korporativ portfolio g ‘oyasidagi kam chiliklar 
yuzaga chiq a boshladi. A vvalam bor tashkilotning strategik biznes 
b o ‘lim larini aytilgan m ezonlar b o ‘yicha ajratish ju d a m ushkul, ko‘p 
h ollarda esa um um an ajratib boMmaydi.
Ikkinchidan, strategik biznes boMimlami m atritsa mezonlari 
b o ‘y ich a ajratib boMgan taqdirda ham korxonalam ing aksariyati «it» 
k ategoriyasiga to ‘g ‘ri kelib qoladi. Uchinchidan, BKG iloji boricha 
tezroq qutulish kerak deb aytgan it kategoriyasidagi bizneslar 
kirim i am aliyotda bozor ulushi katta boMgan raqobatchilardan ham 
yuqoriroq boMdi. G ‘oya zam irda qurilgan nazariyaning am aliyotda 
o ‘z o ‘m in i topishi g ‘oyaning qanchalik haqiqatga yaqinligiga 
bogMiq. Bundan tashqari, davrlar almashib borishi bilan inson 
hayotidagi qadriyatlar va ularning mohiyati o ‘zgarib borishi sababli 
bir davrda to ‘g ‘ri boMgan g ‘oya ikkinchi davr uchun mutlaqo to ‘g ‘ri 
kelm aydi.